Cynefin

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Cynefin es un modelo para dar sentido a una situación antes de decidir. Sus autores lo describen como un modelo de sense-making: la forma en que las personas interpretan lo que ocurre para poder actuar.

Lo creó Dave Snowden. El nombre es una palabra galesa que suele traducirse como «hábitat» o «lugar al que se pertenece»: la idea es que cada persona y cada grupo interpretan la realidad desde su propio contexto.

La tesis de Snowden y Boone (2007) es sencilla: contextos distintos piden respuestas distintas. Un buen directivo no tiene un único estilo de decisión. Reconoce en qué contexto está y ajusta su forma de actuar.

El visual resume el modelo en dos bloques. A la izquierda (1), los cinco dominios en la disposición del propio Snowden: complejo, complicado, caótico y claro alrededor de la confusión, que ocupa el centro. Cada dominio lleva qué lo caracteriza, cómo se actúa, qué hace el líder, su riesgo principal y un ejemplo de la misma empresa, una distribuidora industrial con cuatro asuntos abiertos. Debajo, el precipicio entre lo claro y lo caótico y la advertencia de que no es una matriz. A la derecha (2), cómo se usa el modelo, cómo cambian las situaciones de dominio y una prueba para distinguir lo complicado de lo complejo.

Tres supuestos que no siempre se cumplen

Kurtz y Snowden (2003) parten de una crítica. Muchas prácticas de gestión dan por hecho tres cosas:

• Orden: que las relaciones de causa y efecto se pueden descubrir y comprobar, y que por eso se pueden hacer previsiones y definir «mejores prácticas».
• Elección racional: que las personas deciden buscando el máximo beneficio y el mínimo coste, y que por eso se las puede dirigir con incentivos.
• Capacidad intencional: que quien adquiere una capacidad lo hace con intención de usarla, y que los demás actúan siempre de forma deliberada.

Los autores sostienen que estos supuestos se cumplen en algunas situaciones y no en otras. Cynefin sirve para distinguirlas.

Los cinco dominios

Cada dominio tiene una forma de actuar propia, que los autores expresan como una secuencia de tres verbos. También tiene un tipo de práctica y un tipo de restricción característicos. Por restricciones se entienden las reglas, límites y condiciones que ordenan cómo se comporta un sistema.

Cómo se mueven las situaciones entre dominios

Cynefin no es una foto fija. Las situaciones cambian de dominio, y parte del valor del modelo es anticipar esos movimientos.

• El precipicio entre lo claro y lo caótico. Es el movimiento más peligroso. Cuando una organización confía en exceso en sus procedimientos y deja de mirar si siguen valiendo, puede caer de golpe en el caos. Kurtz y Snowden lo llamaron «colapso asimétrico»; la versión actual lo describe como un pliegue o precipicio.
• De lo caótico a lo complejo. Una vez estabilizada la crisis, la situación pasa a admitir pruebas y aprendizaje.
• De lo complejo a lo complicado. Cuando las pruebas revelan patrones estables, una parte del problema se vuelve analizable y se puede gestionar con expertos.
• De lo complicado a lo complejo. A veces conviene salir del análisis y explorar, para encontrar opciones que el conocimiento establecido no ve.

El papel del líder en cada dominio

Snowden y Boone (2007) describen qué hace el líder en cada dominio, qué señales indican que lo está haciendo mal y cómo corregirlo:

Para gestionar lo complejo, los mismos autores proponen cinco herramientas: abrir la discusión a muchas personas; fijar unas pocas reglas de límite dentro de las cuales el sistema se organiza solo; estimular «atractores», es decir, pruebas pequeñas que conectan con la gente y crecen; fomentar la discrepancia y la diversidad; y cuidar las condiciones de partida y vigilar lo que va surgiendo.

Qué no es

• No es una matriz de dos por dos. Aunque se dibuja con cuadrantes, sus autores insisten en que no hay ejes de valor ni un cuadrante al que haya que llegar. Sirve para entender la dinámica de una situación, no para puntuarla.
• No es Strategy Palette. Strategy Palette clasifica el entorno competitivo de un negocio para elegir su estilo de estrategia. Cynefin clasifica situaciones o problemas concretos para elegir el modo de decidir y actuar. Pueden convivir: un negocio con un entorno previsible tiene también problemas complejos, y uno muy volátil tiene procesos claros.
• No es un método para elegir entre opciones. Dice cómo abordar una decisión, no cuál tomar. Hay que combinarlo con herramientas de análisis, de experimentación o de ejecución.
• No clasifica empresas ni sectores. Clasifica situaciones. La misma empresa tiene a la vez problemas claros, complicados, complejos y, a veces, caóticos.
• No es una excusa para no planificar. Lo complejo pide otra disciplina: pruebas diseñadas, criterios para ampliar o parar y revisión frecuente.

Cómo aplicarla

1. 1

   Delimitar la situación que se quiere entender

   Un problema, una decisión o una iniciativa concreta, escrita en una frase. No «la empresa» ni «el mercado».

2. 2

   Reunir hechos concretos antes de clasificar

   Episodios, datos, decisiones pasadas y sus resultados. Kurtz y Snowden recomiendan que los datos vayan antes que el modelo: primero se sitúan los hechos y después se trazan las fronteras entre dominios, no al revés.

3. 3

   Situar cada parte en un dominio

   Usar las preguntas del kit práctico. Casi siempre la situación tiene partes en dominios distintos: hay que separarlas.

4. 4

   Tratar el desacuerdo como información

   Si el equipo no coincide en el dominio de una parte, esa parte está en confusión. Hay que discutir qué hechos llevan a cada persona a verla de una forma u otra, y descomponer más si hace falta.

5. 5

   Elegir el modo de actuar para cada parte

   Aplicar el procedimiento, encargar el análisis, diseñar pruebas o actuar para estabilizar. Y decidir quién lo lidera: no todos los perfiles directivos funcionan igual en cada dominio.

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   Definir cómo se sabrá que la situación ha cambiado de dominio

   Qué señal indicaría que un procedimiento claro ha dejado de funcionar, que una crisis ya se ha estabilizado o que un experimento ha revelado un patrón que ya se puede planificar.

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   Revisar el mapa con regularidad

   Las situaciones se mueven. Un problema complejo resuelto en parte se convierte en complicado, y un procedimiento claro puede caer en el caos.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Clasificar es un juicio. El modelo no ofrece una escala ni una medida. Dos equipos pueden situar la misma situación en dominios distintos.
• Las fronteras son difusas. Muchas situaciones están cerca de un límite y comparten rasgos de dos dominios.
• Su lenguaje exige explicación. Términos como «complejo» o «caótico» tienen aquí un significado preciso, distinto del uso cotidiano; sin esa explicación el modelo se malinterpreta.
• Ha evolucionado mucho. Los nombres de los dominios han cambiado con los años (ver Profundizar); conviene aclarar qué versión se usa.
• La evidencia es sobre todo conceptual y de casos. Ver Profundizar.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Strategy Palette → si la pregunta es qué estilo de estrategia corresponde a cada negocio según su entorno, y no cómo abordar un problema concreto.
• Scenario Planning → si la incertidumbre está en el entorno a largo plazo y queremos probar decisiones en varios futuros posibles.
• Strategic Foresight → si queremos detectar a tiempo señales de que una situación está cambiando de dominio.
• Kotter 8 Steps → si la situación es un cambio organizativo amplio; Cynefin ayuda a ver qué partes del cambio se pueden planificar y cuáles hay que probar.

Origen y evolución

Dave Snowden desarrolló Cynefin a finales de los años noventa en IBM, en el ámbito de la gestión del conocimiento. La fecha de 1999 es la que se cita habitualmente. Kurtz y Snowden (2003) explican que el modelo nació de varios años de investigación-acción, inicialmente para el IBM Institute for Knowledge Management, y que después se aplicó a la estrategia, las políticas públicas y el cambio organizativo.

Tres textos marcan su evolución:

• Kurtz y Snowden (2003), IBM Systems Journal. Primera exposición académica completa: los tres supuestos que el modelo cuestiona, los dominios, la diferencia entre modelos de categorización y de sense-making, el ejercicio de contextualización y los movimientos entre dominios.
• Snowden y Boone (2007), Harvard Business Review. Lleva el modelo a los directivos. Presenta los contextos, la forma de actuar en cada uno y el papel del líder. Abre con el caso de un tiroteo en un restaurante de Palatine (Illinois) en 1993 y el trabajo de un mando de la policía local que tuvo que gestionar a la vez situaciones de naturaleza muy distinta.
• Snowden, Greenberg y Bertsch (2021). Libro colectivo publicado por The Cynefin Co. que recoge la versión actual y aplicaciones en distintos ámbitos.

Snowden fundó en 2005 Cognitive Edge, hoy The Cynefin Co. (The Cynefin Company), que mantiene el modelo y publica su evolución.

Evolución de los nombres de los dominios. Snowden ha cambiado varias veces la terminología. Él mismo explica que los cambios son de nombre y no alteran la dinámica del modelo.

Snowden explicó en 2020 que prefiere clear a obvious porque «está claro lo que hay que hacer» describe mejor el dominio que «es obvio lo que hay que hacer», y que confused distingue mejor el centro del caos y se entiende sin explicación. La versión actual añade además una zona liminal (de transición) en los bordes de los dominios.

Qué sabemos sobre su solidez

• Cynefin es sobre todo un modelo conceptual, apoyado en la teoría de la complejidad, en la investigación sobre cómo las personas dan sentido a las situaciones y en la experiencia de aplicación de sus autores. Las fuentes revisadas lo presentan con casos y ejercicios, no con estudios que midan si mejora los resultados de las decisiones.
• Ha sido tomado en serio por la investigación en decisiones. Simon French, especialista en análisis de decisiones, lo ha usado para ordenar qué métodos de análisis y de modelización encajan en cada tipo de contexto (French, 2013 y 2015).
• Límites señalados. French (2015) apunta que las fronteras entre dominios son difusas, que el camino del caos al orden es una idealización y que el término «complejo» puede confundirse con su uso en otras disciplinas. Hanafizadeh y Bahadornia (2023) proponen completarlo con la teoría del procesamiento de información en las organizaciones para darle más capacidad analítica.