Marketing Planning — plan de marketing estratégico
Ordena el paso del diagnóstico del mercado a objetivos, estrategias y presupuesto de marketing a tres o cinco años, y solo después al plan anual que los ejecuta.
¿Qué productos y mercados vamos a priorizar en los próximos años, con qué estrategias y recursos, y cómo se traduce eso en el plan del primer año?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
En muchas empresas, lo que se llama «plan de marketing» es un presupuesto de ventas para el año siguiente, una previsión que extrapola el año actual y una lista de acciones: ferias, catálogo, campañas, web. Nadie ha decidido antes en qué productos y mercados se quiere crecer, ni por qué.
Marketing Planning es el proceso para hacerlo en el orden correcto. Primero se analiza el mercado y la posición propia. Después se fijan objetivos en productos y mercados para varios años y las estrategias para alcanzarlos. Solo al final se escribe el plan del primer año, con sus acciones, responsables y costes.
La formulación de referencia es la de Malcolm McDonald, de Cranfield School of Management: un proceso de diez pasos agrupados en cuatro fases.
Señales de que puede hacer falta:
- el plan de marketing se reduce a un presupuesto y a un calendario de acciones;
- los objetivos de ventas se calculan sumando un porcentaje al año anterior;
- marketing y ventas trabajan con prioridades distintas y cada uno defiende las suyas;
- se reparte el esfuerzo por igual entre todos los productos y todos los clientes;
- la dirección aprueba el presupuesto sin haber discutido qué mercados son prioritarios.
Cuándo aporta valor
- Preparar el plan de marketing de una unidad de negocio para los próximos tres a cinco años.
- Traducir un plan estratégico de empresa ya aprobado en objetivos y estrategias de marketing.
- Ordenar el ciclo anual de planificación, para que el presupuesto salga de la estrategia y no al revés.
- Poner de acuerdo a dirección general, marketing y ventas sobre qué productos y mercados son prioritarios.
- Reasignar recursos comerciales y de marketing entre segmentos, líneas o geografías.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si la empresa todavía no ha decidido dónde quiere competir. El plan de marketing parte de unos objetivos de empresa. Si no existen, primero hay que tomar esas decisiones: Playing to Win / Strategy Choice Cascade o Strategy Kernel.
- Si solo hace falta planificar un lanzamiento o una entrada en un mercado concreto. Un plan de salida al mercado es más directo: Go-to-Market Strategy.
- Si el problema es la ejecución comercial (cobertura, productividad del equipo, organización de ventas). Para eso está Sales Force Effectiveness.
- Si el mercado es tan nuevo que no se pueden fijar objetivos a varios años con un mínimo de base. Conviene trabajar con escenarios (Scenario Planning) o con experimentos (Lean Startup) y planificar cuando haya datos.
- Si lo que se necesita es seguir la ejecución de la estrategia en toda la empresa. Los sistemas de objetivos y seguimiento lo hacen mejor: OKR o Balanced Scorecard + Strategy Map.
Entender
Qué es
McDonald define la planificación de marketing como una secuencia lógica de actividades que lleva a fijar objetivos de marketing y a formular planes para alcanzarlos. Su propósito es identificar y crear ventaja competitiva, no rellenar un documento.
El visual resume cómo se elabora un plan de marketing. Arriba, de dónde salen los objetivos: los de la empresa, los de marketing y los del año, y qué plan fija cada uno. Debajo, los dos planes: el plan estratégico de marketing, de tres a cinco años (análisis, objetivos, estrategia y previsión), y el plan anual que pone en marcha su primer año (objetivos del año, plan de acción, presupuesto y seguimiento). Abajo, un aviso: el presupuesto debe responder a la estrategia, no repetir el del año anterior.
El proceso da lugar a dos planes distintos, que se escriben en un orden fijo:
| Plan estratégico de marketing | Plan táctico (plan anual) | |
|---|---|---|
| Horizonte | Más allá del próximo ejercicio; normalmente de tres a cinco años | Un año o menos |
| Qué contiene | Situación, supuestos, objetivos en productos y mercados, estrategias y previsiones financieras | Calendario y coste de las acciones concretas, con responsables |
| Pregunta que responde | ¿Dónde vamos a crecer y cómo vamos a competir? | ¿Qué hacemos este año, quién, cuándo y con qué dinero? |
| Cuándo se escribe | Primero | Después, y derivado del estratégico |
Cómo encaja en el plan estratégico de la empresa
El plan de marketing no sustituye al plan estratégico de la empresa. Vive dentro de él.
- La dirección fija la misión y los objetivos de la empresa, normalmente financieros.
- El plan de marketing responde a una pregunta más concreta: con qué productos y en qué mercados se van a conseguir esos objetivos.
- Los objetivos de marketing tienen que ser coherentes con los de la empresa. Si el análisis dice que no se pueden alcanzar, el proceso debe devolver esa información a la dirección, no esconderla.
Por eso los dos primeros pasos del proceso (misión y objetivos de la empresa) son en realidad entradas: el plan de marketing los recoge, no los inventa.
Tres niveles de objetivos
Un plan de marketing bien hecho encadena tres niveles de objetivos. Cada uno lo fija un plan distinto, y cada uno explica cómo se llega al anterior:
| Nivel | Qué dice | Quién lo fija | Horizonte |
|---|---|---|---|
| Objetivos de empresa | Las grandes metas: cuánto quiere crecer la empresa en ventas, beneficio y rentabilidad, y en qué negocios quiere estar. | Plan estratégico de la empresa | Varios años |
| Objetivos de marketing | Cómo contribuye marketing a esas metas: qué productos vender, en qué mercados y con qué posición de marca. | Plan estratégico de marketing | De tres a cinco años |
| Objetivos del año | El tramo de este año, con cifras e indicadores para seguirlo. | Plan anual de marketing | Un año |
Objetivos cuantitativos y cualitativos. Los objetivos de marketing pueden ser de dos tipos:
- Cuantitativos: se expresan en cifras para cada año. Ventas, cuota de mercado, margen y número de clientes, por producto y por mercado.
- Cualitativos: posicionamiento, notoriedad e imagen de marca, satisfacción y fidelidad de los clientes. También se miden, normalmente con estudios de mercado o encuestas a clientes.
La distinción entre objetivos cuantitativos y cualitativos es habitual en los manuales de planificación de marketing en español, como el de Sainz de Vicuña (El plan de marketing en la práctica, ESIC). McDonald es más estricto: para él, los objetivos de marketing son solo los de productos y mercados, y la notoriedad o la imagen son medios para conseguirlos (se explica en el paso 6).
Las cuatro fases y los diez pasos
McDonald organiza el proceso en diez pasos agrupados en cuatro fases. La numeración sigue su esquema. El proceso termina en un ciclo de medición y revisión que alimenta el plan siguiente.
| Fase | Pasos |
|---|---|
| Fase 1. Fijar metas | 1. Misión · 2. Objetivos de la empresa |
| Fase 2. Revisar la situación | 3. Auditoría de marketing · 4. Análisis DAFO · 5. Supuestos |
| Fase 3. Formular la estrategia | 6. Objetivos y estrategias de marketing · 7. Estimar los resultados esperados · 8. Identificar planes y combinaciones alternativos |
| Fase 4. Asignar recursos y hacer seguimiento | 9. Presupuesto · 10. Programa detallado de ejecución del primer año |
Misión
Qué es la unidad de negocio, para quién existe y en qué negocio compite. No es un eslogan: delimita el campo en el que el plan va a buscar crecimiento.
Objetivos de la empresa
Lo que la empresa quiere conseguir en el horizonte del plan, normalmente en términos financieros: ventas, beneficio, rentabilidad. Vienen del plan estratégico de la empresa.
Implicación práctica: son la vara de medir del plan. Todo lo que viene después debe explicar cómo se contribuye a ellos.
Auditoría de marketing
McDonald la define como una revisión sistemática, crítica e imparcial de todos los factores externos e internos que han afectado a los resultados comerciales de la organización. Lo externo incluye el entorno, el mercado, los clientes y la competencia; lo interno, las ventas, los márgenes, los productos y la propia actividad de marketing.
La auditoría es el trabajo de fondo. No se incluye en el plan: el plan recoge solo sus conclusiones.
Qué mirar: evolución del mercado y de sus segmentos, necesidades y comportamiento de compra, competidores, resultados propios por producto y por segmento, precios y márgenes.
Análisis DAFO
Resume lo que la auditoría ha encontrado, de forma que se capte de un vistazo lo esencial del negocio. La herramienta se explica en DAFO / SWOT + CAME / TOWS. McDonald recomienda hacerlo por cada segmento de importancia crítica, no un DAFO general de toda la empresa.
Supuestos
Los supuestos clave son las condiciones futuras, sobre todo externas, que afectarán de forma importante a los objetivos: evolución de la demanda, precios de materias primas, movimientos de competidores, regulación. McDonald pide que sean pocos y explícitos, y que cada uno vaya acompañado de su implicación para el plan.
Pregunta para pensar: si este supuesto resulta falso, ¿qué parte del plan deja de valer?
Objetivos y estrategias de marketing
Es el corazón del plan. McDonald distingue con claridad:
- Objetivos de marketing: se refieren solo a productos y mercados. Qué se va a vender y a quién, medido en volumen, valor, cuota o beneficio. Aquí encaja la lógica de la Ansoff Matrix: productos actuales o nuevos en mercados actuales o nuevos.
- Estrategias de marketing: son los medios para alcanzar esos objetivos. Se expresan en las grandes políticas de producto, precio, distribución y comunicación (Marketing Mix).
McDonald apoya este paso en el análisis de la brecha entre lo que la empresa quiere conseguir y lo que conseguiría siguiendo igual, y en una visión de cartera que ayuda a decidir qué productos o segmentos ofrecen mejores oportunidades.
Estimar los resultados esperados
Se calcula qué resultados producirán las estrategias elegidas: ventas, márgenes, cuota. Es la comprobación de que el plan cierra la brecha con los objetivos de la empresa.
Identificar planes y combinaciones alternativos
Si los resultados estimados no alcanzan los objetivos, o si los supuestos son frágiles, se estudian otras combinaciones de productos, mercados y políticas de marketing. El paso obliga a comparar opciones antes de comprometer recursos.
Presupuesto
Se cuantifica el coste de ejecutar las estrategias y se contrasta con los ingresos que se esperan. El presupuesto es consecuencia de la estrategia, no su punto de partida.
Cómo se suele fijar el presupuesto de marketing. Los manuales de marketing describen varios métodos:
- Porcentaje sobre ventas: un porcentaje fijo de las ventas del año anterior o de las previstas. Es sencillo, pero no tiene en cuenta los cambios del mercado.
- Lo que se puede gastar: lo que la empresa cree que se puede permitir.
- Paridad competitiva: gastar en línea con lo que gastan los competidores.
- Histórico: repetir el presupuesto del año anterior, con algún ajuste.
- Por objetivos y tareas: primero se fijan los objetivos; después, las acciones necesarias para conseguirlos; y, por último, lo que cuesta cada una. Se considera el más lógico, porque liga el gasto a lo que se quiere conseguir, y es el que corresponde a un plan de marketing bien hecho.
Programa detallado de ejecución del primer año
El plan táctico: el primer año del plan estratégico convertido en acciones concretas, con calendario, responsables y coste. Es el único tramo del plan que se detalla a este nivel.
Implicación práctica: si una acción del plan anual no se puede relacionar con un objetivo y una estrategia del plan estratégico, hay que preguntarse por qué está ahí.
Las diez barreras que documentó McDonald
A partir de su investigación en Cranfield, McDonald describió las razones por las que muchas empresas no consiguen planificar su marketing, aunque sepan qué hay que hacer. Las enumera así (el orden es el suyo y no indica importancia). La explicación de una línea es una lectura de Biblioteca Management:
- Confundir táctica y estrategia: se planifican acciones del año sin decidir antes dónde competir.
- Aislar el marketing de las operaciones: el plan se hace en un departamento y el resto de la empresa no lo asume.
- Confundir la función de marketing con el concepto de marketing: se reduce el marketing a comunicación en lugar de a la orientación de toda la empresa al mercado.
- Barreras organizativas: la estructura no está organizada en torno a los mercados, o las unidades de negocio están mal definidas.
- Falta de análisis en profundidad: se planifica con opiniones y datos superficiales.
- Confundir el proceso con el resultado: se cree que el objetivo es el documento, no las decisiones.
- Falta de conocimientos y habilidades: quienes planifican no dominan las herramientas.
- Falta de un enfoque sistemático: cada unidad planifica a su manera, sin un proceso común.
- No priorizar los objetivos: todo es importante y los recursos se reparten por igual.
- Culturas corporativas hostiles: la dirección no apoya el proceso o el estilo de la empresa lo frena.
Qué no es
- No es un presupuesto ni una previsión de ventas. El presupuesto es el paso 9; la previsión es una entrada. McDonald observó que muchas empresas confunden planificar con prever y presupuestar.
- No es el plan estratégico de la empresa. Parte de sus objetivos y los concreta en productos y mercados.
- No es una recopilación de análisis. La auditoría no va en el plan; el plan recoge conclusiones, supuestos, objetivos y estrategias.
- No es un documento anual que se archiva. Termina en un ciclo de medición y revisión.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Decidir para qué unidad se hace el plan
Una unidad de negocio, una línea o un mercado con clientes, competidores y decisiones propias. Un plan para «toda la empresa» en un grupo con negocios muy distintos suele ser demasiado genérico.
- 2
Organizar el proceso antes de empezar
Quién participa, quién decide, qué información hace falta y en qué momento del ciclo presupuestario se aprueba. Dar un papel activo a dirección general, ventas y finanzas, no solo a marketing.
- 3
Recoger la misión y los objetivos de la empresa
Pasos 1 y 2. Escribirlos tal como los ha fijado la dirección y señalar lo que no está claro.
- 4
Hacer la auditoría con datos y por segmentos
Paso 3. Ventas, márgenes y evolución por producto y por segmento; mercado, clientes y competidores. La auditoría queda como documento de trabajo.
- 5
Resumir en un DAFO
Paso 4. Con DAFO / SWOT + CAME / TOWS: solo lo que cambia las decisiones; uno por segmento si los segmentos son muy distintos.
- 6
Escribir pocos supuestos, con su implicación
Paso 5. Los que, si fallan, obligarían a cambiar el plan.
- 7
Fijar los objetivos de marketing
Paso 6. Medir la brecha entre lo que se quiere conseguir y lo que se conseguiría siguiendo igual, y decidir con qué combinaciones de producto y mercado se cierra. Añadir los objetivos cualitativos (posicionamiento, notoriedad e imagen de marca, satisfacción y fidelidad), con su forma de medirlos.
- 8
Definir las estrategias y comparar alternativas
Pasos 6, 7 y 8. Para cada objetivo, las políticas de producto, precio, distribución y comunicación; estimar resultados; si no cierran la brecha, probar otras combinaciones.
- 9
Presupuestar desde las estrategias
Paso 9. Calcular lo que cuesta ejecutar lo decidido, no repartir el presupuesto del año anterior.
- 10
Escribir el plan estratégico y, después, el plan del primer año
Paso 10. El plan estratégico corto y claro; el plan anual con acciones, responsables, calendario y coste, cada una ligada a un objetivo. Coordinar el plan anual con el plan de ventas: mismos objetivos, segmentos y calendario.
- 11
Medir y revisar
Seguir resultados y supuestos a lo largo del año. Si un supuesto clave falla, revisar la estrategia, no solo las acciones.
Kit práctico
Índice del plan estratégico de marketing
McDonald propone que el plan estratégico de una unidad de negocio contenga estos apartados, y que sea breve:
- Misión de la unidad de negocio.
- Resumen de resultados.
- Resumen de previsiones financieras.
- Visión general del mercado.
- Análisis DAFO de los principales productos y segmentos.
- Resumen de cartera (qué productos o segmentos ofrecen más oportunidades).
- Supuestos generales.
- Objetivos y estrategias de marketing.
- Previsiones financieras a tres años.
Tabla de supuestos clave
Formato de dos columnas, como propone McDonald, con una tercera columna de seguimiento añadida por Biblioteca Management:
| Supuesto clave | Implicación para el plan | Señal que vigilaremos |
|---|---|---|
Plantilla de objetivos y estrategias
| Producto / línea | Mercado / segmento | Objetivo (volumen, valor, cuota o margen) | Estrategia (producto, precio, distribución, comunicación) | Resultado estimado | Alternativa estudiada |
|---|---|---|---|---|---|
Los objetivos cualitativos (posicionamiento, notoriedad e imagen de marca, satisfacción y fidelidad) se pueden añadir en la misma fila o en una tabla aparte, siempre con su forma de medirlos.
Preguntas de control antes de aprobar el plan
- ¿Se ha escrito el plan estratégico antes que el plan anual?
- ¿Cada objetivo cuantitativo dice qué producto y qué mercado, y cada objetivo cualitativo cómo se va a medir?
- ¿Los objetivos, sumados, cierran la brecha con los objetivos de la empresa? Si no, ¿se ha dicho a la dirección?
- ¿Los supuestos son pocos, explícitos y con su implicación?
- ¿El presupuesto sale de las estrategias o del año anterior?
- ¿Cada acción del plan anual se puede ligar a un objetivo?
- ¿El plan anual de marketing y el plan de ventas comparten objetivos, segmentos y calendario?
- ¿Está claro quién mide qué y cuándo se revisa?
Ejemplo de una buena conclusión
Una conclusión así dice dónde crecer, a qué se renuncia y qué supuesto sostiene el plan. Veinte objetivos de igual peso, no.
Ejemplo de consumo: de los objetivos de empresa al plan del año
Vende sobre todo a restaurantes de su provincia y crece poco.
- Objetivos de empresa (plan estratégico de la bodega, a cuatro años): duplicar las ventas sin perder rentabilidad.
- Objetivos de marketing (plan estratégico de marketing, a cuatro años). Cuantitativos: entrar en las cadenas de supermercados de su comunidad con dos vinos de gama media y que la tienda online llegue al 10 % de las ventas. Cualitativos: que la marca se asocie a vinos de pequeñas parcelas de su zona y doblar su notoriedad entre los consumidores de 30 a 50 años de su comunidad, medida con una encuesta anual.
- Estrategia: dos vinos pensados para el supermercado, con precio de gama media; una etiqueta que cuente el origen de cada parcela; visitas y catas en la bodega para dar a conocer la marca; y una suscripción trimestral en la tienda online.
- Plan del primer año: acuerdo con una cadena, catas en veinte tiendas, programa de visitas a la bodega y lanzamiento de la suscripción. Cada acción, con responsable, fecha y coste. El presupuesto sale de esas acciones, y el equipo comercial trabaja con los mismos objetivos: abrir la cadena y mantener los restaurantes.
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Empezar por el plan anual | El plan extrapola el pasado y no decide dónde crecer. | Escribir primero el plan estratégico; derivar el anual. |
| Confundir plan con presupuesto | Se discuten cifras sin haber discutido prioridades. | Presupuestar al final, desde las estrategias. |
| Confundir objetivos con acciones | «Lanzar una web» o «digitalizarnos» ocupan el lugar de los objetivos. | Cada objetivo dice qué se quiere lograr, en qué producto, mercado o público, y cómo se mide. |
| Un DAFO genérico | Listas que valen para cualquier empresa y no ayudan a elegir. | Solo lo que cambia las decisiones (DAFO / SWOT + CAME / TOWS); uno por segmento si los segmentos son muy distintos. |
| Supuestos implícitos | Nadie sabe por qué el plan deja de valer cuando cambia el entorno. | Pocos supuestos, escritos, con su implicación. |
| No priorizar | Todo es objetivo y los recursos se reparten por igual. | Pocas combinaciones prioritarias y renuncias explícitas. |
| Plan de un departamento | Ventas y operaciones no lo asumen. | Implicar desde el principio a dirección general, ventas y finanzas. |
| Plan de marketing y plan de ventas por separado | Marketing hace campañas que ventas no aprovecha, y ventas persigue clientes que el plan no prioriza. | Mismos objetivos, segmentos y calendario; cada acción de marketing, ligada a lo que ventas tiene que conseguir. |
| Plan que se archiva | Nadie revisa si los supuestos se cumplen. | Fijar medición y revisión desde el primer día. |
Limitaciones
- Depende de que existan objetivos de empresa claros. Si la dirección no ha decidido, el plan de marketing hereda esa falta de rumbo.
- Puede volverse un ritual. Un proceso muy formal corre el riesgo de producir documentos en lugar de decisiones, justo la confusión entre proceso y resultado que McDonald describe.
- Funciona peor con mucha incertidumbre. Fijar objetivos de tres a cinco años en mercados que cambian muy deprisa exige apoyarse en escenarios y revisar a menudo.
- La calidad depende del análisis. Con datos pobres por segmento, el proceso da una apariencia de rigor que no tiene.
- La planificación formal no es pensamiento estratégico. Ordena y formaliza decisiones; no garantiza que sean buenas (ver la crítica de Mintzberg en «Profundizar»).
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
En GLR Partners, el plan de marketing es uno de los ejes principales de nuestros proyectos de transformación comercial y de Go-to-Market, que trabajamos con nuestro Modelo Go-to-Market GLR Partners. Nos ayuda a ordenar el trabajo en dos tiempos: el plan estratégico marca el rumbo de toda la transformación, a varios años, y el plan anual lo convierte en lo que hay que hacer en cada ejercicio.
Además, trabajamos el plan de ventas con una metodología muy estructurada y lo integramos por completo con el plan de marketing. La razón es sencilla: salvo en lo corporativo y en lo que es puramente marca (incluida la marca como empleador y el branding interno), la mayor parte del plan de marketing tiene que estar orientada a generar negocio, es decir, a vender.
Por eso los dos planes comparten los mismos objetivos, los mismos clientes y segmentos prioritarios y el mismo calendario. Cada acción de marketing tiene que ayudar a lo que el equipo comercial debe conseguir, y el equipo comercial tiene que aprovechar lo que hace marketing.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
Marketing Planning se sitúa entre la estrategia de la empresa y la ejecución comercial. Recibe los objetivos del plan estratégico de empresa y los convierte en objetivos y estrategias de marketing, un presupuesto y un plan del primer año. Es el proceso que ordena otras herramientas, no un sustituto de ellas.
La lógica del orden sigue la del propio proceso: primero se fijan las elecciones de la empresa; después se analiza y se resume la situación; luego se deciden objetivos en productos y mercados y las estrategias para alcanzarlos; y por último se integra todo en el plan y en el presupuesto.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Playing to Win / Strategy Choice Cascade
- 2PESTEL y Customer Segmentation
- 3DAFO / SWOT + CAME / TOWS
- 4Ansoff Matrix
- 5STP y Marketing Mix
- 6Marketing Planning
-
1
Playing to Win / Strategy Choice Cascade
Fija las elecciones de la empresa (dónde jugar y cómo ganar) que el plan de marketing recoge en la fase 1.
-
2
PESTEL y Customer Segmentation
Alimentan la auditoría de marketing: entorno, mercado y segmentos.
-
3
Resume la auditoría por segmento clave y empieza a convertirla en opciones.
-
4
Ordena los objetivos de marketing como combinaciones de productos y mercados.
-
5
Concretan a qué segmentos se dirige cada objetivo, con qué posicionamiento y con qué políticas de producto, precio, distribución y comunicación.
-
6
Marketing Planning esta herramienta
Integra todo en el plan estratégico de marketing, estima resultados, compara alternativas, fija el presupuesto y deriva el plan del primer año.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- GE/McKinsey Portfolio Matrix → si hay que priorizar muchos productos o segmentos por atractivo y posición; McDonald usa una matriz de cartera de esta lógica para el resumen de cartera.
- Market Sizing → si los objetivos de volumen necesitan una base sólida de tamaño de mercado.
- Scenario Planning → si los supuestos clave son muy inciertos.
- Go-to-Market Strategy → si un objetivo exige entrar en un mercado o lanzar una oferta nueva.
- OKR o Balanced Scorecard + Strategy Map → si hay que conectar los objetivos de marketing con el sistema de seguimiento de la empresa.
- Sales Force Effectiveness → si hay que convertir los objetivos del plan en un plan de ventas: cobertura, organización y productividad del equipo comercial.
Profundizar
Origen y evolución
La planificación de marketing como práctica no tiene un autor único: forma parte de la tradición de la planificación estratégica y de los manuales de dirección de marketing. Su formulación de referencia como proceso detallado es la de Malcolm McDonald, profesor de marketing en Cranfield School of Management y antiguo directivo de marketing en la industria.
- 1984. Primera edición de Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them. El libro ha tenido ediciones sucesivas: 1989, 1995, 1999, 2002 y 2007.
- 1989. McDonald publica Ten barriers to marketing planning en el Journal of Marketing Management, a partir de su investigación sobre cómo planifican las empresas. Una versión con el mismo título aparece en el Journal of Services Marketing en 1990.
- 1996. Revisa el estado de la cuestión en Strategic marketing planning: Theory, practice and research agendas (Journal of Marketing Management).
- 2011. Séptima edición de Marketing Plans, ya con Hugh Wilson como coautor (Wiley).
- 2016 y 2024. Octava edición (nuevo subtítulo: How to prepare them, how to profit from them) y novena, con Hugh Wilson y Dave Chaffey, que incorpora marketing digital, omnicanalidad y sostenibilidad.
El proceso de diez pasos. En los textos de McDonald consultados, el proceso tiene diez pasos en cuatro fases: fijar metas (1–2), revisar la situación (3–5), formular la estrategia (6–8) y asignar recursos y hacer seguimiento (9–10), con un ciclo final de medición y revisión. Algunos resúmenes secundarios reparten los pasos entre las fases de forma distinta (por ejemplo, sitúan los supuestos o el presupuesto en la fase de estrategia); esta ficha sigue el esquema tal como lo reproduce el propio McDonald. En materiales divulgativos más breves, McDonald presenta también una versión simplificada en cuatro momentos: análisis, objetivos, estrategia y táctica.
Las barreras. La lista de diez barreras procede del artículo de 1989 y McDonald la sigue usando en sus materiales, junto con diez principios para superarlas. En Marketing Plans for Services (McDonald, Frow y Payne, 2011) el diagnóstico se amplía a doce problemas, entre ellos el cortoplacismo, el poco apoyo de la alta dirección, el exceso de detalle a demasiado plazo, el ritual anual y la delegación de la planificación en un «planificador».
Qué sabemos sobre su solidez
- EvidenciaLa base empírica principal es la investigación del propio McDonald en Cranfield. En la sexta edición de Marketing Plans se refiere a un trabajo de unos veinticinco años que incluye el análisis de más de 700 planes estratégicos de marketing de más de cincuenta multinacionales. Esa investigación documenta sobre todo cómo planifican las empresas y por qué fallan, más que medir el efecto del proceso sobre los resultados. Es evidencia del autor del método, no una validación independiente.
- Debate sobre la planificación formal. Henry Mintzberg (1994) sostuvo que la planificación estratégica no es pensamiento estratégico: planificar consiste en descomponer y formalizar, y la estrategia exige síntesis, intuición y creatividad. Propuso que la planificación sirva para programar estrategias ya decididas, aportar análisis y estimular a los directivos a pensar el futuro. La crítica se dirige a la planificación estratégica en general, no a McDonald en concreto, pero es pertinente: el proceso ordena las decisiones; no las sustituye.
Fuentes de origen
- McDonald, M. (1984). Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them. Heinemann. Primera edición.
- McDonald, M. H. B. (1989). Ten barriers to marketing planning. Journal of Marketing Management, 5(1). https://doi.org/10.1080/0267257X.1989.9964084
Libro de referencia
- McDonald, M., Wilson, H. y Chaffey, D. (2024). Marketing Plans. 9.ª ed. Wiley. Versión actual del texto de referencia, con el proceso completo, plantillas y los temas digitales incorporados. Edición anterior citada con frecuencia: McDonald, M. y Wilson, H. (2016). Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Profit from Them. 8.ª ed. Wiley.
Lecturas ejecutivas recomendadas
- McDonald, M. (2008). Malcolm McDonald on Marketing Planning: Understanding Marketing Plans and Strategy. Kogan Page. Versión breve del proceso, con los diez pasos, la diferencia entre plan estratégico y táctico, y los problemas habituales.
- McDonald, M. (1996). Strategic marketing planning: Theory, practice and research agendas. Journal of Marketing Management, 12(1–3). https://doi.org/10.1080/0267257X.1996.9964398
- Kotler, P. y Keller, K. L. Marketing Management. Pearson (ediciones sucesivas). Manual de referencia sobre el plan de marketing y los métodos para fijar el presupuesto.
- Sainz de Vicuña, J. M. El plan de marketing en la práctica. ESIC Editorial (25.ª ed.). Manual de referencia en español: plan estratégico de marketing, plan anual y objetivos cuantitativos y cualitativos.
Extensiones y críticas
- McDonald, M., Frow, P. y Payne, A. (2011). Marketing Plans for Services: A Complete Guide. 3.ª ed. Wiley. Adapta el proceso a empresas de servicios y amplía el diagnóstico de problemas de planificación.
- McDonald, M. H. B. (1990). Ten barriers to marketing planning. Journal of Services Marketing, 4(2), 5–18. https://doi.org/10.1108/EUM0000000002507
- Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, enero-febrero de 1994. https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning
- Smith, P. R. Modelo SOSTAC (años noventa): situación, objetivos, estrategia, tácticas, acción y control. Otra forma de ordenar el plan de marketing, muy usada en marketing digital.
- Gartner (2025). 2025 CMO Spend Survey. Nota de prensa del 12 de mayo de 2025. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-05-12-gartner-2025-cmo-spend-survey-reveals-marketing-budgets-have-flatlined-at-seven-percent-of-overall-company-revenue
No se han consultado íntegramente las ediciones de Marketing Plans ni el texto completo del artículo de 1989 (acceso restringido). El esquema de diez pasos y cuatro fases, las definiciones y el índice del plan estratégico se han cotejado en textos del propio McDonald (McDonald, 2008; McDonald, Frow y Payne, 2011; material publicado en su web profesional). El año de la primera edición y el de las ediciones siguientes proceden de la página de créditos de la sexta edición; la editorial de la primera edición (Heinemann) procede de fichas de catálogo.
El índice del plan estratégico de McDonald y el orden de los objetivos (primero los financieros de la empresa, después los de marketing) se han comprobado en textos del propio McDonald (material publicado en su web profesional; Marketing Plans, 6.ª ed.). La distinción entre objetivos cuantitativos y cualitativos se ha comprobado en el índice del libro de Sainz de Vicuña; los métodos para fijar el presupuesto, en un manual de principios de marketing de libre acceso; el dato de Gartner, en su nota de prensa; y el modelo SOSTAC, en la web de Dave Chaffey, coautor de la 9.ª edición de Marketing Plans. Las obras de Kotler y Keller y de Sainz de Vicuña no se han consultado íntegramente.
Autoría
- Autor original
- Malcolm McDonald (Cranfield School of Management), formulación de referencia del proceso; coautor Hugh Wilson desde la 7.ª edición de Marketing Plans. La planificación de marketing como práctica no tiene autor único · 1984 (Marketing Plans, 1.ª ed.) · 1989 (Ten barriers to marketing planning)
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-07-004 · v0.2 — V2 · Metodología · Core.
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Retos directivos en los que se recomienda
- Nuestro plan de marketing es un presupuesto y una lista de accionesHerramienta principal
Playbooks breves en los que aparece
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- Quiero hacer crecer la marca ganando compradoresPaso 2 de 3