GE/McKinsey Portfolio Matrix

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Una herramienta para asignar y priorizar recursos en una cartera. Sitúa cada unidad de negocio en una cuadrícula de nueve celdas (tres por tres) según dos dimensiones:

• Atractivo de la industria: qué tan bueno es el terreno, con independencia de quiénes seamos.
• Fortaleza competitiva de la unidad de negocio: qué tan bien estamos situados nosotros en ese terreno.

McKinsey la describe como su herramienta estándar de análisis de cartera: cada unidad se sitúa según el atractivo de su industria y su fortaleza competitiva.

Su rasgo distintivo frente a herramientas anteriores es que ninguno de los dos ejes es una sola variable. El atractivo no se reduce al crecimiento del mercado, ni la posición a la cuota. Los dos son valoraciones de varios criterios a la vez (multicriterio), que el equipo directivo debe construir y justificar.

El visual resume el modelo. A la izquierda, la matriz: cada negocio se sitúa según el atractivo de su mercado y su fortaleza competitiva, y la diagonal orienta la prioridad: invertir y crecer, invertir de forma selectiva, o generar caja, vender o salir. A la derecha, cómo se construye y cómo se usa: ejemplos de criterios para cada eje, cómo valorar cada negocio y las decisiones en las que debe acabar el ejercicio.

Los dos ejes

Cada eje es un juicio compuesto: resume varios criterios en una valoración. Los criterios se eligen para cada caso; no hay una lista canónica.

Las nueve celdas y la diagonal

La lectura que documenta McKinsey toma como referencia la diagonal de la cuadrícula, que separa las combinaciones más favorables de atractivo y fortaleza de las menos favorables:

• Por encima de la diagonal: unidades candidatas a inversión y crecimiento.
• Sobre la diagonal: unidades candidatas a inversión selectiva (gestión selectiva).
• Por debajo de la diagonal: unidades que conviene cosechar o gestionar para generar caja, vender o liquidar, según el caso.

La lectura es de asignación relativa, no de sentencia. Dice dónde debería ir el dinero adicional, no qué negocio es bueno o malo.

El punto débil: pasar de los criterios a la posición

El paso de los criterios a una posición en la matriz es el punto débil de la herramienta. Es por donde se cuela la falsa precisión: pesos inventados, escalas de uno a diez sin referencia y un decimal final que nadie puede defender.

Ponderar los dos ejes exige juicio. La puntuación no es un resultado objetivo: es el registro ordenado de un juicio directivo. Presentarla de otro modo es el principal riesgo de esta herramienta. En «Aplicar», el apartado «Cómo valorar cada negocio» propone unas condiciones mínimas para hacerlo sin falsa precisión.

Unidad de análisis

La matriz nació para las unidades estratégicas de negocio de corporaciones con varios negocios. Ese es su ámbito original y el contexto en el que se formuló.

Si no se pueden financiar o desinvertir por separado, la matriz no ayuda a decidir.

La misma lógica, otras decisiones

La matriz nació para comparar los negocios de una corporación. Pero su pregunta de fondo sirve para otras decisiones: ¿qué atractivo tiene cada opción y qué fuerza tenemos, o podemos llegar a tener, para aprovecharla?

En la práctica, esta lógica se usa también para priorizar clientes, países, productos y oportunidades. Son adaptaciones, no el modelo original. Funcionan cuando las opciones son comparables, compiten por los mismos recursos y hay una decisión real que tomar.

El visual muestra las cuatro adaptaciones. En cada una cambian lo que se compara, el nombre de los dos ejes y lo que se decide; la pregunta de fondo y la lectura de la diagonal son las mismas.

Qué no es

• No es un diagnóstico de por qué un negocio va bien o mal. Es una foto relativa para repartir recursos.
• No es la matriz BCG (BCG Growth-Share Matrix). La BCG es anterior y más simple: usa dos variables, crecimiento del mercado y cuota relativa, con una lógica explícita de generación y consumo de caja. La GE/McKinsey es multicriterio: más rica y más ajustable, pero también más dependiente del juicio y más fácil de manipular.
• No es un algoritmo. El número que se coloca en cada eje es un juicio ordenado, no una medición.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir la unidad de análisis

   Comprobar que las unidades son comparables y que se pueden asignar recursos a cada una por separado. Antes, dejar claro qué decisión debe salir del ejercicio y qué recurso escaso se va a repartir: dinero, personas, tiempo del equipo comercial, capacidad o tiempo de la dirección. Sin eso, la matriz acaba siendo un gráfico sin consecuencias.

2. 2

   Acordar los criterios y, si se decide ponderar, justificar los pesos

   Se hace en comité, antes de cualquier valoración.

3. 3

   Reunir el dato disponible para cada criterio

   Decir abiertamente dónde no lo hay.

4. 4

   Valorar primero en individual y después en común

   Las diferencias entre las valoraciones individuales son información valiosa: señalan dónde el comité no comparte la lectura del negocio.

5. 5

   Situar las unidades y comprobar la sensibilidad a los pesos

   Ver qué unidades cambian de celda si cambian los pesos.

6. 6

   Traducir la posición a decisiones de recursos

   Usar la lectura de la diagonal (invertir y crecer, invertir de forma selectiva, gestionar para caja, vender o liquidar) como punto de partida, no como veredicto. Decidir dinero, personas, tiempo de la dirección, y también qué se deja de hacer.

7. 7

   Explicar las decisiones que se apartan de la matriz

   Si un negocio recibe una decisión distinta de la que sugiere su posición respecto a la diagonal, se deja por escrito por qué: qué dato, qué relación con otros negocios o qué mejora posible la justifica.

Cómo valorar cada negocio

1. Pocos criterios. Entre tres y cinco por eje, elegidos y aprobados por el comité antes de ver ningún resultado.
2. Cada criterio con su definición y su fuente de dato. Si no hay dato ni forma razonable de estimarlo, el criterio no entra.
3. Una escala corta y con referencias claras. Por ejemplo alto, medio y bajo, con la descripción de qué significa cada nivel en ese criterio concreto. Es mejor que una escala numérica amplia que aparenta precisión.
4. La ponderación no es obligatoria. Si se pondera, los pesos deben ser explícitos, discutidos y registrados con la razón de cada uno, y pasar la prueba de sensibilidad. Si el comité no puede justificar un peso, es que el criterio no es importante. Cuando no hay base razonable para ponderar, es mejor trabajar de forma cualitativa por bandas que inventar pesos para dar aspecto de cálculo a un juicio.
5. Prueba de sensibilidad cuando se hayan usado pesos. Cambiar los pesos dentro de un rango razonable y comprobar qué unidades cambian de celda. Las que se mueven con facilidad no están clasificadas: están en discusión, y así deben presentarse.
6. La posición se presenta como zona, no como punto. Un negocio «en la banda alta de atractivo, con posición intermedia» comunica lo que se sabe. Un 7,4 sobre 10 comunica algo que no se sabe.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Es estática. Refleja el momento, no la trayectoria.
• Depende del juicio de quien valora y es sensible a la política interna, porque cada responsable defiende su unidad.
• No dice cómo mejorar la posición. Solo dice dónde se está.
• Ignora las relaciones entre negocios: clientes compartidos, costes comunes, marca común. A veces son la razón principal para mantener una unidad poco atractiva.
• Trata los negocios como activos independientes, como toda herramienta de cartera. Rara vez lo son.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• BCG Growth-Share Matrix → si queremos una lectura más simple, con una lógica explícita de caja. Resuelven preguntas relacionadas con lógicas distintas y se usan bien en secuencia.
• Ansoff Matrix → si la pregunta es hacia dónde crecer; Ansoff da direcciones de crecimiento, mientras que esta matriz prioriza entre negocios existentes.
• Three Horizons → si hay que incorporar lo que todavía no es negocio; esta matriz ordena lo que ya lo es.
• Parenting Advantage → si queremos preguntar lo que la matriz no pregunta: qué aporta la matriz corporativa a cada unidad.
• Product Portfolio Management → si la misma decisión de reparto se toma en el nivel de producto.
• Brand Architecture → si la decisión se toma en el nivel de marca.
• Customer Segmentation → si la matriz se usa para priorizar clientes: conviene segmentar antes, para que los clientes que se comparan sean de verdad comparables.
• Sales Funnel & Sales Pipeline → si se usa para priorizar oportunidades comerciales: la matriz ordena dónde poner el esfuerzo; el pipeline sigue cada oportunidad hasta el cierre.

Origen y evolución

La matriz fue desarrollada por General Electric con McKinsey & Company a principios de los años setenta. Es posterior a la matriz crecimiento-cuota de BCG y nació como respuesta a sus limitaciones en una compañía con decenas de unidades de negocio.

No consta una autoría individual documentada. Esta ficha no se la atribuye a nadie.

Su ámbito original eran las unidades estratégicas de negocio de corporaciones con varios negocios. La extensión a categorías, líneas de producto, geografías o segmentos es una adaptación práctica posterior. La aplicación a carteras de clientes se desarrolló en el marketing industrial a principios de los años ochenta (Fiocca, 1982; Campbell y Cunningham, 1983).

Las listas de criterios y los esquemas de ponderación que circulan en manuales y en material de consultoría son elaboraciones posteriores de origen diverso. No se atribuyen aquí ni se presentan como parte del marco original.