Granularity of Growth

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un enfoque que parte de una idea sencilla: el crecimiento total de una empresa es un promedio que oculta la información que importa. Por eso las decisiones de crecimiento deben tomarse a un nivel de detalle mucho mayor del habitual: segmentos, categorías, geografías, canales, clientes o micromercados, según el negocio. Un micromercado es una porción pequeña del mercado —por ejemplo, un producto en una provincia— con un comportamiento propio.

Se apoya en dos ideas:

1. Descomponer el crecimiento en sus fuentes. El crecimiento viene de tres orígenes distintos, que exigen decisiones distintas.
2. Bajar el nivel de análisis. Trabajar sobre la unidad más pequeña en la que la empresa puede tomar una decisión distinta.

El visual resume la ficha. Arriba a la izquierda (1), las tres fuentes del crecimiento y lo que aporta cada una en la gran empresa media: estar en mercados que crecen, comprar otras empresas y quitar clientes a la competencia. A la derecha (2), un ejemplo de por qué hay que mirar por dentro: una empresa que crece un 4 % tiene productos y zonas que crecen un 15 % y otros que caen. Abajo a la izquierda (3), las dos preguntas que se hacen en cada micromercado: si el mercado crece y si crecemos más o menos que él. A la derecha (4), cómo pasar del análisis a mover recursos.

Las tres fuentes del crecimiento

Bajar el nivel de análisis

No hay un nivel correcto para todas las empresas. El criterio práctico es la unidad más pequeña sobre la que la empresa puede asignar un recurso o tomar una decisión distinta. Por ejemplo:

• en una empresa industrial puede ser producto × provincia;
• en consumo, categoría × cadena × formato;
• en servicios B2B, sector del cliente × tamaño × región.

Cómo se descompone el crecimiento pasado

Sobre una serie de tres a cinco años, se separa para cada unidad:

• el crecimiento del mercado en el que está esa unidad;
• el crecimiento de la empresa en esa unidad;
• la diferencia entre los dos, que es ganancia o pérdida de cuota;
• y, aparte, lo aportado por adquisiciones.

De ahí sale el cuadro que cambia la conversación: cuánto crecimos porque el mercado creció y cuánto porque lo hicimos mejor.

Los bolsillos de crecimiento

Un bolsillo de crecimiento es una unidad donde el mercado crece de forma apreciable y donde, además, tenemos derecho a jugar: presencia, capacidad de servir y una propuesta creíble.

Cruzar el crecimiento de cada micromercado con nuestra posición separa cuatro situaciones:

• crecemos con el mercado;
• perdemos terreno en un mercado que crece: es lo más urgente;
• ganamos cuota en un mercado plano;
• estamos donde no deberíamos estar.

De la granularidad a la decisión

El resultado que importa no es el análisis: es la reasignación. Cobertura comercial, inversión de marketing, gama, capacidad de servicio y objetivos por equipo se rehacen según dónde esté la oportunidad, no según el histórico.

Qué no es

Es una manera de leer el crecimiento propio con suficiente detalle para poder decidir. No hay que confundirla con otras herramientas:

• No es dimensionamiento de mercado. Market Sizing estima el tamaño de un mercado mirando hacia fuera. Granularity of Growth descompone el crecimiento propio y lo compara con el de cada micromercado. Uno responde cuánto hay; el otro, de dónde vino lo nuestro y dónde está la oportunidad.
• No es segmentación de clientes. Customer Segmentation agrupa clientes por comportamiento o necesidad para dirigirse a ellos. La granularidad divide el negocio para asignar recursos. Pueden compartir el mismo corte, pero responden a preguntas distintas.
• No es un método de portfolio corporativo. GE/McKinsey Portfolio Matrix prioriza unidades de negocio ya consolidadas; la granularidad trabaja por debajo de ese nivel, dentro de cada una.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir la unidad de análisis

   Comprobar que a ese nivel hay dato y que hay una decisión posible.

2. 2

   Construir la serie histórica de ventas por unidad

   De tres a cinco años.

3. 3

   Estimar el crecimiento de mercado por unidad

   Declarar la fuente y el grado de confianza.

4. 4

   Descomponer el crecimiento

   Separar crecimiento de mercado, cuota y adquisiciones.

5. 5

   Mapear los bolsillos

   Cruzar el crecimiento de cada micromercado con nuestra posición.

6. 6

   Contrastar los bolsillos con el reparto actual de recursos comerciales

   Este contraste es el hallazgo habitual.

7. 7

   Reasignar y fijar objetivos por unidad

   Objetivos distintos por unidad, no un porcentaje común.

8. 8

   Instalar el seguimiento al mismo nivel

   Si no, el ejercicio se pierde en el siguiente ciclo.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Exige datos. Necesita ventas bien estructuradas y estimaciones de mercado que en muchos sectores no existen.
• Mira hacia atrás. Explica de dónde vino el crecimiento; proyectarlo hacia delante requiere supuestos adicionales.
• No incorpora la rentabilidad. Un mapa de bolsillos sin cruce con el margen puede llevar a perseguir crecimiento que no deja dinero.
• La evidencia original procede de grandes compañías. El trabajo posterior de la propia McKinsey muestra que en empresas menores la ganancia de cuota pesa bastante más. La lógica del análisis se traslada; las conclusiones sobre el peso de cada fuente, no.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Five Forces → si un bolsillo atractivo y en crecimiento puede ser estructuralmente malo; conviene contrastarlo.
• Market Sizing → si hace falta estimar cuánto mide un micromercado.
• Customer Segmentation → si el corte por unidades puede compartirse con la segmentación de clientes.
• GE/McKinsey Portfolio Matrix → si antes hay que priorizar las unidades de negocio consolidadas dentro de las que se trabaja.
• Sales Force Effectiveness → si el resultado obliga a cambiar cómo se reparte el equipo comercial entre zonas, clientes o productos.

Origen y evolución

El enfoque procede de Patrick Viguerie, Sven Smit y Mehrdad Baghai, a partir de una investigación desarrollada en McKinsey & Company. Se publicó en 2007 y Wiley lo editó como libro en 2008, con el título The Granularity of Growth: How to Identify the Sources of Growth and Drive Enduring Company Performance.

El libro propone descomponer el crecimiento en tres fuentes: impulso de cartera, fusiones y adquisiciones, y ganancia de cuota.

Después, McKinsey amplió el estudio: pasó de unas 400 compañías en 2007 a más de 700, incorporando compañías menores, y desglosó los resultados por tramo de facturación.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaEl artículo que presentó el enfoque (Baghai, Smit y Viguerie, McKinsey Quarterly, 2007) analizó el crecimiento de más de 200 grandes empresas de todo el mundo entre 1999 y 2005. Concluye que la ganancia de cuota es rara vez el motor principal del crecimiento en ese grupo: pesan más en qué segmentos se está y qué se adquiere que cuánta cuota se gana.
• EvidenciaEl hallazgo no es igual para todos los tamaños de empresa. En la ampliación posterior, al desglosar por facturación el patrón cambia. En las compañías más pequeñas, tomando como corte las de menos de unos 1.000 millones de dólares de ingresos, la ganancia de cuota aporta cerca de cuatro puntos porcentuales de crecimiento anual, frente a una contribución muy pequeña o incluso negativa en las compañías grandes.
• EvidenciaEn el artículo de 2007, la gran empresa media creció un 8,6 % al año: 5,5 puntos por el crecimiento de sus mercados, 3,0 por adquisiciones y solo 0,1 por ganar cuota.
• EvidenciaUna actualización posterior de la consultora McKinsey (Atsmon, 2017), con cientos de grandes empresas a lo largo de una década, da un reparto parecido: de 8,7 puntos de crecimiento anual, 5,4 vinieron del mercado, unos 2,5 de adquisiciones y 0,8 de ganar cuota. Solo el 13 % de las empresas logró más de un 5 % de crecimiento anual ganando cuota, y los movimientos agresivos para quitar clientes suelen provocar la reacción de los competidores.
• El consejo original —que el impulso de cartera y las adquisiciones pesan más que ganar cuota— sigue valiendo para las grandes compañías, que suelen tener cuotas significativas en mercados razonablemente maduros. No se puede trasladar sin más a una empresa menor.

La evidencia se presenta como una regularidad observada, no como una ley general, y con el desglose por tamaño de empresa que la propia McKinsey documentó después. Las cifras de contribución de cada fuente varían entre las distintas publicaciones de McKinsey según la muestra y el período; esta ficha no fija un reparto único.