Strategy Palette — BCG
Ayuda a elegir el enfoque estratégico y la forma de gestionar que corresponden al entorno en el que compite cada negocio.
¿Qué tipo de entorno tiene cada uno de nuestros negocios y qué enfoque estratégico —y qué proceso de gestión— le corresponde?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Strategy Palette responde a una pregunta que va antes de la estrategia: qué forma de hacer estrategia corresponde al entorno de cada negocio.
El problema directivo es frecuente. Muchas organizaciones aplican el mismo proceso estratégico a negocios con realidades muy distintas: plan a tres años, presupuesto anual y objetivos en cascada para todos. Pero no todos los entornos se pueden prever igual, ni se pueden influir igual, ni ponen en juego lo mismo.
Señales de que puede hacer falta:
- planes detallados en negocios cuyo entorno cambia cada trimestre;
- se exigen previsiones precisas donde no puede haberlas;
- negocios emergentes gestionados con los indicadores de los maduros;
- una unidad en crisis a la que se pide crecimiento sin restaurar antes su viabilidad;
- procesos de planificación que consumen mucho y deciden poco.
Cuándo aporta valor
- Grupos o empresas con varias unidades en entornos distintos.
- Revisar el proceso de planificación estratégica, sobre todo cuando no encaja con la realidad del mercado.
- Negocios en transición: de emergente a maduro, o de estable a disruptivo.
- Situaciones de crisis, en las que hay que ordenar prioridades antes de hablar de crecimiento.
- Explicar a un comité por qué no todos los negocios deben gestionarse igual.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si la empresa tiene un único negocio, con un entorno estable y bien comprendido. La paleta añadiría un rodeo conceptual sin cambiar ninguna decisión.
- Si lo que hace falta es formular la estrategia. La paleta no sustituye el trabajo estratégico posterior: solo orienta con qué lógica hacerlo. Para elegir dónde y cómo competir están Playing to Win / Strategy Choice Cascade y Strategy Kernel.
Entender
Qué es
La tesis de los autores es sencilla: no existe una única forma correcta de hacer estrategia. La adecuada depende de cómo es el entorno competitivo de cada negocio.
Por eso la paleta no propone una estrategia. Propone un criterio para elegir el enfoque: primero se lee el entorno; después se decide cómo hacer estrategia en él.
Para leer el entorno, los autores usan tres variables. De ellas derivan cinco enfoques estratégicos.
El visual resume la herramienta. A la izquierda (1), las tres preguntas sobre el entorno de cada negocio (prever, cambiar y sobrevivir) y la matriz con los cuatro enfoques que salen de cruzar las dos primeras; debajo, la renovación, para cuando está en juego la supervivencia, y los datos de la encuesta de BCG. A la derecha, arriba (2), cómo responder a las preguntas con datos; abajo (3), un ejemplo inventado de una empresa con tres negocios y tres enfoques distintos.
Las tres variables del entorno
Predictibilidad
En qué medida se puede anticipar cómo evolucionará el entorno.
Qué mirar: ¿con qué margen de error hemos acertado nuestras previsiones de los últimos tres años? ¿Cuánto tarda el mercado en cambiar de forma relevante?
Maleabilidad
En qué medida la empresa, o sus socios, pueden modelar el entorno.
Qué mirar: ¿puede un actor influir en las reglas, los estándares o la estructura del mercado? ¿Existen ecosistemas o plataformas?
Dureza
En qué medida está en juego la supervivencia. Los autores la llaman harshness.
Qué mirar: ¿está comprometida la viabilidad a corto plazo: caja, deuda, pérdidas sostenidas?
Los cinco enfoques
Los cuatro primeros enfoques salen de cruzar la predictibilidad con la maleabilidad. El quinto, la renovación, corresponde a un entorno duro. El número solo ordena la explicación: no indica qué enfoque es preferible.
Clásico
Entorno: predecible y poco maleable.
Lógica dominante: analizar, planificar y ejecutar a escala. La ventaja se construye y se sostiene.
Adaptativo
Entorno: poco predecible y poco maleable.
Lógica dominante: experimentar rápido, iterar y ajustar. Las ventajas duran menos.
Visionario
Entorno: predecible y maleable.
Lógica dominante: imaginar y construir un mercado nuevo. Apostar y ejecutar con convicción.
Configurador (shaping)
Entorno: poco predecible y maleable.
Lógica dominante: orquestar un ecosistema con otros y modelar las reglas del mercado.
Renovación
Entorno: duro, con los recursos comprometidos.
Lógica dominante: restaurar primero la viabilidad. Después, volver a uno de los cuatro enfoques anteriores.
En el artículo de 2012, el quinto enfoque se llamaba supervivencia (survival); en el libro de 2015 pasa a llamarse renovación.
Qué implica cada enfoque en la gestión
Cada enfoque pide una forma distinta de planificar y de medir, y falla por un motivo distinto.
| Enfoque | Cómo se planifica | Cómo se mide | Riesgo si se aplica mal |
|---|---|---|---|
| 1. Clásico | Plan plurianual, análisis detallado | Cuota, coste, rentabilidad | Rigidez ante cambios bruscos |
| 2. Adaptativo | Ciclos cortos, cartera de experimentos | Velocidad de aprendizaje, tasa de acierto | Dispersión y falta de foco |
| 3. Visionario | Apuesta con hitos de validación | Hitos, adopción temprana | Persistir en una apuesta equivocada |
| 4. Configurador (shaping) | Plataforma y socios | Crecimiento del ecosistema, adopción | Perder el control del valor capturado |
| 5. Renovación | Plan de choque con secuencia | Caja, coste, deuda | Confundir recorte con estrategia |
Cuando conviven varios enfoques
En un grupo con varios negocios pueden convivir varios enfoques. La dificultad está en el sistema de gestión. Si todos los negocios se rigen por el mismo presupuesto, los mismos indicadores y los mismos incentivos, el enfoque dominante acaba imponiéndose sobre los demás.
Qué no es
- No es un método para formular la estrategia. Es un criterio para elegir el método.
- No sustituye a otras herramientas de estrategia, como Five Forces, la cascada de elecciones de Playing to Win / Strategy Choice Cascade o Strategy Kernel. Indica cuál de esos enfoques encaja mejor con el entorno de cada negocio.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Definir las unidades de análisis
Negocios o líneas que tengan un entorno propio.
- 2
Valorar las tres variables con evidencia
Desviación histórica de las previsiones, velocidad de cambio del mercado, existencia de estándares o plataformas y situación financiera.
- 3
Asignar un enfoque a cada unidad
Y contrastarlo con el comité.
- 4
Comparar con el proceso actual
Cómo se planifica, se mide y se incentiva hoy en cada negocio.
- 5
Identificar desajustes y decidir qué cambia
Horizonte del plan, tipo de objetivos, indicadores, frecuencia de revisión y tolerancia al error.
- 6
Revisar periódicamente
Los entornos cambian: un negocio puede pasar de adaptativo a clásico, o entrar en renovación.
Kit práctico
Diagnóstico por negocio
| Negocio | Predictibilidad (alta / baja) | Maleabilidad (alta / baja) | Dureza (sí / no) |
|---|---|---|---|
| Negocio | Enfoque propuesto | Enfoque que aplicamos hoy | Desajuste principal |
|---|---|---|---|
Preguntas de diagnóstico
- ¿Cuánto se desviaron nuestras previsiones de los últimos tres años?
- ¿Alguien ha cambiado las reglas de nuestro mercado en la última década? ¿Cómo?
- ¿Qué decisiones tomamos hoy con horizonte de tres años que en realidad se revisan cada seis meses?
- ¿Qué negocio estamos gestionando con los indicadores equivocados?
- ¿Hay alguna unidad cuya viabilidad esté comprometida y a la que sigamos pidiendo crecimiento?
Errores frecuentes
| Error | Cómo evitarlo |
|---|---|
| Clasificar por intuición | Usar evidencia: desviación de las previsiones, historia del sector, situación financiera. |
| Quedarse en la clasificación | Terminar en decisiones sobre planificación, indicadores e incentivos. |
| Declarar «adaptativo» para no planificar | Un enfoque adaptativo exige más disciplina, no menos: cartera de experimentos y criterios de decisión. |
| Aplicar un único enfoque a todo el grupo | Hacer el diagnóstico negocio a negocio. |
| Tratar la renovación como estrategia permanente | Es una fase: restaurar la viabilidad y volver al enfoque que corresponda. |
Limitaciones
- Clasificar un entorno es un juicio, no una medida.
- Sirve más para cuestionar el proceso de gestión que para resolver una decisión competitiva concreta.
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
En GLR Partners usamos Strategy Palette en nuestros procesos de definición de la estrategia. Primero analizamos el mercado y el entorno y, en función de ese análisis, definimos el enfoque estratégico de cada negocio.
Como los entornos cambian tanto, más que de planificación estratégica hablamos de gestión estratégica: vamos analizando el entorno de forma continua y, según cambian sus condiciones, modificamos el enfoque estratégico.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
Strategy Palette suele ser más útil al abrir un proceso estratégico en grupos con varias unidades, o para diagnosticar el propio proceso de planificación. Su papel es previo: orienta con qué lógica hacer la estrategia de cada negocio. No es la estrategia ni la sustituye.
La lógica del orden es sencilla: primero se lee el entorno de cada negocio y se elige el enfoque; después se usan las herramientas que ese enfoque pide; y, por último, se toman las elecciones estratégicas con esa lógica.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Strategy Palette
- 2Scenario Planning
- 3Playing to Win / Strategy Choice Cascade / Strategy Kernel
-
1
Strategy Palette esta herramienta
Diagnostica el entorno de cada negocio y el enfoque estratégico que le corresponde.
-
2
Es la herramienta natural cuando la predictibilidad es baja.
-
3
Playing to Win / Strategy Choice Cascade / Strategy Kernel
Se aplican después: la paleta orienta con qué lógica hacerlo.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Generic Strategies → en los negocios donde la paleta indica que el enfoque clásico, el del posicionamiento, es el adecuado.
- Cynefin → si interesa una lógica emparentada: leer el contexto antes de elegir el modo de decidir.
Profundizar
Origen y evolución
La paleta procede de Martin Reeves, Knut Haanæs y Janmejaya Sinha, del BCG Henderson Institute. La desarrollaron en el libro Your Strategy Needs a Strategy (Harvard Business Review Press, 2015).
Un artículo previo en Harvard Business Review (2012), de M. Reeves, C. Love y P. Tillmanns, recoge la formulación inicial de los enfoques.
Las obras no se han cotejado en su edición original.
Qué sabemos sobre su solidez
Fuente original
- Reeves, M., Haanæs, K. y Sinha, J. (2015). Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach. Harvard Business Review Press. Fuente original de la paleta.
Lecturas recomendadas
- Reeves, M., Love, C. y Tillmanns, P. (2012). Your strategy needs a strategy. Harvard Business Review, 90(9). Artículo previo con la formulación inicial de los enfoques.
- Reeves, M., Love, C. y Tillmanns, P. (2012). Your strategy needs a strategy. Versión publicada por BCG. https://www.bcg.com/publications/2012/your-strategy-needs-a-strategy Texto completo con los datos de la encuesta y los casos.
- Knowledge at Wharton (2015). Does your strategy need a strategy? Entrevista a Martin Reeves. https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/does-your-strategy-need-a-strategy-part-i Los cinco enfoques y las formas de combinarlos.
- Courtney, H., Kirkland, J. y Viguerie, P. (1997). Strategy under uncertainty. Harvard Business Review, 75(6), 67–79. https://mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Managing%20In%20Uncertainty/Strategy%20under%20uncertainty/Strategy%20under%20uncertainty.pdf Niveles de incertidumbre y posturas estratégicas: dar forma, adaptarse o reservarse el derecho a jugar.
- Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006). What to do next? The case for non-predictive strategy. Strategic Management Journal, 27(10), 981–998. https://doi.org/10.1002/smj.555 Prever frente a controlar.
- Mintzberg, H. y Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272. https://doi.org/10.1002/smj.4250060306 La estrategia que se sigue de verdad mezcla lo planificado y lo que surge sobre la marcha.
Referencias tomadas de bases bibliográficas; obras no cotejadas en su edición original. Se ha cotejado el artículo de 2012 en la versión publicada por BCG, con sus datos y sus casos. El libro de 2015 no se ha cotejado en su edición original: se ha consultado a través de la página de BCG sobre la paleta, de la entrevista de Knowledge at Wharton y de un resumen.
Autoría
- Autor original
- Martin Reeves; Knut Haanæs; Janmejaya Sinha (BCG Henderson Institute) · 2015 (Your Strategy Needs a Strategy)Atribución según las fuentes citadas
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-01-008 · v0.3 — V2 · Matriz · Avanzado.
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