War Gaming
Simula en varias rondas cómo reaccionarían los competidores y otros actores ante un movimiento, para poner a prueba una decisión antes de tomarla.
Si hacemos este movimiento, ¿qué harán nuestros competidores, cómo quedaríamos después de dos o tres rondas y qué decisión resiste mejor esa interacción?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Muchas decisiones competitivas se planifican como si el mercado fuera estático. Se decide un precio, un lanzamiento o una inversión sin pensar en serio qué harán los competidores cuando lo vean.
El war gaming pone a prueba esa decisión antes de tomarla. Varios equipos representan a la empresa y a sus competidores y juegan varias rondas de movimientos y respuestas. Así aparece algo que los análisis estáticos no recogen: la respuesta del otro.
Señales de que puede hacer falta:
- planes de precio o de lanzamiento que no contemplan la reacción del rival;
- sorpresa ante respuestas que, vistas después, eran previsibles;
- consenso interno excesivo: nadie defiende la posición del competidor;
- supuestos compartidos que nadie ha puesto a prueba;
- decisiones de inversión que dependen de que el resto del mercado no haga nada.
Cuándo aporta valor
Cuando la decisión es relevante, su resultado depende de la reacción de pocos competidores identificables y hay información suficiente para representarlos con rigor. Por ejemplo:
- Antes de un movimiento de precio relevante o de una guerra de precios previsible.
- Lanzamiento de producto o entrada en un segmento ocupado.
- Entrada de un competidor nuevo o de capital financiero en el sector.
- Negociación con un cliente tractor que tiene alternativas.
- Preparación de una operación corporativa cuyo efecto competitivo importa.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si el mercado está muy atomizado y ningún rival concreto condiciona el resultado.
- Si no hay análisis previo de competidores. Primero hay que hacer ese trabajo: Competitor Analysis.
- Si la decisión ya está tomada y solo se busca legitimarla.
- Si la organización no puede dedicar tiempo de sus directivos senior al ejercicio, o la decisión no justifica el esfuerzo. Para cuestionar supuestos hay una alternativa mucho más barata: Pre-mortem.
Entender
Qué es
Un war game empresarial es un ejercicio estructurado en el que varios equipos asumen el papel de los competidores (y, cuando procede, de clientes, canal o regulador). Simulan durante varias rondas cómo reaccionarían ante los movimientos de la empresa, y cómo respondería la empresa a los suyos.
Su propósito es poner a prueba una decisión antes de tomarla, incorporando lo que un análisis estático no captura: la respuesta del otro.
Tiene tres usos concretos:
- anticipar movimientos competitivos y su secuencia;
- cuestionar supuestos propios, sobre todo el de que el rival no reaccionará;
- ensayar respuestas y preparar decisiones contingentes, es decir, decisiones que se activan solo si ocurre algo concreto.
El visual resume la ficha. Arriba a la izquierda (1), cómo se juega: los equipos que representan a nuestra empresa, a los competidores y, si hace falta, al cliente o al canal, con un árbitro; tres rondas de movimiento, respuesta y contrarrespuesta; y, al final, la sesión de conclusiones. A la derecha (2), lo que hace falta antes de jugar. Abajo a la izquierda (3), lo que sale del ejercicio. A la derecha (4), cuándo merece la pena y los dos tipos de juego.
Los elementos del ejercicio
Pregunta y decisión a probar
Tiene que ser concreta: «si bajamos el precio un 7 % en el segmento X», «si abrimos filial en Y».
Actores representados
Nuestra empresa y dos o tres competidores relevantes. Según el caso, también el canal, un cliente grande o el regulador.
Material de partida
Perfiles de cada competidor, con sus objetivos, capacidades y supuestos (Competitor Analysis); datos de mercado; y las reglas económicas básicas del sector.
Reglas del juego
Qué movimientos se admiten, qué información tiene cada equipo, cuántas rondas se juegan y qué se decide en cada una.
Rondas
Habitualmente dos o tres: movimiento inicial, respuesta y contrarrespuesta.
Arbitraje
Un facilitador o un pequeño panel juzga si los movimientos son creíbles y qué consecuencias tienen.
Debriefing
La sesión de conclusiones después del juego. Es la parte más valiosa: qué aprendimos, qué supuestos cayeron y qué decisiones cambian.
Qué produce
- Mapa de respuestas probables ante nuestro movimiento, con sus plazos.
- Supuestos refutados: creencias propias que no resistieron el ejercicio.
- Decisiones revisadas: movimientos que se descartan, se modifican o se acompañan de medidas preventivas.
- Señales de alerta: qué indicaría que un competidor está preparando una respuesta.
Condiciones para que funcione
- Información previa real sobre los competidores. Sin ella, no se convoca.
- Equipos que defiendan en serio el papel asignado, con directivos senior también en los equipos rivales.
- Facilitación firme: la tendencia natural es que gane el equipo propio.
- Compromiso de llevar las conclusiones a la decisión. Si no, se queda en un taller de motivación.
Cuatro preguntas antes de organizarlo
La consultora McKinsey (Horn, 2011), a partir de más de cien war games en decenas de empresas, propone hacerse cuatro preguntas antes de organizar uno:
- ¿Es la herramienta adecuada? Funciona mejor con una incertidumbre moderada, cuando se ven unos pocos desenlaces posibles, hay competencia real entre pocos actores y se puede representar bien a cada uno. Si la incertidumbre es muy alta, es mejor trabajar con escenarios. Y no conviene usarlo para generar ideas: para eso es mejor un taller aparte.
- ¿Qué tipo de juego? Uno táctico prueba pocas opciones concretas frente a las respuestas más probables; por ejemplo, subir o no el precio un 5 %. Uno estratégico trabaja preguntas más amplias y da orientaciones, no un guion paso a paso.
- ¿Quién lo diseña y quién juega? En los tácticos, directivos que conocen bien la ejecución; en los estratégicos, más variedad de perfiles. Conviene que jueguen quienes tendrán que aplicar la decisión, y poner a algunos en papeles que no conocen, como el del cliente.
- ¿Cada cuánto se juega? Lo normal es una vez. Se repite si entra gente nueva o si cambian los competidores o el mercado. Los juegos tácticos, como los de negociación de precios, pueden repetirse cada tres o cuatro meses.
Qué no es
- No es planificación por escenarios. Scenario Planning trabaja contextos futuros del entorno. El war gaming trabaja la interacción entre actores dentro de un contexto dado.
- No es un análisis de competidores. Competitor Analysis describe el perfil y la intención de cada rival. El war gaming pone esos perfiles en movimiento y en interacción.
- No es un simulacro de crisis. Un simulacro de crisis ensaya la respuesta de la organización ante un incidente. El war gaming es competitivo y estratégico, no operativo.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Definir la decisión a probar y el horizonte
Acordar también, desde el principio, qué se hará con las conclusiones. Si no, el ejercicio se vive como una dinámica de equipo.
- 2
Preparar el material
Perfiles de competidores, economía del sector, datos de precios y cuotas. Esta fase se lleva la mayor parte del esfuerzo.
- 3
Diseñar el juego
Actores, reglas, rondas, información disponible para cada equipo y criterios de arbitraje (ver «Ficha de diseño del ejercicio» en el kit).
- 4
Formar los equipos
Perfiles senior en los equipos de competidores, mezclando funciones. Ayuda incluir a alguien que haya trabajado en ese competidor o que conozca bien el sector.
- 5
Jugar las rondas
Documentar cada movimiento y su justificación (ver «Hoja de movimiento» en el kit).
- 6
Arbitrar las consecuencias con criterios económicos
No por votación.
- 7
Hacer un debriefing estructurado
Supuestos caídos, respuestas probables e implicaciones (ver «Guion de debriefing» en el kit).
- 8
Cerrar con decisiones
Qué se mantiene, qué cambia, qué se prepara y qué se vigila.
Kit práctico
Ficha de diseño del ejercicio
| Campo | Contenido |
|---|---|
| Decisión que se pone a prueba | |
| Horizonte | |
| Actores representados y por qué | |
| Información disponible por equipo | |
| Número de rondas y qué se decide en cada una | |
| Criterios de arbitraje | |
| Participantes y asignación | |
| Resultados esperados del ejercicio |
Hoja de movimiento (por equipo y ronda)
| Campo | Contenido |
|---|---|
| Movimiento propuesto | |
| Objetivo que persigue este actor con él | |
| Recursos que exige y de dónde salen | |
| Riesgos que asume | |
| Reacción que espera de los demás |
Guion de debriefing
- ¿Qué movimiento nos sorprendió y por qué no lo habíamos previsto?
- ¿Qué supuesto propio no resistió?
- ¿Qué competidor tiene más margen de respuesta del que creíamos?
- ¿Nuestra decisión inicial sigue siendo buena tras tres rondas?
- ¿Qué haríamos distinto y qué prepararíamos por si acaso?
- ¿Qué señales vigilaremos y quién lo hará?
Errores frecuentes
| Error | Cómo evitarlo |
|---|---|
| Improvisar sin información | Exigir perfiles de competidor previos. |
| Que gane siempre el equipo propio | Arbitraje independiente y equipos rivales con perfiles senior. |
| Convertirlo en una dinámica de equipo | Fijar la decisión a probar y el compromiso de usar las conclusiones. |
| Demasiados actores o rondas | Pocos actores relevantes; dos o tres rondas. |
| Confundirlo con escenarios | Los escenarios trabajan el contexto; el war gaming, la interacción. |
| Terminar sin decisiones | Debriefing con conclusiones y responsables. |
Limitaciones
- Es caro en tiempo directivo.
- Sus resultados dependen de la calidad de la información previa y del realismo de los participantes.
- No predice: reduce sorpresas y mejora la preparación.
- Su eficacia no está documentada con evidencia empírica sólida. Conviene presentarlo como un método para preparar decisiones, no como una herramienta de resultados demostrados.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
War Gaming se usa en la fase de decisión, cuando hay sobre la mesa una decisión competitiva concreta cuyo resultado depende de cómo reaccionen unos pocos rivales. Sirve para probar esa decisión contra sus respuestas antes de comprometerse. No sustituye el análisis del sector ni el de los competidores: se apoya en ellos.
La lógica del orden es esta: primero se entiende el margen de maniobra que da la estructura del sector a cada actor; después se construye el perfil de cada rival; y, con ese material, se ponen los perfiles en movimiento en el juego.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Five Forces
- 2Competitor Analysis
- 3War Gaming
-
1
La rivalidad estructural explica el margen de maniobra de cada actor.
-
2
Aporta el material imprescindible: objetivos, capacidades y supuestos de cada rival.
-
3
War Gaming esta herramienta
Pone esos perfiles en interacción y prueba la decisión contra sus respuestas.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Scenario Planning → si el contexto en el que se juega es incierto: los escenarios definen ese contexto y se puede jugar un war game por escenario.
- Price Positioning / mapa precio–valor → si el movimiento que se quiere ensayar es un cambio de precio o de posición de precio.
- Decision Analysis → si, además de la reacción de los competidores, hay otras incertidumbres que conviene ordenar y valorar.
Profundizar
Origen y evolución
El war gaming no tiene un autor único.
- Procede de los juegos de guerra militares, en particular del Kriegsspiel, en el siglo XIX.
- El Kriegsspiel nació en Prusia en la familia Von Reisswitz: el padre presentó un primer prototipo al rey en 1812, y el hijo, Georg von Reisswitz, presentó en 1824 la versión que el ejército adoptó para formar a sus oficiales. Su aportación más duradera fue la figura del árbitro, que juzga las consecuencias de cada movimiento.
- En el uso empresarial conviven enfoques distintos: unos se apoyan en modelos matemáticos y en la teoría de juegos; otros, como el de Gilad (2008), en el análisis de los competidores y el juego de papeles, sin necesidad de ordenadores.
- Su aplicación empresarial la desarrollaron consultoras y autores del campo de la inteligencia competitiva y se extendió a partir de los años noventa.
- Este origen no está verificado.
Su ámbito es universal, aunque es más frecuente en sectores concentrados y en decisiones de alto impacto.
Libros de referencia
- Gilad, B. (2008). Business War Games: How Large, Small, and New Companies Can Vastly Improve Their Strategies and Outmaneuver the Competition. Career Press. Referencia práctica del uso empresarial del método desde el campo de la inteligencia competitiva.
- Oriesek, D. F. y Schwarz, J. O. (2008). Business Wargaming: Securing Corporate Value. Gower. Descripción del formato y de su uso en decisiones estratégicas.
Ambas son obras prácticas de referencia y ninguna constituye la formulación canónica del método. No se atribuye a ninguno de estos autores la autoría del business war gaming, cuya aplicación empresarial es de origen difuso.
Lecturas recomendadas
- Horn, J. (2011). Playing war games to win. McKinsey Quarterly, marzo de 2011. Cuatro preguntas para diseñar un war game útil, con ejemplos de más de cien juegos. https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Strategy%20and%20Corporate%20Finance/Our%20Insights/Playing%20war%20games%20to%20win/Playing%20war%20games%20to%20win.pdf
- Savat, S. (2022). To gain competitive edge in 2023 and beyond, companies should try wargaming. Washington University in St. Louis, 8 de diciembre de 2022. Entrevista a John Horn con la versión ligera de 30 minutos. https://source.washu.edu/2022/12/washu-expert-to-gain-competitive-edge-in-2023-and-beyond-companies-should-try-wargaming/
El origen del Kriegsspiel y los enfoques del war gaming empresarial proceden de fuentes secundarias.
Autoría
- Autor original
- Tradición militar (Kriegsspiel); aplicación empresarial desarrollada por consultoras y por varios autores del campo de la inteligencia competitiva; sin autoría única · Origen militar en el siglo XIX; aplicación empresarial extendida desde los años noventaOrigen no verificado
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-02-008 · v0.4 — V2 · Metodología · Avanzado.
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