Price Waterfall

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Price Waterfall es una forma de descomponer el precio de cada venta desde la tarifa hasta el dinero que queda de verdad. Michael V. Marn y Robert L. Rosiello, de McKinsey & Company, la presentaron en Harvard Business Review en 1992 junto con una segunda herramienta, la banda de precio de bolsillo.

La idea central es sencilla: el precio que importa no es el de lista ni el de factura, sino el precio de bolsillo, lo que queda en la empresa después de todo lo que se concede en cada transacción. Marn y Rosiello proponen que ese sea el precio de referencia para juzgar si un producto, un cliente o una operación son atractivos.

El visual resume la herramienta en tres bloques. A la izquierda (1), la cascada con un ejemplo ilustrativo de elaboración propia, con cifras distintas de las que publicaron Marn y Rosiello (1992): un fabricante que vende a través de distribuidores pasa del precio de lista (50,00 euros por unidad) al precio de factura o neto (46,50) y, tras cinco descuentos fuera de factura, al precio neto neto (38,70). Fuera de factura se pierde el 16,8 % del precio de factura sin que se vea en ninguna factura. Arriba, un dato de Bain y Pricefx (2021) sobre lo que pierden de media las empresas industriales. A la derecha, arriba (2), la banda de precio neto neto, con un histograma ilustrativo que va de los clientes que pagan menos a los que pagan más y sirve para clasificarlos; abajo (3), cómo se usa en seis pasos.

Los escalones de la cascada

La cascada tiene cinco piezas. Los conceptos concretos cambian de una empresa y de un sector a otro; los de cada pieza son los que citan las fuentes, a modo de ejemplo.

La banda de precio de bolsillo

La cascada describe una venta o una media. La segunda herramienta de Marn y Rosiello mira la dispersión: un mismo producto se vende a precios de bolsillo distintos a clientes distintos. El rango de esos precios, para un mismo producto, es la banda de precio de bolsillo (pocket price band). Se suele representar como un histograma: cuánto volumen se vende en cada tramo de precio de bolsillo.

Los autores describen bandas muy anchas. En 1992 citan rangos del 35 % en revestimientos de suelo, del 60 % en iluminación, del 70 % en periféricos informáticos, del 200 % en especialidades químicas y del 500 % en elementos de fijación. En 2003 describen un fabricante de iluminación que vendía unas bombillas por menos del 30 % del precio de lista y otras por el 90 % o más.

Lo interesante no es solo la anchura, sino quién está en cada extremo. Según los autores, clientes que la dirección consideraba muy rentables aparecían a menudo en la parte baja de la banda, y otros que se daban por poco rentables, en la parte alta. En uno de sus casos no encontraron relación entre el tamaño del cliente y su precio de bolsillo.

Qué mirar: la anchura de la banda, qué clientes están en cada extremo, si el precio de bolsillo tiene relación con el volumen, y qué escalones de la cascada explican las diferencias.

El margen de bolsillo

En 2003, Marn, Roegner y Zawada añaden un paso más: el margen de bolsillo (pocket margin). Se calcula restando al precio de bolsillo los costes directos del producto y los costes que se generan específicamente para servir a ese cliente concreto (por ejemplo, un servicio técnico dedicado o una logística especial). Igual que con el precio, se puede construir una banda de margen de bolsillo por clientes.

El margen de bolsillo sirve cuando el coste de servir varía mucho de un cliente a otro. Dos clientes con el mismo precio de bolsillo pueden dejar márgenes muy distintos.

Los tres niveles de gestión del precio

Marn y Rosiello sitúan la cascada dentro de una idea más amplia: el precio se gestiona en tres niveles distintos pero relacionados. Lo que se decide en uno afecta a los otros.

Por qué importa: el efecto del precio en el beneficio

Los autores defienden la importancia del precio con un cálculo sobre la cuenta de resultados media de un grupo amplio de empresas. Si el volumen no cambia, subir el precio un 1 % sube el beneficio operativo mucho más que mejorar en un 1 % el volumen o los costes, porque todo el aumento de precio llega directamente al beneficio.

• Marn y Rosiello (1992): con la economía media de 2.463 empresas de la base Compustat, una mejora del 1 % en el precio, sin pérdida de volumen, sube el beneficio operativo un 11,1 %. En su comparación, la misma mejora en costes variables lo sube un 7,8 %; en volumen, un 3,3 %; en costes fijos, un 2,3 %.
• Marn, Roegner y Zawada (2003): con la cuenta de resultados media de una empresa del índice S&P 1500, subir el precio un 1 %, con volúmenes estables, sube el beneficio operativo un 8 %. Es casi un 50 % más que el efecto de bajar un 1 % los costes variables y más del triple que el de subir un 1 % el volumen.

Qué no es

• No es una herramienta para fijar el precio de lista. Parte de la tarifa que existe. Si la tarifa está mal, la cascada no lo dirá: Value-Based Pricing.
• No es un análisis de precios frente a la competencia. Compara lo que cobramos a unos clientes y a otros, no nuestro precio con el de los rivales: Price Positioning / mapa precio–valor.
• No es un análisis completo de coste de servir. Incluye los costes ligados a cada cliente cuando se llega al margen de bolsillo, pero no estudia la economía de cada canal.
• No es una llamada a eliminar todos los descuentos. Muchos tienen sentido. La pregunta es si cada uno consigue lo que se buscaba al concederlo.

Tres cosas importantes para hacer bien el análisis

Cómo poner orden en los descuentos

Simon-Kucher, consultora especializada en precios, propone cuatro elementos para descontar con sistema en B2B (Weill y Valentin, 2017):

1. Separar el precio del producto del precio de cada cliente. El precio del producto refleja su valor; lo propio de cada cliente se trata con descuentos.
2. Usar los descuentos para premiar el valor y orientar la conducta del cliente, con pocos criterios, de tres a cinco, fáciles de explicar: tamaño del cliente, forma de pago, canal.
3. Medir y exigir la calidad del descuento. Comparar los descuentos reales con los recomendados, incluir la calidad del precio en los incentivos de ventas y pedir más nivel de aprobación cuanto mayor sea la desviación.
4. Revisar el sistema con regularidad.

Según los autores, aplicar los cuatro elementos suele aportar entre un 1 % y un 3 % más de beneficio. Thomas Haller, también de Simon-Kucher, añade dos recomendaciones: conceder los descuentos por el valor que aporta cada cliente, no por la antigüedad de la relación, y ligar los incentivos de ventas a lo que muestra la cascada (Haller, 2015).

Cómo aplicarla

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   Elegir el perímetro del análisis

   Una línea de producto, un mercado o un canal, y un periodo, normalmente un ejercicio completo, para que entren los rappels y acuerdos anuales. Empezar por un perímetro acotado y con peso en la facturación.

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   Hacer la lista de todos los escalones

   Todo lo que separa el precio de lista del dinero que queda: descuentos en factura, condiciones de pago, rappels, promociones, aportaciones al cliente, portes, devoluciones y cualquier otro concepto propio del sector. Preguntar a ventas, finanzas y logística, porque cada uno conoce una parte.

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   Localizar cada escalón en los datos

   Para cada concepto: dónde se registra, si se puede asignar a cada cliente o transacción y, si no, con qué criterio se reparte. Dejar escrito el criterio.

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   Construir la cascada media

   Del precio de lista al precio de bolsillo para todo el perímetro. Da el orden de magnitud de las fugas y muestra cuánto se pierde fuera de factura.

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   Construir las cascadas por cliente y la banda de precio de bolsillo

   Calcular el precio de bolsillo de cada cliente o transacción y ver cómo se reparte el volumen entre precios.

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   Explicar la banda

   Cruzar el precio de bolsillo con el volumen, el tipo de cliente, el canal, el comercial responsable y los escalones de la cascada. Buscar los clientes fuera de lo razonable en los dos extremos.

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   Pasar al margen de bolsillo si el coste de servir varía mucho

   Restar los costes directos del producto y los costes específicos de servir a cada cliente, y repetir la banda con márgenes.

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   Revisar cada escalón como una inversión

   Para cada descuento o condición: qué objetivo tenía, qué cuesta y qué consigue. Mantener, reajustar o eliminar.

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   Decidir las acciones

   Política de descuentos (reglas, límites y objetivos por escalón), clientes a renegociar, clientes a desarrollar y cambios en la forma de medir y remunerar a la fuerza de ventas.

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    Medir el precio de bolsillo de forma periódica

    Sin seguimiento, las fugas vuelven. Los autores describen empresas que crearon sistemas para seguir el precio de bolsillo transacción a transacción.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Depende de datos que muchas empresas no tienen asignados por cliente. Rappels, portes o promociones se registran a menudo de forma global. Repartirlos exige supuestos que conviene hacer explícitos.
• Mira lo que se cobra, no lo que se podría cobrar. No dice si la tarifa es la adecuada ni cuánto valor percibe el cliente.
• Es una foto del pasado. Muestra lo que se concedió; no predice cómo reaccionarán los clientes a un cambio de condiciones.
• No mide por sí sola el riesgo de perder volumen. Corregir precios de bolsillo bajos puede costar clientes; hay que valorarlo caso a caso.
• La lectura de la banda necesita criterio. El mismo dato puede reflejar una política acertada o una falta de control.
• Los casos de éxito publicados proceden de la práctica de McKinsey. Son casos descritos por los propios autores, en parte con los nombres cambiados, no estudios independientes (ver Profundizar).

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Key Account Management → si las mayores fugas están en pocas cuentas grandes y hay que replantear la relación con ellas.
• Route-to-Market / Channel Strategy → si las diferencias vienen del canal y hay que analizar cuánto cuesta servir a través de cada uno.
• Profit Pools → si queremos ver dónde se gana el dinero a lo largo de la cadena del sector, más allá de nuestras transacciones.
• Five Forces → si la presión sobre el precio viene del sector (primer nivel de gestión del precio) y no de cómo negociamos.
• KPI / Driver Tree → si queremos convertir el precio de bolsillo y sus escalones en indicadores de seguimiento.
• Revenue Bridge → si queremos ver qué parte de la variación de las ventas se debe al precio, al volumen y al mix.

Origen y evolución

Michael V. Marn y Robert L. Rosiello, de McKinsey & Company, presentaron la cascada de precio de bolsillo (pocket price waterfall) y la banda de precio de bolsillo (pocket price band) en «Managing Price, Gaining Profit» (Harvard Business Review, 1992). El artículo sitúa las dos herramientas en el nivel de transacción, dentro de tres niveles de gestión del precio (sector, estrategia de producto y mercado, y transacción). Lo ilustra con ejemplos sectoriales y con un caso descrito como parcialmente disfrazado, un fabricante de baterías.

En 2003, Marn, Eric V. Roegner y Craig C. Zawada volvieron sobre las mismas herramientas en «The Power of Pricing» (The McKinsey Quarterly). Aportan dos cosas útiles:

• el margen de bolsillo y su banda, que restan al precio de bolsillo los costes directos del producto y los costes de servir a cada cliente;
• una descripción de los tres niveles en la que el objetivo explícito es convertir el precio en una fuente de ventaja («price advantage»), para lo cual hay que dominar los tres.

Los mismos autores desarrollaron el enfoque en el libro The Price Advantage (2004). La segunda edición (2010) la firman Walter L. Baker, Michael V. Marn y Craig C. Zawada.

Casos publicados por los autores. En 1992, el fabricante de baterías subió su precio de bolsillo medio un 3 % en el primer año y, con el volumen estable, su beneficio operativo un 42 %. En 2003, el fabricante de iluminación subió su precio de bolsillo medio un 3,6 % y su beneficio operativo un 51 %. En los dos casos, las medidas fueron parecidas: corregir las cuentas con precios fuera de lo razonable, impulsar las ventas en las cuentas con mejor precio o margen y crear sistemas para seguir el precio de bolsillo; en el caso de 2003, además, reglas de descuento más estrictas. Son casos de la práctica de los autores, no estudios independientes; no permiten generalizar esos resultados.