Route-to-Market / Channel Strategy

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un canal es el conjunto de empresas y personas que intervienen para que un producto o servicio llegue del fabricante al cliente final: la propia empresa, sus comerciales, agentes, distribuidores, tiendas, plataformas online, integradores o instaladores. Una ruta al mercado es la combinación concreta de esos actores que se usa para un segmento.

La estrategia de canal responde a tres preguntas:

1. Cómo quieren comprar los clientes: por qué caminos se informan, compran, reciben y piden servicio, y qué necesitan en cada paso: asesoramiento, disponibilidad inmediata, pedidos pequeños, variedad, servicio técnico, financiación.
2. Quién hace cada una de esas funciones y a qué coste.
3. Cómo se gobierna el conjunto: cobertura, control, márgenes, reglas y conflictos.

La literatura académica de canales de marketing, desde Bucklin (1966) y Stern y El-Ansary (1977), plantea el diseño del canal a partir de lo que necesita el cliente y de las funciones que alguien tiene que hacer. No a partir de los intermediarios que ya existen.

El visual resume la ficha. Arriba a la izquierda (1), cómo compra hoy el cliente: combina caminos en cada paso de la compra, y en B2B se reparte entre la venta presencial, la venta en remoto y el autoservicio digital. A la derecha (2), la evolución de un solo canal a multicanal y de ahí a omnicanal, con las dos preguntas para diseñarlo: dónde se informa el cliente y dónde recibe, recoge o devuelve. Abajo a la izquierda (3), los caminos del canal directo y del indirecto, y las dos formas de modelo híbrido. A la derecha (4), lo que hay que decidir para que el sistema funcione: coste de servir, margen según funciones y reglas por escrito.

Cómo compra hoy el cliente: combina caminos

El cliente ya no usa un solo canal. En cada paso de la compra —informarse, comparar, comprar, recibir, usar y volver a comprar— elige el camino que le conviene: se informa en uno, compra en otro y recibe o devuelve en un tercero.

• En la venta entre empresas (B2B), la consultora McKinsey describe la «regla de los tercios»: en cada fase de la compra, un tercio de los compradores prefiere la venta presencial con un comercial, un tercio la venta en remoto (videollamada o teléfono) y un tercio el autoservicio digital (web o e-commerce). Los compradores usan de media unos diez canales a lo largo de la compra, frente a cinco en 2016.
• En la venta a particulares (B2C), el mismo cliente mira el producto online y lo compra en la tienda, o lo prueba en la tienda y lo pide después desde el móvil.

Los elementos del método

1. Necesidades de servicio del cliente

El canal no solo mueve producto. También presta un servicio al comprador. La literatura lo llama outputs de servicio (lo que el canal entrega al cliente además del producto). Bucklin (1966) identificó los primeros en su teoría de la estructura del canal (tamaño del lote, tiempo de espera, cercanía y surtido), y los manuales de referencia (Coughlan et al., 2006; Palmatier et al., 2019) los amplían a seis:

• Tamaño del pedido: poder comprar en la cantidad que se necesita, aunque sea pequeña.
• Cercanía o comodidad de acceso: lo fácil que es llegar al punto de compra o recibir el producto.
• Plazo de espera y de entrega: cuánto tiempo acepta esperar el cliente.
• Surtido y variedad: encontrar en un solo sitio lo que se necesita.
• Servicio al cliente: instalación, reparación, soporte, garantías.
• Información: asesoramiento sobre el producto, su uso y el mercado.

Segmentos distintos piden niveles distintos. Un taller pequeño quiere comprar poco, ya y cerca. Una gran cuenta industrial quiere precio, planificación y soporte técnico, y acepta plazos más largos.

Qué mirar: qué valora cada segmento cuando compra, qué está dispuesto a pagar por ese servicio y qué rutas se lo dan hoy.

Pregunta para pensar: si un cliente de este segmento tuviera que elegir entre comprar más barato o recibirlo mañana, ¿qué elegiría?

2. Funciones y flujos del canal

Para que una venta ocurra, alguien tiene que hacer una serie de trabajos. Coughlan et al. (2006) los ordenan en ocho flujos del canal, más la información, que los atraviesa todos:

• Posesión física: almacenar y transportar el producto.
• Propiedad: comprar el producto y asumir su titularidad.
• Promoción: dar a conocer el producto y generar demanda.
• Negociación: acordar precio y condiciones.
• Financiación: adelantar dinero o dar crédito.
• Riesgo: asumir riesgos de stock, obsolescencia, impagos.
• Pedido: recoger y transmitir los pedidos.
• Pago: cobrar y hacer llegar el dinero.

Cada función tiene un coste y se puede repartir de muchas formas. Un distribuidor que compra, almacena y financia hace mucho más que un agente que solo vende a comisión. Por eso su margen es distinto.

Implicación práctica: antes de discutir márgenes con un socio de canal, hay que saber qué funciones hace y cuánto le cuestan. Si el margen no se corresponde con el trabajo, el conflicto es cuestión de tiempo.

3. Tipos de ruta

Las rutas más habituales en empresas medianas son estas. El orden no implica preferencia:

4. Modelos híbridos: repartir tareas entre canales

Moriarty y Moran (1990) observaron que las empresas estaban dejando de tener un único canal para cada cliente. En su lugar, combinaban varios canales y métodos de venta —equipo propio, distribuidores, comercios, correo directo— y repartían entre ellos las distintas tareas de generación de demanda de una misma venta. Los llamaron sistemas de marketing híbridos.

Para gestionarlos propusieron una herramienta sencilla, la matriz híbrida (hybrid grid): una tabla que cruza los canales y métodos disponibles con las tareas de la venta, de la captación de oportunidades al servicio posterior. Cada casilla indica qué canal hace qué tarea para qué clientes. Según los autores, estos sistemas dan más cobertura con menos coste, pero son difíciles de gestionar; la matriz ayuda a decidir la combinación de canales y tareas que equilibra coste y cobertura.

La literatura más reciente distingue además entre multicanal (varios canales que funcionan por separado) y omnicanal (canales integrados, entre los que el cliente se mueve sin fricción). Palmatier et al. (2019) organizan su manual alrededor de esa segunda idea.

De multicanal a omnicanal

Hay tres situaciones de partida:

• Un solo canal: todas las ventas llegan por el mismo camino.
• Multicanal: la empresa vende por varios canales, pero cada uno funciona por su lado, con sus propios clientes, precios y datos.
• Omnicanal: todos los canales se gestionan juntos y el cliente pasa de uno a otro sin fricción.

Darrell Rigby, de la consultora Bain, popularizó en 2011 el término «omnicanal» para describir la mezcla de lo digital y lo físico en la compra. Verhoef, Kannan e Inman (2015) lo definen como la gestión conjunta de todos los canales y puntos de contacto, para que la experiencia del cliente y los resultados sean los mejores en el conjunto, no en cada canal por separado.

Bell, Gallino y Moreno (2014) proponen diseñar el omnicanal con dos preguntas, desde el punto de vista del cliente:

• Información: ¿dónde se informa, compara y prueba el cliente: online, en una tienda, con un comercial?
• Entrega: ¿dónde recibe, recoge o devuelve: en casa, en una tienda, en el almacén del distribuidor?

Venta híbrida

«Modelo híbrido» se usa hoy con dos sentidos que conviene no mezclar:

• Reparto de tareas entre canales. Es el sentido de Moriarty y Moran (1990), explicado arriba: varios canales se reparten las tareas de una misma venta.
• Venta híbrida. Es el sentido actual en la venta entre empresas: el mismo equipo combina visita presencial, venta en remoto y canal digital, según lo que prefiere cada cliente. La consultora McKinsey (2022) preveía que sería la forma de venta dominante en 2024 y estimaba que un comercial en remoto puede atender a cuatro veces más cuentas en el mismo tiempo.

5. Cobertura y grado de control

Hay dos decisiones de estructura que conviene separar:

• Cuántos intermediarios por zona o segmento (intensidad de distribución). Distribución intensiva (todos los puntos posibles), selectiva (unos pocos elegidos) o exclusiva (uno por zona o segmento). A más intensidad, más cobertura y menos control sobre precio y servicio.
• Qué grado de compromiso con cada actor. Coughlan et al. (2006) distinguen entre relaciones transaccionales (se compra y se vende sin más), alianzas (compromiso a largo plazo, inversiones compartidas) e integración vertical (hacer la función uno mismo).

Pregunta para pensar: ¿cuánto control necesitamos de verdad sobre precio, servicio e información del cliente en este segmento, y cuánto estamos dispuestos a pagar por él?

6. Coste de servir y reparto del margen

Cada ruta tiene un coste de servir: todo lo que cuesta atender a un cliente por esa vía (visitas, preparación de pedidos, transporte, crédito, soporte, descuentos y rappels del canal). Dos clientes con la misma facturación pueden dejar márgenes netos muy distintos según la ruta por la que se les sirve.

Palmatier et al. (2019) recogen además el principio de equidad: cada miembro del canal debería recibir una recompensa proporcional a las funciones que hace y a los costes que asume. Rangan (2006) lo formula como una de sus tres disciplinas: alinear la cadena de valor del canal para que todos obtengan una recompensa adecuada.

7. Conflicto, poder y gobierno del canal

Cuando varios actores comparten clientes, el conflicto es normal. Se vuelve dañino cuando nadie lo gobierna. Los manuales de referencia (Palmatier et al., 2019) tratan dos temas relacionados:

• Poder y dependencia. Quién depende más de quién. Recogen cinco fuentes de poder: recompensa, coerción, conocimiento experto, legitimidad y referencia (el atractivo de la marca o de la relación).
• Gestión del conflicto. Mecanismos como reglas e instituciones compartidas, intercambio de información, intervención de terceros, normas de relación e incentivos.

Qué mirar: qué clientes se disputan los canales, si el precio de un canal hunde al otro, quién tiene los datos del cliente final, cuánto depende la empresa de cada socio y al revés.

Implicación práctica: el gobierno se escribe. Reglas de asignación de cuentas, bandas de precio por canal, márgenes ligados a funciones, compensación cuando un canal cede un cliente al otro y un foro para revisar el sistema.

Qué no es

• No es solo logística. La distribución física es una función del canal entre varias.
• No es la «P» de distribución de un plan de marketing. El Marketing Mix la trata como una palanca; aquí se decide el sistema de rutas y quién hace qué.
• No es una lista de canales. Enumerar «online, distribuidores, directo» sin decidir para qué segmentos y con qué reglas no es una estrategia.

Cómo aplicarla

1. 1

   Partir de cómo compran los clientes

   Usar la segmentación existente y describir, para cada grupo de clientes, por qué caminos se informa, compra, recibe y pide servicio, y qué espera en cada paso. Los seis outputs de servicio sirven como lista de comprobación. Un mismo segmento puede usar varios caminos. Priorizar los grupos que más pesan en la estrategia.

2. 2

   Dibujar el mapa de rutas actual y el del sector

   Por dónde llegan hoy nuestros productos a cada segmento y por dónde llegan los de la competencia. Rangan (2006) llama a esto mapear el canal del sector.

3. 3

   Identificar qué funciones hace cada actor hoy

   Usar la matriz de funciones del kit: quién genera la demanda, quién vende, quién guarda stock, quién financia, quién da servicio.

4. 4

   Diseñar la ruta ideal por segmento

   Qué combinación de actores daría a cada segmento el servicio que necesita al menor coste, sin partir de la red actual.

5. 5

   Comparar la ruta ideal con la actual y nombrar las brechas

   Coughlan et al. (2006) distinguen brechas del lado de la demanda (el cliente recibe demasiado o demasiado poco servicio) y del lado de la oferta (las funciones se hacen de forma cara o ineficiente).

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   Calcular el coste de servir y el margen neto por ruta

   Con los datos disponibles, aunque sean aproximados. Incluir descuentos, rappels y comisiones del canal.

7. 7

   Decidir la estructura

   Qué rutas se mantienen, cuáles se abren y cuáles se cierran; con qué intensidad de distribución y con qué grado de compromiso con cada socio.

8. 8

   Repartir tareas y escribir las reglas de convivencia

   Qué canal atiende qué clientes y qué tareas, con qué bandas de precio y qué margen para cada función.

9. 9

   Diseñar el gobierno

   Incentivos, compensación entre canales, intercambio de datos, indicadores por ruta y un foro periódico para revisar el sistema.

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    Planificar la transición

    Los cambios de canal afectan a socios, clientes y equipos. Decidir el orden, qué se comunica a cada uno y qué señales indicarían que hay que corregir.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Los datos de coste de servir rara vez están listos. En empresas medianas suele haber que estimarlos, y hay que decirlo.
• La ruta ideal choca con la realidad: contratos, exclusividades, relaciones de años y dependencia de socios concretos. El diseño debe incluir un camino de transición.
• El poder no siempre está de nuestro lado. Frente a un gran distribuidor o una plataforma dominante, el margen de maniobra puede ser pequeño.
• Los canales cambian rápido, sobre todo con la venta online y las plataformas. El diseño necesita revisarse; no es una decisión para siempre.
• No resuelve la propuesta de valor ni el precio. Si la oferta no interesa, ninguna ruta lo arregla.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Key Account Management → si algunas cuentas se sacan del canal indirecto para atenderlas directamente.
• Marketing Mix → para que la decisión de canal sea coherente con producto, precio y comunicación.
• Profit Pools → si queremos saber qué eslabones de la cadena de distribución se quedan con el beneficio del sector.
• Value Chain → si hay que decidir qué actividades comerciales y logísticas hace la empresa y cuáles externaliza.
• Strategic Alliances / Partnerships → si la ruta pasa por una alianza de largo plazo con un socio, más allá de una relación comercial.
• Modelo Go-to-Market GLR Partners → modelo propio de GLR Partners en el que la estrategia de canales se trabaja junto con la marca, el marketing y las ventas.
• Marketing Planning → para que el plan de marketing active cada canal: generación de demanda, contenidos, herramientas y presupuesto por canal.
• Customer Journey Map → para ver por qué caminos se informa, compra, recibe y pide servicio el cliente en cada paso.
• Operating Model → si el cambio de canales exige rediseñar la organización comercial y de marketing.

Origen y evolución

La estrategia de canal no tiene un autor único. Es una disciplina que se ha construido durante décadas en la investigación académica de marketing y en la práctica de las empresas. El término route-to-market se usa sobre todo en la práctica profesional; la literatura académica habla de canales de marketing o de distribución.

Tres etapas ayudan a entender de dónde viene lo que recoge esta ficha:

• La base económica. Louis P. Bucklin (1966) explicó la estructura de los canales a partir del servicio que el cliente espera de ellos. Los outputs de servicio de los manuales actuales proceden de esa línea de trabajo.
• El manual de referencia. Louis W. Stern y Adel I. El-Ansary publicaron Marketing Channels en 1977. El libro se ha actualizado durante décadas con otros autores (Coughlan y Anderson en la séptima edición, 2006; Palmatier y Sivadas en la novena, 2019). Integra el diseño del canal (outputs de servicio, flujos, estructura, brechas) con su gestión (poder, dependencia, conflicto).
• La aplicación directiva. Moriarty y Moran (1990) describieron los sistemas híbridos. Anderson, Day y Rangan (1997) plantearon que el diseño del canal debe guiarse por la estrategia competitiva y no por decisiones tácticas. Rangan (2006) propuso tres disciplinas: mapear el canal del sector, construir y ajustar continuamente el propio canal para servir mejor al cliente, y alinear la cadena de valor del canal para que todos obtengan una recompensa adecuada.

La evolución más reciente es el paso de multicanal a omnicanal, que da título a la edición actual del manual de Palmatier et al.

La era omnicanal. Desde 2010, la venta online, el móvil y las plataformas han cambiado la forma de comprar. Rigby (2011) popularizó el término «omnicanal»; Bell, Gallino y Moreno (2014) dieron a los directivos un marco sencillo para diseñarlo; Verhoef, Kannan e Inman (2015) lo definieron para la investigación académica. En la venta entre empresas, la consultora McKinsey sigue cada año desde 2016 cómo compran unos 4.000 decisores de compra, y ha documentado el paso a la venta híbrida.

Qué sabemos sobre su solidez

La estrategia de canal no se puede probar como un experimento. Lo que hay son encuestas a compradores y estudios sobre lo que pasa cuando cambian los canales. Sirven como orientación.

• EvidenciaLos clientes combinan canales. En la encuesta anual de la consultora McKinsey a casi 4.000 decisores de compra de empresas (2024), los compradores usan de media unos diez canales, y en cada fase de la compra se reparten por tercios entre la venta presencial, la venta en remoto y el autoservicio digital. Más de la mitad cambiaría de proveedor si la experiencia entre canales es mala.
• EvidenciaCombinar funciona mejor que elegir uno. En la edición de 2023 de esa encuesta, con más de 3.800 decisores, el 57 % de las empresas que ganaban cuota usaba equipos de venta híbridos, frente al 40 % de las que la perdían.
• EvidenciaEl comercial sigue contando. Según la consultora Gartner, los compradores de empresa que prefieren comprar sin comercial han pasado del 43 % (2021) al 67 % (encuesta a 646 compradores realizada en 2025 y publicada por Gartner en marzo de 2026). Pero en 2021 esos compradores se arrepentían de su compra un 23 % más que los que trataron con un comercial. Quitar al comercial no es la respuesta; combinar sí.
• EvidenciaEn la venta a particulares, los clientes que usan varios canales gastan más. Sopadjieva, Dholakia y Benjamin (Harvard Business Review, 2017) estudiaron a 46.000 clientes de un gran minorista: el 73 % usaba varios canales, y esos clientes gastaban un 4 % más en tienda y un 10 % más online, y volvían a la tienda un 23 % más en los seis meses siguientes. Los autores advierten de que es una relación, no una prueba de causa.
• EvidenciaAbrir venta directa tiene un coste en la red. Van Crombrugge, Cleeren y Breugelmans (Journal of Marketing) analizaron casi 2.000 minoristas: cuando una marca abría su propio canal directo, esas tiendas le reducían de media un 19 % los pedidos. Las tiendas especializadas pequeñas reaccionaban mucho peor que las grandes.
• Límites. Son encuestas de percepción, en buena parte de la propia consultora que asesora sobre estos cambios, y estudios de un solo minorista o de unos pocos países. Muestran relaciones, no causas, y los porcentajes cambian según el sector.