Ansoff Matrix

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Una matriz que ordena el crecimiento cruzando dos ejes: el producto y el mercado. Cada eje tiene dos valores, actual o nuevo. De su cruce salen cuatro direcciones de crecimiento.

Ansoff llamó a esta elección estrategia producto-mercado: definir a la vez una línea de producto y las misiones que esos productos deben cumplir. Lo que vale para un producto vale para un servicio: una asesoría, una clínica o una empresa de software tienen las mismas cuatro direcciones que un fabricante.

Los dos ejes

• Producto: actual o nuevo. Indica si crecemos con la oferta que ya tenemos, sea un producto o un servicio, o con una oferta nueva.
• Mercado: actual o nuevo. Indica si crecemos con los clientes y mercados que ya servimos o con otros. Un mercado puede ser nuevo por geografía, por segmento de cliente o por uso. Un canal nuevo, por sí solo, no convierte el mercado en nuevo: solo lo hace si permite llegar a clientes, segmentos o usos que antes no atendíamos.

Las cuatro direcciones

Lo que exige cada dirección

Qué no es

• No es una teoría de la ventaja competitiva. Dice hacia dónde puede ir el crecimiento, no por qué ganaríamos allí. Esa pregunta se responde con otras herramientas: VRIO / Resource-Based View, Playing to Win / Strategy Choice Cascade, Strategy Kernel.
• No es un menú del que elegir. Es una forma de hacer explícito de dónde dice la empresa que va a venir su crecimiento.

Cómo aplicarla

1. 1

   Cuantificar el punto de partida

   Ventas de los últimos tres ejercicios por producto, mercado y canal.

2. 2

   Fijar el objetivo en euros, no en porcentaje

   Separarlo en crecimiento del negocio actual y crecimiento incremental.

3. 3

   Repartir el objetivo entre las cuatro direcciones

   Este es el paso que produce la conversación útil.

4. 4

   Comprobar capacidad y acceso

   Someter cada tramo a la pregunta de capacidad y de acceso al mercado.

5. 5

   Comprobar los mercados

   Tamaño y accesibilidad de los mercados implicados (Market Sizing).

6. 6

   Priorizar

   Dejar fuera lo que no se puede sostener. Una matriz con las cuatro casillas llenas suele significar que no se ha decidido nada.

7. 7

   Asignar responsables y seguimiento

   Cada tramo, con responsable, recursos y señal de seguimiento.

Dos ejemplos de reparto del crecimiento

Errores frecuentes

Limitaciones

• Indica direcciones, no elige entre ellas. No jerarquiza ni dice dónde se gana.
• No incorpora la estructura del sector ni la rentabilidad.
• No distingue el crecimiento orgánico de la adquisición. Esa cuestión se trata aparte (Make-Buy-Partner).
• Su sencillez invita a usarla como resumen en lugar de como análisis.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Three Horizons → si queremos ordenar las iniciativas por madurez del negocio y forma de gestionarlo. Se cruza con Ansoff: un desarrollo de producto puede ser H1 o H2 según su grado de madurez.
• Make-Buy-Partner → una vez elegida la dirección, si hay que decidir el modo: crecer con medios propios, comprar o aliarse.
• Parenting Advantage → como filtro exigente de la casilla de diversificación.
• Brand Extension / Brand Stretch → si el desarrollo de producto se apoya en la marca existente.

Origen y evolución

H. Igor Ansoff formuló la idea en «Strategies for Diversification» (Harvard Business Review, 35(5), septiembre–octubre 1957, pp. 113–124).

En ese artículo, Ansoff:

• define la estrategia producto-mercado como el enunciado conjunto de una línea de producto y las misiones que esos productos están diseñados para cumplir;
• enumera las cuatro alternativas de crecimiento: market penetration, market development, product development y diversification;
• las presenta ya en forma de matriz: el Exhibit I, titulado «Product-market strategies for business growth alternatives», cruza línea de producto (presente y nueva) con mercados (presente y nuevo) y sitúa en las cuatro celdas las cuatro alternativas.

La estructura matricial es, por tanto, del propio Ansoff.

Lo que se consolidó después: la representación gráfica moderna, la estandarización de la cuadrícula producto × mercado tal como se dibuja hoy y la denominación popular «Ansoff Matrix».

Lo que no procede del artículo y conviene no atribuir a Ansoff:

• los multiplicadores de riesgo que circulan como doctrina («diversificar es n veces más arriesgado»), sin base documentada;
• las subdivisiones posteriores de la diversificación en relacionada, no relacionada, horizontal, vertical o concéntrica, que pertenecen a la literatura posterior de estrategia corporativa;
• los desarrollos docentes posteriores construidos sobre el esquema.

Ansoff desarrolló el concepto en su libro Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion (McGraw-Hill, 1965).

Qué sabemos sobre su solidez

• La matriz es un marco para ordenar opciones, no una teoría probada. No hay estudios que midan si las empresas que la usan crecen más. Lo que sí hay es evidencia sobre lo que ocurre cuando las empresas se alejan de su negocio actual.
• EvidenciaDiversificar cerca rinde más que diversificar lejos. Rumelt (1974) observó que las grandes empresas que diversificaban en negocios relacionados con el suyo obtenían mejores resultados que los conglomerados de negocios sin relación entre sí. Un metaanálisis de 55 estudios confirma una relación en forma de U invertida: el rendimiento es mayor con una diversificación moderada y relacionada, y menor tanto si apenas se diversifica como si se diversifica mucho y sin relación (Palich, Cardinal y Miller, 2000).
• EvidenciaCrecer fuera del negocio principal sale bien pocas veces. Bain estima que solo una de cada cuatro iniciativas para crecer en negocios cercanos al principal tiene éxito, y que la probabilidad baja cuanto más lejos está del negocio principal; la más alta corresponde a productos nuevos para los clientes actuales (Zook, 2015).
• EvidenciaDónde se compite pesa mucho. McKinsey analizó más de 200 grandes empresas entre 1999 y 2005: el 43 % de las diferencias de crecimiento entre ellas se explicaba por el crecimiento de los segmentos en los que competían, el 35 % por adquisiciones y solo el 22 % por ganar cuota de mercado (Baghai, Smit y Viguerie, 2007). Elegir bien los mercados importa tanto como venderles mejor: ver Granularity of Growth.