Scenario Planning

Cuándo aporta valor

Es útil cuando hay una incertidumbre de fondo (no simples variaciones estadísticas alrededor de lo esperado) y hay decisiones de medio o largo plazo, de gran calado o difíciles de revertir. Por ejemplo:

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

La planificación por escenarios construye un número reducido de futuros plausibles, coherentes por dentro y distintos entre sí, para poner a prueba las decisiones de la empresa frente a cada uno de ellos.

Su propósito no es acertar el futuro, sino:

• hacer visibles los supuestos que la dirección da por hechos sin decirlo;
• ampliar el abanico de futuros que la dirección considera posibles;
• identificar decisiones robustas, que funcionan en varios escenarios, y decisiones contingentes, que solo funcionan si se cumple uno;
• definir señales tempranas que indiquen hacia qué escenario se está avanzando.

El visual resume el método en dos bloques. A la izquierda (1), los cuatro pasos para construir los escenarios: la pregunta, los factores, los dos factores más inciertos y su cruce. Al lado, un ejemplo ilustrativo: una empresa industrial que va a ampliar su fábrica duda entre hacerlo con la tecnología actual o con una planta eficiente y limpia, más cara, y prueba las dos opciones en los cuatro escenarios que salen de cruzar el coste de la energía con las exigencias ambientales de los clientes. La segunda opción funciona en los cuatro; la primera, solo en uno. A la derecha (2), lo que se obtiene: decisiones robustas, contingentes y desaconsejadas, y señales tempranas con su umbral.

Los elementos del método

Cómo es un buen escenario

• Plausible: podría ocurrir, aunque no guste.
• Coherente por dentro: sus elementos no se contradicen.
• Distinto: aporta algo que los demás no contemplan.
• Relevante para la decisión: cambia lo que habría que hacer.
• No es una previsión: en el enfoque de esta ficha no lleva una probabilidad asignada. Conviene decirlo expresamente para evitar que el comité elija «el suyo» y descarte el resto.

Qué se obtiene

El resultado útil no son las narrativas. Son tres listas:

1. Decisiones que tomaríamos en cualquier caso (robustas): se ejecutan ya.
2. Decisiones que dependen del escenario (contingentes): se preparan, con un disparador definido.
3. Decisiones que no deberíamos tomar: solo funcionan en un futuro concreto y poco seguro.

Qué no es

• No es una previsión (forecast). Una previsión proyecta una evolución esperada, con un valor central: un solo futuro. Los escenarios trabajan varios futuros plausibles y, en el enfoque de esta ficha, sin asignarles probabilidad.
• No es un análisis de sensibilidad. La sensibilidad cambia una o pocas variables de un modelo. Los escenarios cambian el conjunto de condiciones de forma coherente.
• No es un plan de contingencia. Un plan de contingencia prevé la respuesta ante un suceso concreto. Los escenarios construyen contextos completos, no sucesos aislados.
• No es todo el trabajo de exploración del futuro. Strategic Foresight es una disciplina más amplia, con vigilancia continua y horizonte largo; los escenarios son una de sus técnicas (ver Entender en esa ficha).

Cómo aplicarla

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   Acordar la pregunta focal y el horizonte

   Qué decisión o ámbito se pone a prueba y a qué plazo. Entregable: la pregunta focal y el horizonte, escritos y acordados por la dirección.

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   Recoger material

   PESTEL, estructura del sector, entrevistas internas y externas, datos históricos de las variables clave. Entregable: el material de partida reunido.

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   Listar las fuerzas motrices y clasificarlas

   Separar las predeterminadas de las inciertas. Entregable: la lista de fuerzas clasificadas (ver «Selección de incertidumbres críticas» en el kit).

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   Seleccionar las incertidumbres críticas

   Por su impacto y su grado de incertidumbre. Es el paso que más determina la calidad del ejercicio. Entregable: las incertidumbres elegidas como base de los escenarios; si se usa la matriz, dos ejes independientes entre sí.

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   Construir los escenarios

   Con la matriz de dos ejes o con narrativas, y escribirlos: una o dos páginas por escenario. Entregable: una ficha por escenario (ver «Ficha de escenario» en el kit).

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   Poner a prueba las decisiones

   Las actuales y las previstas, en cada escenario: ¿qué pasaría con nuestro plan si ocurriera esto? Entregable: el efecto del plan actual en cada escenario.

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   Clasificar las decisiones

   En robustas, contingentes y desaconsejadas. Entregable: la tabla de decisiones, con el disparador de cada decisión contingente (ver «Tabla de decisiones» en el kit).

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   Definir las señales tempranas

   Indicadores que se puedan observar, cada uno con su umbral y su responsable. Entregable: el cuadro de señales tempranas con responsables.

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   Integrar en la gestión

   El comité revisa las señales y los escenarios se actualizan cuando cambian las condiciones. Entregable: la revisión de señales incorporada a la agenda del comité.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Consume tiempo de la dirección y exige una facilitación competente.
• La calidad depende de la selección de incertidumbres, que es un juicio.
• No elimina la sorpresa: solo amplía el abanico de lo que se ha pensado.
• Su efecto sobre los resultados es difícil de medir. Conviene presentarlo como un método para preparar decisiones, no como una herramienta con retorno demostrado.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Strategic Foresight → si hace falta una exploración del futuro más amplia y continua, de la que los escenarios son una técnica.
• Decision Analysis → si las probabilidades sí se pueden estimar con fundamento; complementa el trabajo de escenarios.

Origen y evolución

La planificación por escenarios no tiene un autor único.

• La práctica empresarial moderna se asocia sobre todo al trabajo de Pierre Wack y su equipo en Royal Dutch Shell, entre las décadas de 1960 y 1980.
• Wack la expuso en dos artículos de Harvard Business Review en 1985.
• Antes de la crisis del petróleo de 1973, el equipo de Shell trabajó con escenarios que contemplaban una fuerte subida del precio del crudo. Cuando llegó la crisis, la compañía estaba preparada para actuar: por ejemplo, ya había empezado a transformar más fuelóleo pesado en productos ligeros, una inversión costosa que resultó muy rentable cuando subieron los precios de esos productos.
• Se apoya en trabajos previos sobre futuros alternativos, entre ellos los de Herman Kahn en RAND y en el Hudson Institute. En 1967, el equipo de Shell empezó estudios a largo plazo con el Hudson Institute, fundado por Kahn.
• Autores posteriores sistematizaron el método. Entre ellos, Peter Schwartz (1991), con una sistematización en la que se apoya buena parte de la práctica posterior, y Kees van der Heijden (1996), que plantea los escenarios como conversación estratégica y proceso de aprendizaje.

Su ámbito es universal, con mayor utilidad en sectores expuestos a una incertidumbre de fondo.