Ecosystem Strategy
Ayuda a lanzar una oferta que necesita piezas de otras empresas: ver quién aporta cada una, si le compensa y si conviene liderar, sumarse o esperar.
Si nuestra oferta necesita piezas de otras empresas, ¿quién tiene que aportar cada una, le compensa hacerlo y qué papel nos toca: liderar, sumarnos o esperar?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Ecosystem Strategy ayuda a decidir qué hacer cuando el éxito de una propuesta no depende solo de nosotros, sino de que otras empresas hagan su parte.
Muchas innovaciones no fracasan por un mal producto, sino porque falta una pieza que otro tenía que poner: un software que no se integró a tiempo, un instalador que no quiso recomendarla. La empresa hizo bien su trabajo, pero el cliente nunca recibió el valor completo.
Por eso no basta con preguntar «¿somos capaces de hacerlo?». Hay que preguntar también qué otras empresas tienen que desarrollar su pieza, cuáles tienen que aceptar el cambio, si a cada una le compensa y quién coordina el conjunto.
Señales de que puede hacer falta:
- la propuesta solo funciona si otras empresas desarrollan algo nuevo al mismo tiempo que nosotros;
- el cliente final ganaría con la novedad, pero el canal, el instalador o el prescriptor no la empujan;
- lanzamos antes que nadie y el mercado no arrancó porque faltaban piezas complementarias;
- nuevos actores de otros sectores empiezan a ofrecer a nuestros clientes soluciones completas en las que nuestro producto es solo un componente;
- un gran socio nos invita a «formar parte de su ecosistema» y no sabemos si nos conviene.
Cuándo aporta valor
- Lanzar una innovación que depende de complementos o socios que aún no están preparados.
- Diseñar una solución integrada con varios socios (producto, software, servicio, financiación, instalación).
- Decidir si liderar un ecosistema o sumarse al de otro, y en qué condiciones.
- Anticipar a actores de otros sectores que combinan ofertas y cambian las fronteras del mercado.
- Revisar por qué una novedad que el cliente valora no se adopta al ritmo previsto, y fijar con qué socios empezar.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si la relación clave es con un solo socio (una alianza o una sociedad conjunta): Strategic Alliances / Partnerships.
- Si la pregunta es si una capacidad se hace dentro, se compra o se consigue con un socio: Make-Buy-Partner.
- Si el negocio consiste en conectar grupos de usuarios que se atraen entre sí (compradores y vendedores): Platform Strategy & Network Effects.
- Si el producto funciona por sí solo y la cuestión es llegar al mercado mayoritario: Crossing the Chasm.
- Si el sector es estable y queremos entender por qué es más o menos rentable: Five Forces.
- Si «ecosistema» es solo otro nombre para la lista de proveedores y distribuidores. Si nadie tiene que innovar ni cambiar su forma de trabajar, basta con gestionar bien la cadena de suministro y el canal.
- Si la pregunta es qué negocios debe tener el grupo y qué aporta la matriz a cada uno. Es estrategia corporativa: Parenting Advantage.
Entender
Qué es
Un ecosistema de negocio es el conjunto de empresas que tienen que actuar de forma coordinada para que una propuesta de valor llegue al cliente final, sin que ninguna de ellas pueda imponer a las demás lo que deben hacer.
La idea tiene dos momentos:
- James F. Moore (1993) tomó la metáfora de la biología: una empresa no es solo miembro de un sector, sino parte de un ecosistema que cruza varios, donde las empresas «coevolucionan» alrededor de una innovación, cooperando y compitiendo a la vez. Describió cuatro etapas: nacimiento, expansión, liderazgo y autorrenovación (o muerte), y sostuvo que la competencia se desplazaba de empresas a ecosistemas.
- Ron Adner (2006, 2012, 2017) convirtió la metáfora en una herramienta de análisis. Define el ecosistema como la estructura de alineamiento del conjunto de socios que tienen que interactuar para que una propuesta de valor concreta se materialice. El punto de partida es la propuesta de valor al cliente final: qué tiene que ocurrir, quién tiene que hacerlo y cómo encaja.
Adner distingue mirar el ecosistema como afiliación (la comunidad de empresas conectadas a un actor: «quién está con quién») o como estructura (las actividades y socios que hacen falta para crear un valor concreto: «qué tiene que pasar para que funcione»). Esta ficha sigue la segunda, que es la que permite decidir.
El visual resume la ficha. Arriba a la izquierda (1), quién tiene que poner cada pieza: un mapa que se dibuja empezando por el cliente, con los proveedores, nuestra empresa, los intermediarios y los complementadores, y un semáforo para cada pieza que no es nuestra. A la derecha (2), los tres riesgos: que fallemos nosotros, que otros no lleguen a tiempo y que alguien del camino no quiera. Abajo a la izquierda (3), el papel que nos toca: liderar, sumarnos o esperar. A la derecha (4), las claves para que funcione: empezar pequeño, que todos ganen y reglas claras.
Los elementos del análisis
La propuesta de valor conjunta
Es el beneficio que tiene que recibir el cliente final gracias al trabajo de todos. Adner la sitúa en el centro: el ecosistema se define a partir de ella, no a partir de una empresa. Si cambia la propuesta, cambia el ecosistema necesario.
Qué mirar: qué resultado concreto obtiene el cliente final; qué piezas hacen falta para que lo obtenga completo; qué parte aportamos nosotros.
Pregunta para pensar: si solo entregáramos nuestra parte, ¿qué obtendría de verdad el cliente?
La estructura: actividades, actores, posiciones y vínculos
Para describir un ecosistema, Adner (2017) usa cuatro piezas:
- Actividades: lo que tiene que hacerse para que la propuesta exista.
- Actores: quién realiza cada actividad.
- Posiciones: dónde está cada actor en el flujo, y quién le pasa algo a quién.
- Vínculos: qué se transfiere entre actores (producto, información, dinero, influencia).
En The Wide Lens (2012) propone representarlo en un mapa de valor (value blueprint) que sitúa a todos los actores y sus conexiones hasta el cliente final (véase el kit).
Implicación práctica: la estructura revela dependencias que el plan de negocio no muestra: qué actividades no hace nadie, qué actores tienen que cambiar su forma de trabajar y de quién dependemos sin haber hablado nunca con él.
Los papeles en el ecosistema
Cada actor ocupa un papel. La terminología cambia según el autor; las ideas coinciden:
- Orquestador o líder: diseña la estructura, atrae a los socios y fija las reglas. Iansiti y Levien (2004) lo llaman keystone (actor clave): ofrece una base común sobre la que construyen los demás y cuida la salud del conjunto, frente al dominador, que controla la red y se queda con gran parte de su valor. Adner habla de líder, y BCG Henderson Institute, de orquestador.
- Complementadores: aumentan el valor de la propuesta para el cliente final (un software que se integra, un servicio de instalación).
- Proveedores: suministran lo que el ecosistema necesita, sin relación directa con el cliente final. BCG agrupa a complementadores y proveedores bajo el nombre de contribuidores; Iansiti y Levien hablan de actores de nicho.
El riesgo de co-innovación
Adner distingue tres riesgos en una innovación:
- Riesgo de ejecución: que nosotros no sepamos desarrollarla y lanzarla bien. Es el que las empresas ya saben gestionar.
- Riesgo de co-innovación: en qué medida nuestro éxito depende de que otros saquen adelante sus propias innovaciones.
- Riesgo de adopción en cadena: se explica en el elemento siguiente.
Si la propuesta necesita que varias innovaciones salgan bien a la vez, la probabilidad de que todas lleguen a tiempo es el producto de las de cada una, no la media. Por eso cae muy deprisa al sumar socios.
Qué mirar: qué piezas complementarias faltan, quién las desarrolla, con qué calendario y qué pasa si una se retrasa.
Implicación práctica: marca cuándo estará lista de verdad la propuesta, no nuestra parte. Llegar primero a un ecosistema sin terminar puede ser una victoria inútil.
El riesgo de adopción en cadena
Es la medida en que otros actores tienen que adoptar nuestra innovación antes de que el cliente final pueda valorarla. Cada intermediario —distribuidor, instalador, prescriptor, integrador— es un eslabón de esa cadena. Si para uno de ellos el cambio no compensa, la cadena se rompe, aunque el cliente final saliera ganando.
La prueba de Adner es exigente: cada eslabón tiene que obtener un beneficio neto positivo comparado con lo que hace hoy. Lo que gana uno no compensa lo que pierde otro.
Qué mirar: quién tiene que adoptar la novedad antes que el cliente; qué gana y qué pierde cada uno (ingresos, esfuerzo, formación, riesgo, relación con su cliente); si hay alguno con balance negativo.
Pregunta para pensar: ¿qué intermediario perdería algo si nuestra novedad triunfara?
El alineamiento: que a cada socio le compense
Un ecosistema no se sostiene por contrato, sino porque a cada participante le conviene estar. Adner propone revisar, socio a socio, qué beneficio espera obtener y si es mayor que lo que se le pide. Si alguno no gana, hay que cambiar la propuesta, el reparto o la estructura. Adner llama a esta revisión el prisma del liderazgo (leadership prism).
Jacobides, Cennamo y Gawer (2018) explican por qué hace falta: los ecosistemas aparecen cuando las piezas son lo bastante separables (modularidad) para que las aporten empresas distintas, pero complementarias de forma específica (una pieza vale más con las otras, o solo funciona con ellas). Esa dependencia mutua obliga a coordinarse sin poder dar órdenes.
Qué mirar: qué gana cada socio, qué arriesga, qué inversión específica tiene que hacer y qué alternativas tiene fuera del ecosistema.
Implicación práctica: el reparto del valor es una decisión de diseño, no un resultado. Un orquestador que se queda con demasiado pierde socios; uno que se queda con muy poco no recupera su inversión.
El gobierno del ecosistema
Son las reglas con las que se coordina a socios que no dependen jerárquicamente de nadie. Pidun, Reeves y Knust (BCG, 2021) las ordenan en cinco piezas: misión compartida, acceso (quién entra y con qué requisitos), participación (quién decide y cómo se resuelven conflictos), conducta (qué se controla) y reparto (datos y valor). Observan que los ecosistemas que funcionan suelen empezar con reglas más cerradas y abrirse a medida que crecen.
Pregunta para pensar: si un socio actúa en contra del conjunto, ¿qué regla lo impide y quién la hace cumplir?
Cuándo construir un ecosistema, sumarse o no hacerlo
Un ecosistema es una forma de organizarse entre varias posibles, no un objetivo en sí. Pidun, Reeves y Schüssler (BCG, 2019) lo comparan con las alternativas:
| Forma de organizarse | Cuándo encaja mejor |
|---|---|
| Integración vertical | Piezas poco separables que exigen mucha coordinación. |
| Cadena de suministro jerárquica | Entorno predecible y especificaciones claras. |
| Mercado abierto | Piezas muy separables; apenas hace falta coordinarse. |
| Ecosistema | Piezas separables pero con mucha coordinación (interfaces no estándar, papeles poco claros, mejoras que dependen unas de otras), en entornos poco predecibles que se pueden moldear colaborando. |
Según los mismos autores, el ecosistema da acceso a capacidades externas, permite crecer rápido con pocos activos y facilita adaptarse. A cambio, se controla menos, hay que repartir el valor y el riesgo de fracaso es alto (ver Profundizar).
Una vez que el ecosistema es la forma adecuada, queda por decidir el papel:
- Construir y liderar. Tiene sentido si controlamos una pieza central, podemos atraer a los socios y permitirnos repartir valor durante un tiempo. Adner (2021) propone empezar por un ecosistema mínimo viable (la configuración más pequeña que demuestra que se crea valor y atrae a nuevos socios), crecer por expansión por etapas y, si es posible, aprovechar el arrastre (ecosystem carryover): reutilizar piezas de un ecosistema ya construido para levantar otro.
- Sumarse como contribuidor. Pidun, Reeves y Zoletnik (BCG, 2021) plantean cinco decisiones: a qué ecosistema sumarse; con qué compromiso (exclusivo o en varios); cómo diferenciarse de otros contribuidores; cómo evitar que el orquestador convierta nuestra oferta en un producto indiferenciado; y cuándo salir.
- Esperar o reconfigurar. Si el riesgo de co-innovación o de adopción es demasiado alto, puede convenir esperar a que maduren las piezas, o cambiar la propuesta para depender menos de ellas.
Por qué entran las empresas en un ecosistema. La consultora BCG (2022) identifica cinco motivos: ampliar el acceso al mercado de lo que ya venden, reforzar el negocio principal con complementos, protegerlo frente a otros ecosistemas, acceder a ingresos cercanos y lanzar negocios nuevos. Recomienda tener claro el motivo antes de comprometerse, porque los ecosistemas son caros y arriesgados. Y recuerda que nadie puede nombrarse orquestador por su cuenta: los socios tienen que aceptarlo.
Qué no es
- No es una plataforma ni una alianza. La plataforma organiza interacciones entre grupos de usuarios y crece por efectos de red (Platform Strategy & Network Effects); la alianza es un acuerdo gestionado con un socio concreto (Strategic Alliances / Partnerships). Esta ficha trata la estructura de alineamiento entre varios socios interdependientes: quién tiene que innovar, quién tiene que adoptar y qué papel juega cada uno.
- No es la cadena de suministro ni una lista de socios. En la cadena, un cliente fija lo que necesita y el proveedor lo entrega; en el ecosistema nadie puede imponer a todos lo que deben hacer. Un mapa de logotipos no dice qué tiene que hacer cada uno ni si le compensa.
- No es el producto completo de Crossing the Chasm. Aquel describe lo que necesita un cliente pragmático; este análisis pregunta además si cada socio querrá y podrá aportar su pieza a tiempo.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Formular la propuesta de valor para el cliente final
En una frase: qué resultado obtiene gracias a la solución completa, no a nuestro producto.
- 2
Dibujar el mapa del ecosistema
Actividades, actores, posiciones y vínculos (elemento 2). Marcar lo que todavía no existe.
- 3
Evaluar el riesgo de co-innovación
Para cada pieza ajena por desarrollar: probabilidad de que llegue y cuándo. Estimar cuándo estará listo el conjunto, no nuestra parte.
- 4
Evaluar el riesgo de adopción en cadena
Para cada actor que debe adoptar antes que el cliente: qué gana, qué pierde y si su balance es positivo.
- 5
Revisar el alineamiento y decidir quién puede liderar
Si algún socio no gana, rediseñar el reparto, la propuesta o la estructura. Ver qué actor está en mejor posición para liderar.
- 6
Decidir el papel
Liderar, sumarse como contribuidor, esperar o reconfigurar la propuesta para eliminar dependencias críticas.
- 7
Diseñar la entrada
Si lideramos: ecosistema mínimo viable y orden de incorporación de socios. Si nos sumamos: a cuál, con qué compromiso y con qué diferenciación.
- 8
Definir reglas y señales de seguimiento
Gobierno (elemento 7) y señales que obligarían a replantear el papel: un socio que no llega, un eslabón que deja de ganar, un orquestador que se queda con demasiado.
Kit práctico
Mapa del ecosistema
| Actor | Actividad que aporta | ¿Tiene que innovar algo nuevo? | ¿Tiene que adoptar la novedad antes que el cliente? | Qué gana | Qué pierde o arriesga | Balance para él (positivo / dudoso / negativo) | Fecha probable en que estará listo |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nosotros | |||||||
| Cliente final |
Cómo leerlo: cualquier fila con balance negativo es un eslabón roto. La fila con la fecha más tardía marca cuándo estará lista la propuesta.
Estimación sencilla del riesgo de co-innovación
La idea procede de Adner (elemento 4); el cálculo es una ilustración de Biblioteca Management. Se estima con prudencia la probabilidad de que cada pieza ajena esté lista en la fecha y se multiplican.
Ejemplo de una buena conclusión
Una conclusión así dice qué se hace, con quién, en qué orden y por qué. Un mapa de socios, no.
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Mirar solo la ejecución propia | Producto excelente, lanzamiento a tiempo y mercado que no arranca. | Evaluar siempre los riesgos de co-innovación y de adopción en cadena. |
| Suponer que el cliente final arrastrará a los intermediarios | Un eslabón con balance negativo bloquea la adopción. | Comprobar el beneficio neto de cada eslabón por separado. |
| Querer liderar por defecto | Se invierte en orquestar sin la posición ni los recursos para hacerlo. | Valorar con la misma seriedad el papel de contribuidor. |
| Lanzar el ecosistema completo de golpe | Muchas piezas, mucha coordinación y ninguna prueba de valor. | Empezar por un ecosistema mínimo viable y crecer por etapas. |
| Sumarse sin plan de salida | El orquestador acaba convirtiendo nuestra oferta en un producto sin diferenciación. | Fijar desde el principio las señales que obligarían a salir. |
Limitaciones
- El concepto sigue siendo difuso. Autores y consultoras usan «ecosistema» con significados distintos. Hay que decir en cada caso qué se entiende por ecosistema y qué propuesta se analiza.
- No calcula la rentabilidad. Dice si la propuesta puede materializarse y cómo alinear a los socios; no si el negocio resultante será rentable.
- Ve peor la competencia entre ecosistemas. Se centra en construir o sumarse a uno. Anticipar cómo reaccionará un ecosistema rival exige otras herramientas.
- Depende de información de terceros, que pueden no querer compartir su calendario o sus intereses reales; probabilidades y balances son juicios, no datos firmes.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
Ecosystem Strategy entra cuando una propuesta de crecimiento o de innovación depende de otros: nuevos negocios, soluciones integradas o llegada de actores de otros sectores. Decide qué papel jugar y con quién. No sustituye el análisis del sector ni el modelo de negocio, ni estructura las relaciones con cada socio.
La lógica del orden es esta: primero se entiende dónde está el valor en el sector; después se describe cómo vamos a crear y capturar valor; después se analiza quién más tiene que participar y qué papel nos conviene; y, por último, se decide cómo conseguir cada pieza y cómo estructurar las relaciones críticas.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Five Forces / Profit Pools
- 2Business Model Canvas
- 3Ecosystem Strategy
- 4Make-Buy-Partner
- 5Strategic Alliances / Partnerships
-
1
Cómo funciona el sector y en qué punto de la cadena se gana el dinero hoy.
-
2
Cómo vamos a crear, entregar y capturar valor; el bloque de socios clave suele mostrar las primeras dependencias.
-
3
Ecosystem Strategy esta herramienta
Quién más tiene que innovar y adoptar, si a cada uno le compensa y qué papel nos conviene jugar.
-
4
Para cada pieza que necesitamos: hacerla, comprarla o conseguirla con un socio.
-
5
Strategic Alliances / Partnerships
Estructurar y gobernar las relaciones bilaterales críticas que salen del paso anterior.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Platform Strategy & Network Effects → si el ecosistema gira en torno a una plataforma que conecta grupos de usuarios que se atraen entre sí.
- Crossing the Chasm → si hay que definir el producto completo para un nicho concreto de clientes pragmáticos.
- Strategy Palette → si hay que confirmar que el entorno es lo bastante moldeable para configurarlo junto con otros (su estilo configurador); esta ficha desarrolla después cómo se orquesta o se participa.
- Scenario Planning → si el calendario de las piezas complementarias es muy incierto.
- Route-to-Market / Channel Strategy → si los eslabones de la cadena de adopción son distribuidores, instaladores o prescriptores.
Profundizar
Origen y evolución
- 1993. Moore (HBR) introduce el ecosistema de negocio, sus cuatro etapas y la competencia entre ecosistemas.
- 2004. Iansiti y Levien (HBR y el libro The Keystone Advantage, Harvard Business School Press) distinguen papeles y proponen medir la salud del ecosistema por su productividad, su robustez y su capacidad de crear nichos.
- 2006–2012. Adner: los riesgos. En HBR (2006) los llama riesgo de iniciativa, de interdependencia y de integración; en The Wide Lens (2012), de ejecución, de co-innovación y de adopción en cadena, junto con el mapa de valor y el prisma del liderazgo.
- 2017. Adner (Journal of Management) da la definición estructural y separa el ecosistema de nociones cercanas: modelo de negocio, plataforma, coopetencia, mercados multilaterales, redes y cadena de suministro.
- 2018. Jacobides, Cennamo y Gawer (Strategic Management Journal) explican cuándo y por qué surgen los ecosistemas.
- 2019–2021. BCG Henderson Institute. Pidun, Reeves y otros autores estudian cuándo conviene un ecosistema, por qué fracasan, cómo gobernarlos y cómo participar como contribuidor.
- 2021. Adner: ataque y defensa. Winning the Right Game trata la disrupción de ecosistemas, que borra fronteras entre sectores, y propone el ecosistema mínimo viable, la expansión por etapas y el arrastre.
Qué sabemos sobre su solidez
- EvidenciaSegún Pidun, Reeves y Schüssler (BCG, 2020), menos del 15 % de los ecosistemas estudiados por el BCG Henderson Institute resultaron sostenibles a largo plazo, y en más de cien ecosistemas fallidos el 85 % de los fracasos se asoció a errores de diseño y solo el 15 % a errores de ejecución. (Investigación de una consultora sobre una muestra propia, no revisada por pares: sirve como orden de magnitud y tipología de errores.)
- EvidenciaBCG (2020) agrupa esos fracasos en siete causas. Seis son de diseño: un problema del cliente insuficiente, una configuración equivocada del ecosistema, malas decisiones de gobierno, una forma de cobrar inadecuada, un lanzamiento débil y poca capacidad de defenderse frente a otros. La séptima es la mala ejecución.
- EvidenciaEn un trabajo posterior (BCG, 2022), la causa de fracaso más frecuente fue un gobierno débil: más de un tercio de 110 fracasos analizados. Desde 2019, entre las nuevas empresas que superan los 1.000 millones de dólares de valoración hay más contribuidores que orquestadores.
- EvidenciaEl mismo trabajo advierte de que participar en ecosistemas no garantiza resultados: en más de 50 grandes bancos (2015–2020) no encontró relación entre la participación en ecosistemas y el rendimiento para el accionista, aunque dos bancos asiáticos concretos sí duplicaron el de sus competidores locales.
- Los casos de Adner son ilustraciones, no pruebas estadísticas. Muestran el mecanismo, pero no miden con qué frecuencia ocurre.
- El concepto todavía se está asentando. Adner (2017) parte de que «ecosistema» se ha vuelto un término omnipresente que necesita una definición clara, y Jacobides, Cennamo y Gawer (2018) buscan explicar cuándo y por qué surgen.
Fuentes de origen
- Moore, J. F. (1993, mayo–junio). Predators and prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review. https://hbr.org/1993/05/predators-and-prey-a-new-ecology-of-competition
- Adner, R. (2006, abril). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business Review. https://hbr.org/2006/04/match-your-innovation-strategy-to-your-innovation-ecosystem
- Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39–58. https://doi.org/10.1177/0149206316678451
Libro de referencia
- Adner, R. (2012). The Wide Lens: A New Strategy for Innovation. Portfolio/Penguin. Desarrollo completo de los riesgos de co-innovación y de adopción en cadena, el mapa de valor y el prisma del liderazgo. La edición de bolsillo de 2013 lleva el subtítulo What Successful Innovators See That Others Miss.
- Adner, R. (2021). Winning the Right Game: How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World. MIT Press. Disrupción de ecosistemas, ecosistema mínimo viable, expansión por etapas y la trampa del «ego-sistema».
Lecturas ejecutivas recomendadas
- Iansiti, M. y Levien, R. (2004, marzo). Strategy as ecology. Harvard Business Review. Papeles en el ecosistema (keystone, dominador, actor de nicho). https://hbr.org/2004/03/strategy-as-ecology
- Pidun, U., Reeves, M. y Schüssler, M. (2019). Do You Need a Business Ecosystem? Boston Consulting Group. Cuándo conviene un ecosistema frente a otras formas de organizarse. https://www.bcg.com/publications/2019/do-you-need-business-ecosystem
- Pidun, U., Reeves, M. y Schüssler, M. (2020). Why Do Most Business Ecosystems Fail? Boston Consulting Group / BCG Henderson Institute. Tipología de errores de diseño y de ejecución. https://www.bcg.com/publications/2020/why-do-most-business-ecosystems-fail
- Pidun, U., Reeves, M. y Knust, N. (2021). How Do You Manage a Business Ecosystem? Boston Consulting Group. Las cinco piezas del gobierno. https://www.bcg.com/publications/2021/how-to-manage-business-ecosystem
- Pidun, U., Reeves, M. y Zoletnik, B. (2021). How Do You Succeed as a Business Ecosystem Contributor? Boston Consulting Group. Cómo participar sin orquestar. https://www.bcg.com/publications/2021/how-to-succeed-as-a-business-ecosystem-contributor
- Pidun, U., Reeves, M. y Zoletnik, B. (2022). What Is Your Business Ecosystem Strategy? Boston Consulting Group, 11 de marzo de 2022. Tipos de ecosistema, motivos para entrar, papeles y recomendaciones. https://bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy
- Tuck School of Business (Dartmouth). What's in it for them? Entrevista a Ron Adner sobre The Wide Lens, con el caso de los libros electrónicos. https://tuck.dartmouth.edu/news/articles/whats-in-it-for-them
Extensiones y críticas
- Jacobides, M. G., Cennamo, C. y Gawer, A. (2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, 39(8), 2255–2276. https://doi.org/10.1002/smj.2904 Por qué surgen los ecosistemas y qué los distingue de otras formas de organización.
Moore (1993), Iansiti y Levien (2004) y Adner (2006) se han cotejado en su ficha editorial en HBR (Moore, también en una copia del texto); no se citan volumen ni páginas por no haberse confirmado en la edición original. Adner (2017) y Jacobides, Cennamo y Gawer (2018), cotejados en su ficha editorial. Las definiciones de The Wide Lens y Winning the Right Game se han cotejado en los materiales publicados por el autor, no en el texto completo de los libros. Los cuatro elementos de la estructura, la distinción entre afiliación y estructura y las medidas de salud de Iansiti y Levien se han contrastado solo en fuentes secundarias.
El reparto entre errores de diseño (85 %) y de ejecución (15 %) y las siete causas de fracaso se han comprobado en la publicación de BCG (2020); los dos tipos de ecosistema, los cinco motivos y los datos de 2022, en BCG (2022); el caso de los libros electrónicos y la frase de Adner, en la entrevista de Tuck y en una reseña de strategy+business; el semáforo del mapa de valor, en una fuente secundaria.
Autoría
- Autor original
- James F. Moore (1993); Ron Adner (2006, 2017) · 1993 (Moore, HBR) · 2006, 2012, 2017, 2021 (Adner)Atribución según las fuentes citadas
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-17-001 · v0.2 — V2 · Marco analítico · Avanzado.
Esta herramienta en la Biblioteca
Se combina con
Retos directivos en los que se recomienda
- Queremos crecer con socios o dentro de un ecosistemaHerramienta principal
- ¿Puede nuestro negocio funcionar como plataforma?Herramienta complementaria
Playbooks breves en los que aparece
- Quiero crecer con socios o en un ecosistemaPaso 1 de 3
- Quiero valorar un modelo de plataformaPaso 3 de 3
Todas las herramientas del área 02 · Crecimiento y desarrollo corporativo →