Three Horizons

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un marco para ver en conjunto todo lo que hace una empresa para ganar dinero hoy y mañana, y para dirigir cada parte con la lógica que le corresponde.

Lo formularon Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White, a partir de su trabajo en McKinsey & Company, en The Alchemy of Growth (1999). El marco divide las actividades de la empresa en tres horizontes según su naturaleza y su madurez: si ya son un negocio consolidado, si están empezando a serlo o si todavía son una idea. Los tres se dirigen a la vez, hoy.

Los tres horizontes

Lo que significa el eje del tiempo, y lo que no

El dibujo habitual sitúa los tres horizontes sobre una línea de tiempo. De ahí viene la lectura más extendida y más equivocada: corto, medio y largo plazo. No es eso.

La distinción es por naturaleza y madurez del negocio, no por cuándo hay que ocuparse de él. El eje del tiempo indica el ciclo por el que una iniciativa pasa de H3 a H2 y de H2 a H1. No indica cuándo hay que prestarle atención.

Tres lógicas de gestión, no tres cajones

Lo útil del marco no es clasificar. Es reconocer que cada horizonte necesita una lógica de gestión distinta.

El paso de un horizonte a otro

El marco original describe el paso de H3 a H2 y de H2 a H1 como el ciclo por el que una iniciativa madura. No fija criterios concretos para ese paso.

El reparto de recursos

Escaleras de crecimiento y siete vías para crecer

En un artículo anterior al libro, los mismos autores, con Conn y McLean (1996), explican que las empresas que crecen de forma sostenida no dan grandes saltos, sino que suben una escalera: cada paso es rentable por sí mismo y crea capacidades que hacen posible el siguiente. Un negocio de H2 rara vez nace de golpe; suele ser el resultado de varios pasos pequeños que empezaron como opciones de H3.

Describen también siete vías por las que se puede crecer: vender más a los clientes actuales, atraer clientes nuevos, innovar en productos y servicios, innovar en la forma de hacerlos llegar al cliente, mejorar la estructura del sector (por ejemplo, comprando competidores), crecer en otras zonas geográficas y entrar en negocios nuevos. Varias coinciden con las direcciones de Ansoff Matrix.

Qué no es

• No es un plan a tres, cinco y diez años.
• No es una clasificación de proyectos por fecha de entrega.
• No es una función de vigilancia del entorno. Eso es Strategic Foresight.
• No es el marco del mismo nombre que se usa en el campo del foresight. Aquel describe transiciones de sistemas completos, no la gestión de una cartera empresarial (ver Profundizar).

Cómo aplicarla

1. 1

   Inventariar todo lo que consume recursos

   Negocios, líneas, proyectos y exploraciones.

2. 2

   Asignar un horizonte a cada elemento

   Discutir los casos dudosos: la discusión importa más que la asignación.

3. 3

   Cuantificar los recursos que recibe hoy cada horizonte

   Dinero, personas y, sobre todo, tiempo de la dirección.

4. 4

   Contrastar el reparto real con el que la dirección declara querer

   La diferencia entre los dos es el punto de partida de la conversación.

5. 5

   Definir la lógica de gestión de cada horizonte

   Quién responde, con qué indicadores, en qué reunión y cada cuánto.

6. 6

   Fijar criterios de paso y de cierre para H3 y H2

   Sin criterio de cierre, la cartera se llena de iniciativas que nadie se atreve a cerrar y que siguen consumiendo recursos.

7. 7

   Revisar cada horizonte con su propia periodicidad

   H1, en la revisión de resultados; H2 y H3, en una sesión separada y con otro guion.

Dos ejemplos de horizontes

Errores frecuentes

Limitaciones

• Su supuesto sobre el tiempo está discutido. Una crítica publicada en Harvard Business Review (Blank, 2019) sostiene que hoy una innovación disruptiva puede desplegarse con mucha rapidez (ver Profundizar).
• No dice dónde competir ni con qué ventaja.
• Asignar un horizonte a una iniciativa concreta exige juicio. No hay una regla automática.
• En empresas con estructura pequeña, separar los gobiernos puede ser inviable en la práctica.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Ansoff Matrix → si queremos ver las iniciativas por producto y mercado. Son ejes distintos y se cruzan: Ansoff clasifica por producto-mercado; los horizontes, por madurez y lógica de gestión.
• Portfolio of Initiatives → si queremos gestionar la cartera por riesgo, familiaridad y economía en juego, con reasignación continua. Es muy próximo: ambos ordenan apuestas, pero los horizontes clasifican por madurez del negocio.
• GE/McKinsey Portfolio Matrix → si hay que priorizar los negocios existentes según su atractivo y su posición. Los horizontes añaden lo que todavía no es un negocio.
• Disruptive Innovation → si queremos entender por qué la empresa establecida no ve la amenaza que debería alimentar H2 y H3.

Origen y evolución

Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White formularon los tres horizontes en The Alchemy of Growth (1999), a partir de trabajo desarrollado en McKinsey & Company. Tres años antes, con Conn y McLean, habían publicado en McKinsey Quarterly «Staircases to growth» (1996), donde ya aparecen las escaleras de crecimiento y las siete vías para crecer.

McKinsey publicó después una presentación retrospectiva del marco, Enduring Ideas: The three horizons of growth (McKinsey Quarterly, 1 de diciembre de 2009). Es útil porque precisa que el eje del tiempo describe el paso de una iniciativa de un horizonte a otro, no el momento de atender a cada uno, y que los tres horizontes deben gestionarse a la vez.

Un marco con el mismo nombre que no es este. En el campo del foresight existe otro marco llamado Three Horizons, desarrollado a partir de 2006 en el entorno del International Futures Forum (Sharpe, Hodgson, Leicester, Lyon, Fazey y otros). Sirve para describir transiciones de sistemas completos, no para gestionar una cartera empresarial. Comparte nombre y una inspiración inicial, pero no es el mismo instrumento ni tiene el mismo uso. Esta ficha trata solo el marco de Baghai, Coley y White.

Qué sabemos sobre su solidez

El marco no se ha puesto a prueba con estudios propios: es una forma de ordenar y gobernar la cartera. Lo que sí hay es evidencia sobre su idea central y una crítica explícita a uno de sus supuestos.

• EvidenciaDirigir lo nuevo con una lógica propia funciona. O'Reilly y Tushman (2004) estudiaron 35 intentos de lanzar innovaciones rupturistas en 15 unidades de negocio de 9 sectores. Más del 90 % de las que se organizaron con una unidad propia para lo nuevo, conectada con la dirección del negocio actual, lo consiguieron; con las estructuras funcionales de siempre, solo el 25 %; y ninguna de las que se apoyaron en equipos transversales o sin apoyo alcanzó sus objetivos. No estudian los tres horizontes, pero respaldan su idea central: lo nuevo necesita una forma de dirigirse distinta de la del negocio actual.
• EvidenciaEl reparto de recursos depende de cada empresa. El estudio de Nagji y Tuff (2012), resumido en «El reparto de recursos», asocia un reparto en torno a 70/20/10 a mejores resultados en bolsa, pero muestra repartos muy distintos según el sector.

Existe además una crítica contemporánea explícita al marco. Steve Blank sostiene en Harvard Business Review (febrero de 2019) que el modelo se apoya en un supuesto: que las innovaciones realmente rupturistas tardan años en desarrollarse. Según Blank, la tecnología ha invalidado ese supuesto. Hoy una propuesta disruptiva puede desplegarse muy deprisa, lo que favorece al que ataca frente a la empresa establecida.

La crítica cuestiona sobre todo el supuesto sobre el tiempo que pueden requerir algunas innovaciones y la velocidad de paso entre horizontes.