Five Forces — Porter

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

La rentabilidad de una empresa no depende solo de lo bien que gestione su negocio. También depende de cómo funciona el mercado en el que compite.

Michael E. Porter propuso analizar ese mercado a través de cinco fuerzas. Juntas ayudan a entender:

• quién tiene poder;
• quién puede presionar los precios o los costes;
• quién se queda con el valor que genera el sector.

El objetivo no es concluir si un mercado es «bueno» o «malo», sino qué fuerzas explican cuánto se gana en él y qué podemos hacer al respecto.

El visual resume la ficha. Arriba a la izquierda (1), las cinco fuerzas, cuándo es fuerte cada una y por dónde presiona: el precio, el coste o la inversión. A la derecha (2), el resultado: la rentabilidad estructural del mercado. Abajo a la izquierda (3), tres claves para hacer bien el análisis. A la derecha (4), qué hacer con él.

Las cinco fuerzas

Cómo afectan al negocio

Al final, las cinco fuerzas afectan a tres cosas:

1. Cuánto podemos cobrar.
2. Cuánto nos cuesta competir.
3. Cuánto tenemos que invertir para estar en el mercado y seguir en él.

Lo que resulta de todo ello es la rentabilidad estructural: lo que el mercado permite ganar de forma sostenida por cómo funciona, con independencia de lo bien o mal que lo haga una empresa concreta.

Porter recomienda medirla comparando lo que se gana con el dinero que hay que tener invertido para competir (el capital invertido) y con lo que cuesta ese dinero (el coste del capital: la rentabilidad que exigen accionistas y financiadores), y no solo como margen sobre ventas. La razón es sencilla: la inversión que exige competir también forma parte del problema.

Qué no es

• No es PESTEL. La economía, la demografía o la regulación solo cuentan si cambian alguna de las cinco fuerzas. Para el entorno general está PESTEL.
• No es un análisis de competidores. No sirve para entender a una empresa concreta: para eso están Competitor Analysis y Strategic Groups.
• No analiza nuestra empresa. No explica por qué una compañía gana más que sus rivales dentro del mismo mercado; eso es ventaja competitiva (Value Chain, VRIO / Resource-Based View).
• No es una checklist. Enumerar factores sin concluir nada sobre rentabilidad es el uso fallido más frecuente.
• El crecimiento, la tecnología, la regulación o los productos complementarios no son fuerzas. Influyen en ellas, para bien o para mal. Pregunta siempre: ¿a través de qué fuerza actúa este factor?

Tres cosas importantes para hacer bien el análisis

• Qué producto y qué necesidad. Demasiado amplio («alimentación») da un análisis genérico; demasiado estrecho («nuestra gama») deja fuera la competencia real.
• Qué geografía. La competencia puede ser local (hormigón, servicios de proximidad), nacional o global (componentes industriales). Si los precios, los competidores y las condiciones de dos zonas apenas se influyen entre sí, probablemente conviene analizarlas como mercados distintos.
• Qué eslabón de la cadena. Fabricante, distribuidor, instalador y prescriptor son negocios con estructura y rentabilidad distintas aunque compartan producto final.
• Qué segmentos. Gran cuenta y pyme, marca propia y marca del distribuidor, primer equipo y recambio pueden funcionar de forma muy distinta. Si es así, se analizan por separado.

• Qué cambia y por qué: tecnología, digitalización y venta directa, concentración de clientes o proveedores, entrada de capital (fondos, consolidadores), regulación, sostenibilidad, competencia internacional.
• Cambio de fondo o ruido: una subida de materias primas no cambia cómo funciona el mercado; una concentración de la distribución, sí.
• Qué podemos hacer: Porter señala tres respuestas:
  • situarnos donde las fuerzas son más débiles;
  • influir en el equilibrio: subir barreras, aumentar lo que le cuesta al cliente cambiar, reducir el poder de un proveedor con alternativas, cambiar el eje de competencia;
  • anticipar el cambio antes que los rivales.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir el mercado

   Producto, geografía, eslabón de la cadena y segmentos. Escribirlo en una frase y validarlo con la dirección. Si hay segmentos muy distintos, decidir cuáles se analizan por separado.

2. 2

   Entender cómo se mueve el dinero

   Quién compra a quién y con qué márgenes aproximados en cada eslabón. Es una forma práctica de empezar, porque enseña pronto dónde se está quedando el valor. Si hace falta más detalle, Profit Pools ayuda a ver dónde se gana el dinero a lo largo de la cadena.

3. 3

   Reunir información

   Datos, fuentes públicas y conversaciones que permitan analizar cada fuerza con hechos (ver el consejo práctico al final de esta secuencia).

4. 4

   Analizar las cinco fuerzas

   Para cada una: qué factores están presentes, qué datos lo sostienen, qué intensidad tiene y si afecta a precios, costes o inversión.

5. 5

   Identificar las fuerzas dominantes

   Normalmente dos o tres factores explican la mayor parte de la rentabilidad del sector. Hay que nombrarlos.

6. 6

   Contrastar con los datos económicos

   Comparar las conclusiones con los márgenes y la rentabilidad reales del sector. Si el análisis dice que debería ser rentable y no lo es, falta algo: revisar cómo se ha definido el mercado, si sobra capacidad o cómo se comportan los competidores.

7. 7

   Mirar hacia delante

   Qué fuerzas se están haciendo más fuertes o más débiles, por qué y en qué plazo. Si la incertidumbre es alta, apoyarse en escenarios.

8. 8

   Extraer implicaciones

   Para cada fuerza dominante: qué significa para nuestra posición, qué podemos evitar, reducir o influir y qué exige en capacidades o inversión.

9. 9

   Conectar el diagnóstico con decisiones

   Dónde competir (segmentos, geografías, eslabón), cómo competir (coste, diferenciación o foco: Generic Strategies) y a qué renunciamos. El análisis debe terminar en opciones, no en un diagnóstico.

Errores frecuentes

Limitaciones

• No genera por sí sola una estrategia. Describe el terreno de juego; decidir es otro paso (Playing to Win / Strategy Choice Cascade, Strategy Kernel).
• No explica por qué una empresa concreta obtiene mejores resultados que otras del mismo mercado.
• Funciona peor cuando las fronteras del mercado son muy inciertas o el sector se está redefiniendo.
• Capta mejor la competencia que la cooperación: trata las relaciones como un reparto de valor y ve peor los ecosistemas y las alianzas.
• No recoge los efectos de red. En las plataformas que conectan a dos grupos de clientes, como compradores y vendedores, cada usuario nuevo hace la plataforma más valiosa para los demás. Ahí algunas fuerzas pueden sumar valor en lugar de restarlo, algo que el marco no contempla (Van Alstyne, Parker y Choudary, 2016). Para estos casos está Platform Strategy & Network Effects.
• Exige información de competidores, clientes y proveedores que no siempre existe, sobre todo en empresas medianas; obliga a trabajar con conversaciones y estimaciones, dichas como tales.
• Necesita criterio: el mismo dato puede leerse de formas distintas. El valor está en la interpretación, no en el formato.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Profit Pools → si queremos saber dónde se gana el dinero a lo largo de la cadena.
• PESTEL → si necesitamos entender cambios del entorno; hay que traducirlos a fuerzas antes de concluir.
• Scenario Planning → si hay mucha incertidumbre sobre cómo evolucionará el mercado.

Origen y evolución

Porter formuló el marco en How Competitive Forces Shape Strategy (Harvard Business Review, 1979) y lo desarrolló en su libro Competitive Strategy (1980), donde lo integra con los grupos estratégicos, el análisis de competidores y las estrategias genéricas.

En 2008 publicó una revisión ampliada, The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Harvard Business Review). Aporta tres cosas útiles:

• una descripción más ordenada de lo que determina cada fuerza, incluidas las siete fuentes de barreras de entrada y la reacción esperada de las empresas instaladas;
• una advertencia sobre factores que se confunden con fuerzas: el crecimiento del sector, la tecnología, la regulación y los productos complementarios influyen en las fuerzas, para bien o para mal, pero no son fuerzas;
• el énfasis en que el análisis debe terminar en implicaciones estratégicas, no en una descripción.

Complementarios. Brandenburger y Nalebuff incorporaron a quienes venden productos complementarios en su «red de valor» (The Right Game, Harvard Business Review, 1995; Co-opetition, 1996); por eso se habla a menudo de los complementarios como una «sexta fuerza». Es una extensión posterior, no parte del marco de Porter, que en 2008 los trata como un factor que afecta a las cinco fuerzas. Conviene analizarlos cuando el valor de un producto depende de otro (software y hardware, vehículo eléctrico y red de recarga), diciendo siempre de dónde procede la idea.

Productos conectados (2014). Porter, con James Heppelmann, aplicó el marco a los productos que se conectan a internet y generan datos: maquinaria, vehículos, electrodomésticos. Concluyen que el efecto depende de cada sector, pero que las cinco fuerzas cambian. Las barreras de entrada suben por el coste fijo del software y de los datos. La competencia puede pasar del precio a los servicios y la personalización. Aparecen proveedores nuevos con mucho poder: sensores, software, conectividad y datos. Y las fronteras del sector se amplían: el fabricante de tractores pasa a competir en algo más amplio, que todas las máquinas de la explotación agrícola funcionen juntas de la forma más eficiente.

Qué sabemos sobre su solidez

Five Forces procede de la economía industrial, que estudia cómo la estructura de un sector condiciona el comportamiento y los resultados de sus empresas.

• EvidenciaLas diferencias de rentabilidad media entre sectores son persistentes. Esto respalda la idea de que la estructura del mercado importa.
• EvidenciaUna parte importante de las diferencias de rentabilidad se explica por diferencias entre empresas de un mismo sector, no por el sector. Es decir: el mercado condiciona el resultado de una empresa, pero no lo determina. (Es un debate académico clásico sobre el peso del sector frente al de la empresa; la ficha no entra en la discusión metodológica.)
• EvidenciaLas cifras más citadas. McGahan y Porter (1997) atribuyen al sector en torno al 19 % de las diferencias de rentabilidad entre negocios y a la propia empresa, en torno al 32 %. Un metaanálisis de 16 estudios (Vanneste, 2017) confirma que la empresa pesa bastante más que el sector: solo el negocio explica más de cuatro veces lo que explica el sector. Pero en las empresas con resultados intermedios dentro de su sector, que son la mayoría, el sector pesa más que los factores propios de cada empresa; solo en las líderes y en las rezagadas pesa más la empresa (Hawawini, Subramanian y Verdin, 2003). Para la mayoría de empresas, entender el mercado sigue siendo esencial.
• Límites señalados por la crítica. Los más útiles son prácticos: el marco supone que las fronteras del sector son razonablemente estables, se aplica peor con mucha incertidumbre o en sectores que se están reconfigurando, y no dice qué hacer: describe el mercado, no genera la estrategia (entre otros, Coyne y Subramaniam, 1996; Grundy, 2006).