BCG Growth-Share Matrix

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

No usarla, o no como herramienta principal, en estos casos:

Qué es

Una herramienta de cartera. Sitúa cada negocio o producto en una cuadrícula de dos ejes y, a partir de esa posición, razona quién genera caja y quién la consume.

Los dos ejes

Los cuatro cuadrantes

La lógica económica del modelo

La matriz no es una clasificación arbitraria. Descansa sobre dos relaciones que BCG sostenía:

• Crecimiento equivale a necesidad de inversión. En un mercado en expansión, mantener la posición exige financiar capacidad, existencias, crédito a clientes y esfuerzo comercial. El crecimiento consume caja aunque el negocio sea rentable.
• Cuota relativa equivale a capacidad de generar caja. Aquí entra la curva de experiencia, concepto de la propia BCG: el coste por unidad tiende a bajar con la experiencia acumulada. Henderson (1968) lo cuantificó: el coste suele bajar entre un 20 % y un 30 % cada vez que se duplica la producción acumulada. El competidor con más cuota acumula más experiencia, tiene costes menores y obtiene más margen. Henderson lo dice en 1970 de forma directa: margen alto y cuota alta van juntos.

De ahí el movimiento esperado en el modelo:

• un interrogante en el que se invierte con decisión puede convertirse en estrella;
• una estrella, cuando su mercado madura, se convierte en vaca lechera;
• la caja de las vacas lecheras financia a las estrellas y a los interrogantes seleccionados;
• los perros son, en esa lectura, el destino de lo que no alcanzó el liderazgo a tiempo.

El tamaño de la burbuja

La representación habitual dibuja cada negocio como un círculo proporcional a su facturación.

Diferencia con GE/McKinsey

Es la comparación central de la cartera de negocios.

Qué no es

• No es una decisión. La etiqueta del cuadrante no decide nada.
• No analiza rentabilidad, ventaja competitiva ni creación de valor. No mide el retorno sobre el capital, no explica de dónde viene la ventaja y no dice si el negocio gana su coste de capital.
• No es un diagnóstico completo. Es un punto de partida, no una conclusión.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir las unidades de análisis

   Negocios, productos o categorías comparables y separables en recursos: que se puedan financiar o desinvertir por sí solos. Si no lo son, la matriz no ayuda a decidir.

2. 2

   Definir el mercado de cada unidad

   Es el paso crítico y el más fácil de manipular (ver Limitaciones). La definición y el tamaño del mercado pueden venir de Market Sizing.

3. 3

   Estimar la cuota propia y la del mayor competidor

   En ese mercado, y calcular la cuota relativa como cociente.

4. 4

   Estimar el crecimiento del mercado y fijar el umbral

   Con fuente declarada, y con el umbral de corte justificado.

5. 5

   Situar las unidades en la matriz

   Dimensionar el círculo por la magnitud más informativa y decir cuál es.

6. 6

   Leer el equilibrio de la cartera

   ¿Hay fuente de caja suficiente? ¿Hay futuro? ¿Está todo concentrado en un cuadrante?

7. 7

   Contrastar cada posición con su economía real

   Rentabilidad, capital empleado, tendencia. Aquí la matriz deja de decidir y empieza el análisis.

8. 8

   Decidir y registrar el argumento

   Sobre todo cuando la decisión se aparta de lo que sugiere el cuadrante. Apartarse es legítimo; no argumentarlo, no.

Se trabaja con rangos y se declara la confianza. Cuando el orden de magnitud no está claro, se dice, en lugar de dibujar un punto.

Dos ejemplos de cartera

En los dos casos, la etiqueta abrió la conversación, pero la decisión salió de la economía real de cada línea.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Solo usa dos variables. Es su virtud —se compara todo de inmediato— y su límite principal. Dos dimensiones no describen ni el atractivo de un mercado ni la fortaleza de una posición.
• La relación entre cuota y rentabilidad no es universal. El vínculo entre cuota relativa, escala, experiencia y margen se cumple en unos sectores y no en otros. Darlo por supuesto es el error conceptual más costoso del modelo.
• Las fronteras del mercado pueden estar mal definidas. Toda la posición horizontal depende de cómo se defina el mercado, y esa definición es discrecional. Si se estrecha lo suficiente, cualquier negocio es líder. Es el punto por el que la herramienta se manipula con más frecuencia, casi siempre sin mala fe.
• Crecimiento no equivale a atractivo. Un mercado que crece puede ser estructuralmente poco rentable o tener el beneficio concentrado en otro eslabón de la cadena (Five Forces, Profit Pools).
• Cuota no equivale automáticamente a ventaja competitiva. Se puede ser líder sin nada defendible: la cuota es un resultado y la ventaja es lo que la sostiene (VRIO / Resource-Based View).
• Riesgo de decisiones mecánicas. Un uso literal lleva a invertir en todo lo que cae arriba a la izquierda y a desinvertir en todo lo que cae abajo a la derecha, sin mirar la economía de cada caso.
• Las posiciones competitivas son menos estables. En buena parte de los sectores actuales las posiciones se mueven mucho más deprisa que cuando se formuló el modelo. Eso acorta la vida útil de una fotografía de cartera (ver la revisión de BCG de 2014 en Profundizar).

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• VRIO / Resource-Based View → si queremos saber si la cuota se apoya en algo defendible: distingue el liderazgo con ventaja del liderazgo sin ella.
• Three Horizons → si hay que incorporar lo que todavía no es un negocio; la matriz BCG solo ordena negocios existentes.
• Portfolio of Initiatives → si se quiere seguir la recomendación de BCG de 2014 de tratar los interrogantes como experimentos, que se acerca a este terreno.
• Ansoff Matrix → si la pregunta es hacia dónde crecer; Ansoff da direcciones de crecimiento y la matriz BCG prioriza entre negocios ya existentes.
• Product Portfolio Management → si el mismo tipo de decisión se toma en el nivel de producto.

Origen y evolución

La matriz nace en Boston Consulting Group. La propia firma describe su creación como un esfuerzo colectivo:

• el primer esbozo es de Alan Zakon, después consejero delegado de BCG, refinado con colegas;
• Bruce D. Henderson popularizó el concepto en el ensayo «The Product Portfolio» (BCG Perspectives, 1970).

Por eso no procede atribuir la matriz a un único autor ni fijar 1970 como fecha de invención: 1970 es la fecha de la formulación que la difundió.

Es uno de los instrumentos de cartera más conocidos y difundidos del management. Según BCG, llegó a utilizarla en torno a la mitad de las empresas del Fortune 500. Sigue siendo material central en la enseñanza de estrategia.

Nombre de los cuadrantes. En el texto de Henderson de 1970 la categoría de baja cuota y bajo crecimiento se llama «pets». BCG la sigue describiendo así en su documentación histórica, y señala que se representa habitualmente con un perro. La denominación «dogs», hoy universal, es de uso posterior. Esta ficha conserva ambos nombres y no atribuye «dogs» al texto original.

Curva de experiencia. Es un concepto desarrollado por la propia BCG y la base de la relación entre cuota y coste que sostiene el modelo. Henderson la presentó en 1968 («The Experience Curve»). No se desarrolla en esta ficha.

Qué sabemos sobre su solidez

La propia BCG revisó la herramienta en 2014. Lo que concluye, sin añadir ni exagerar:

• No la declara obsoleta. Ante la pregunta de si la matriz ha perdido valor, la firma responde que no, sino al contrario. Sostiene que sigue siendo relevante, aunque debe adaptarse al ritmo actual.
• EvidenciaLa cuota de mercado ha perdido poder para predecir el rendimiento sostenido. En 2012, la parte del beneficio total que se llevaban las vacas lecheras era un 25 % menor que en 1982.
• EvidenciaEl paso entre cuadrantes se ha acelerado. Entre 2008 y 2012 las empresas recorrieron los cuadrantes más deprisa que entre 1988 y 1992, y el tiempo medio en un cuadrante se redujo a la mitad: de unos cuatro años en 1992 a menos de dos en 2012. Ocurrió en el 75 % de los sectores. El análisis se apoya en las compañías cotizadas estadounidenses entre 1980 y 2012, a través de la base Compustat.
• Propone usarla de otro modo: acelerar los ciclos de decisión; aumentar el número de interrogantes tratándolos como experimentos rápidos y baratos; seleccionar con rigor en qué se persevera; y medir la economía de esa experimentación. Es un paso de la asignación estática a la experimentación continua.

Otros estudios matizan su uso:

• EvidenciaPuede empeorar las decisiones si se usa como regla. En 27 experimentos con 1.015 participantes de seis países, se pidió elegir entre una inversión que duplicaba el capital y otra que perdía la mitad. Sin la matriz, eligió la peor el 44,7 %; después de ver la matriz BCG, el 63,5 %; y entre quienes la usaron en su análisis, el 86,8 % (Armstrong y Brodie, 1994).
• EvidenciaSeguir la lógica de cartera no garantiza valor para el accionista. Slater y Zwirlein (1992) encontraron que las estrategias de inversión coherentes con los modelos de cartera se asociaban a rentabilidades para el accionista por debajo de la media.
• EvidenciaLos perros no son necesariamente desechables. En negocios de productos industriales, el perro medio generaba caja, y los más rentables necesitaban poco capital, tenían un foco estrecho, alta calidad y precios moderados (Hambrick y MacMillan, 1982).