Make-Buy-Partner

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Make-Buy-Partner es una forma ordenada de decidir cómo obtener un recurso o una capacidad que la empresa no tiene. No es un modelo de un solo autor. Es una práctica de dirección con una base teórica antigua y varias sistematizaciones recientes.

• La base teórica es la economía de los costes de transacción (Coase, 1937; Williamson, 1975, 1985). Usar el mercado tiene costes: buscar, negociar, contratar, vigilar. Cuanto más específica e incierta es una relación, más riesgo hay de que una parte se aproveche de la otra, y más sentido tiene organizarla dentro de la empresa. Entre el mercado y la empresa quedan formas intermedias, como los contratos a largo plazo y las alianzas.
• Las sistematizaciones prácticas convierten esa idea en preguntas que un comité puede responder. Dyer, Kale y Singh (2004) plantearon cuándo aliarse y cuándo comprar. Capron y Mitchell (2010, 2012) propusieron un recorrido de cuatro preguntas para elegir entre desarrollar, tomar prestado (contrato o alianza) y comprar. Es la referencia más completa y la que sigue esta ficha.

El visual resume la herramienta. A la izquierda (1), las cuatro preguntas de Capron y Mitchell, que se responden en orden para cada recurso o capacidad que falta: cada «sí» lleva a una forma de incorporarlo (desarrollarlo dentro, contratarlo, aliarse o comprar una empresa) y cada «no» lleva a la pregunta siguiente. Debajo, lo que muestra su estudio sobre las empresas que combinan varias formas. A la derecha, arriba (2), un ejemplo inventado con tres recursos o capacidades que se incorporan de forma distinta; abajo (3), lo que hay que comprobar si la respuesta es comprar una empresa.

Las cuatro vías

Capron y Mitchell distinguen tres familias y, dentro de «tomar prestado», dos vías distintas. La explicación de cada una es de Biblioteca Management.

Las cuatro preguntas

Capron y Mitchell ordenan la decisión en cuatro preguntas. Se responden en orden. Cada respuesta descarta o apunta a una vía. Los criterios de cada pregunta son de los autores; las indicaciones «Qué mirar» e «Implicación práctica» son de Biblioteca Management.

Cuando la respuesta es comprar: encaje estratégico y cribado de adquisiciones

Este apartado recoge el encaje estratégico y el cribado de adquisiciones. No tiene un autor único: es práctica profesional con varias referencias verificadas. Su objetivo es sencillo: decidir antes de ver oportunidades qué tendría que cumplir una empresa para merecer la pena comprarla, y usar esos criterios como filtro.

Tres pruebas de Porter. Michael E. Porter (1987) propuso tres pruebas que toda diversificación, incluida la compra de una empresa, debería superar:

1. Prueba del atractivo: el sector de la empresa que se compra debe tener una estructura atractiva, capaz de dar buena rentabilidad de forma sostenida. Five Forces ayuda a comprobarlo.
2. Prueba del coste de entrada: lo que cuesta entrar (en una compra, la prima que se paga sobre el valor) no debe comerse los beneficios futuros. Un sector atractivo suele ser caro.
3. Prueba de la mejora: el comprador o la empresa comprada deben quedar mejor gracias a la unión. Si nada mejora, el accionista podría haber invertido él mismo. Esta pregunta la desarrolla Parenting Advantage.

Una tesis de inversión antes de buscar. Harding y Rovit (2004), de Bain & Company, sitúan la primera decisión crítica en invertir con una tesis sólida: una explicación clara de cómo la compra hará crecer el negocio principal. Las otras tres decisiones que proponen (preguntas clave en la due diligence, integración rápida donde importa y planes para lo inesperado) pertenecen a fases posteriores: Commercial Due Diligence y Post-Merger Integration. Los autores observan además que muchos compradores con éxito hacen una serie de compras más pequeñas y de menor riesgo, con las que van aprendiendo.

Criterios previos y filtro de decisión. En su encuesta a ejecutivos sobre compradores que hacen adquisiciones de forma continuada, McKinsey (McCurdy, Rudnicki, Stout y West, 2019) recoge como buenas prácticas alinear la estrategia de adquisiciones con la estrategia corporativa, tener criterios claros para seguir adelante o parar y estimar las sinergias pronto, ya en la fase de cribado.

Qué no es

• No elige hacia dónde crecer. Parte de una dirección ya decidida (Ansoff Matrix) y de una carencia concreta.
• No es una fórmula. Las preguntas ordenan el criterio; no dan un resultado automático.
• No es una decisión para toda la empresa. Se toma recurso a recurso. Una misma empresa puede desarrollar una capacidad, licenciar otra y comprar una tercera.
• No es una due diligence. El cribado decide qué empresas merecen un análisis; la due diligence comprueba en detalle la que se va a comprar.
• No es una decisión para siempre. Capron y Mitchell insisten en revisar con el tiempo la cartera de recursos: aumentar el control, reducirlo o salir.

Tres cosas importantes para hacerlo bien

Cómo aplicarla

1. 1

   Partir de la dirección de crecimiento ya decidida

   Recordar qué se quiere conseguir, en qué mercado y con qué objetivo. Si no está claro, volver a la estrategia antes de seguir.

2. 2

   Identificar y describir los recursos que faltan

   Hacer la lista de carencias críticas y describir cada una con precisión: qué es, para qué hace falta y para cuándo. Un diagnóstico de capacidades como VRIO / Resource-Based View ayuda a que la lista sea honesta.

3. 3

   Responder las cuatro preguntas para cada recurso

   En orden y con datos: relevancia de lo propio, posibilidad de contrato, cercanía necesaria con el socio y viabilidad de integración. Anotar qué vía resulta y por qué.

4. 4

   Comparar la vía resultante con al menos otra alternativa

   Coste total, plazo hasta disponer del recurso, control, riesgos, facilidad para deshacerla y qué exige de la organización. El objetivo es comprobar que la conclusión aguanta frente a otra opción real y dejar escrito por qué supera a la segunda mejor.

5. 5

   Si la vía es comprar, fijar la tesis y los criterios de cribado

   Escribir la tesis de inversión en pocas frases y fijar los criterios eliminatorios y de preferencia antes de mirar empresas.

6. 6

   Filtrar las empresas posibles

   Aplicar primero los criterios eliminatorios a la lista larga y después ordenar las que pasan con los de preferencia. Las pocas que quedan pasan al análisis detallado (Commercial Due Diligence).

7. 7

   Si la vía es una alianza o un contrato, definir qué tiene que aportar el socio

   Qué recurso, con qué protección y con qué señales de éxito. El diseño y la gestión de la alianza siguen en Strategic Alliances / Partnerships.

8. 8

   Decidir, fijar señales de cambio y revisar

   Escribir la decisión, la razón y qué señales harían cambiar de vía. Revisar la cartera de recursos cuando cambie la estrategia o el mercado.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Depende de juicios difíciles de medir. Relevancia de lo propio, compatibilidad de objetivos o viabilidad de integración se valoran con criterio, no con una fórmula.
• La secuencia simplifica. En la realidad las vías se combinan: una alianza que termina en compra, una licencia mientras se desarrolla algo propio.
• No calcula el valor. Ayuda a elegir la vía, pero no dice cuánto pagar ni cuánto vale cada opción. Si la incertidumbre es alta, Decision Analysis ayuda a comparar opciones con probabilidades.
• En empresas medianas, las opciones pueden ser pocas. Puede no haber empresas que comprar ni socios dispuestos. Entonces la herramienta sirve sobre todo para no forzar una vía inadecuada.
• La evidencia disponible es limitada y procede sobre todo de estudios de los propios autores (ver Profundizar).

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Parenting Advantage → si queremos comprobar en profundidad qué aporta el grupo al negocio que se compra (la «prueba de la mejora»).
• Operating Model → si la vía elegida es desarrollar dentro y hay que ver cómo encaja el nuevo negocio en la organización.
• Decision Analysis → si hay mucha incertidumbre y conviene comparar las vías con probabilidades y valores esperados.

Origen y evolución

La decisión entre hacer y comprar no tiene un autor único. Conviene distinguir cuatro capas:

• Fundamento teórico. Coase (1937) explicó que las empresas existen porque usar el mercado tiene costes; Williamson (1975, 1985) desarrolló la economía de los costes de transacción. Es el fundamento de la decisión, no el origen de la herramienta.
• Sistematizaciones para directivos. Dyer, Kale y Singh (2004) plantearon en HBR que alianzas y adquisiciones son alternativas que las empresas no suelen comparar, y propusieron tres grupos de factores para elegir: los recursos y sinergias que se buscan, las características del mercado y la competencia de la empresa para colaborar. Capron y Mitchell publicaron su recorrido de preguntas en HBR (2010) y lo desarrollaron en Build, Borrow, or Buy (2012).
• Práctica profesional de cribado de adquisiciones. Las pruebas de Porter (1987), la tesis de inversión de Harding y Rovit (2004) y las buenas prácticas de McKinsey (2019) descritas en Entender.
• Interpretación de Biblioteca Management. El nombre «Make-Buy-Partner», la secuencia de ocho pasos, el kit práctico y la integración del cribado de adquisiciones en la misma ficha.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaCapron y Mitchell (2010) analizaron 162 empresas de telecomunicaciones durante diez años. Las que usaban varias vías para obtener recursos obtenían mejores resultados que las que dependían de una sola. Es un estudio de un solo sector, hecho por los propios autores del modelo.
• EvidenciaEn ese estudio, las empresas que combinaban varias vías tenían más probabilidades de seguir activas cinco años después: un 12 % más que las que se apoyaban sobre todo en el desarrollo interno, un 26 % más que las que se apoyaban sobre todo en compras y un 46 % más que las que se apoyaban sobre todo en alianzas. Solo un tercio de las empresas combinaba varias vías de forma activa, y cerca del 40 % dependía mucho de una sola (INSEAD Knowledge, 2010 y 2012).
• EvidenciaKale, Dyer y Singh (2002) encontraron que las empresas con un equipo dedicado a coordinar sus alianzas declaraban que el 63 % de sus alianzas tenía éxito, frente al 50 % de las que no lo tenían. Además, el mercado de valores reaccionaba mejor al anuncio de sus alianzas.
• EvidenciaSegún McKinsey (Henry y Van Oostende, 2024), entre las 2.000 mayores empresas cotizadas del mundo, las que hicieron más de dos compras pequeñas o medianas al año entre 2012 y 2022 superaron a las que siguieron otras estrategias de compra, con un exceso de rentabilidad para el accionista del 2,3 % en mediana. Bain (Harding, Stafford y Kumar, 2024) estima que las empresas que hacen al menos una compra al año obtienen alrededor de un 130 % más de rentabilidad para el accionista que las que no compran. (Son datos de consultoras con actividad en fusiones y adquisiciones. Comparan programas de compras, no la elección de vía para cada recurso o capacidad, y pueden reflejar que compran más las empresas a las que ya les va bien.)
• Límites. No se ha localizado una validación independiente del recorrido de cuatro preguntas como procedimiento. Su valor está en ordenar el criterio del comité, no en predecir resultados.