Key Account Management

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Una cuenta clave es un cliente de un mercado B2B que la empresa proveedora identifica como de importancia estratégica (Millman y Wilson, 1995). No es lo mismo que un cliente grande. Una cuenta puede ser estratégica por su volumen, pero también por su potencial de crecimiento, por el prestigio que da como referencia o porque abre la puerta a un mercado.

Key Account Management es el enfoque con el que la empresa gestiona esas cuentas. Tiene tres rasgos:

• Selección: no todos los clientes grandes son cuentas clave. Hay que elegir.
• Relación de largo plazo: el objetivo no es el siguiente pedido, sino el valor que la relación genera con los años para las dos partes.
• Recursos dedicados y coordinados: la cuenta recibe atención, personas y oferta específicas, y la empresa se organiza para servirla como un solo proveedor.

El visual resume la herramienta con un ejemplo inventado de seis cuentas clave. A la izquierda (1), la matriz de clasificación: el atractivo de la cuenta para nosotros frente a nuestra posición en ella. Es la lógica de la GE/McKinsey Portfolio Matrix aplicada a clientes. Cada cuadrante indica qué intensidad de KAM recibe la cuenta: KAM completo para las estratégicas, KAM para ganar posición en las que tienen potencial, KAM de mantenimiento en las históricas y atención eficiente en las de menos atractivo. Al lado, cómo se mide cada eje y una tercera pregunta: si el cliente quiere invertir en la relación. A la derecha, arriba (2), cómo se gestiona cada cuenta clave, empezando por saber cuánto ganamos con ella; abajo (3), los riesgos y el peso de las cuentas clave en el negocio.

Seleccionar y clasificar las cuentas

Es la primera decisión y la que más condiciona el resto. Este apartado recoge también lo que en otros contextos se llama segmentación de cuentas: clasificar cuentas concretas, con nombre, para decidir prioridad, cobertura, nivel de servicio e inversión. La segmentación de clientes en general, por grupos, se trabaja en Customer Segmentation; el diseño de la cobertura de toda la red comercial, en Sales Force Effectiveness.

La referencia más difundida para seleccionar cuentas procede de la escuela de Cranfield (McDonald y Woodburn). Cruza dos dimensiones:

• Atractivo de la cuenta para el proveedor. Cuánto vale esa cuenta para nosotros hoy y en el futuro. La propia empresa elige y pondera los criterios. En el material de Woodburn se agrupan en criterios cuantitativos (gasto del cliente en la categoría, volumen, crecimiento, contribución, precio, coste de servir) y criterios cualitativos (que la compra sea estratégica para el cliente, una estructura de decisión adecuada, una actitud favorable a la relación, disposición a pagar por el valor).
• Fuerza relativa del proveedor en la cuenta. Cómo de bien situados estamos en esa cuenta frente a nuestros competidores: cuota de sus compras, calidad de la relación, cómo nos valora frente a otras alternativas.

Del cruce salen cuatro tipos de cuenta. El orden en que se presentan no implica un ranking.

Los elementos del método

Riesgos: dependencia y poder del cliente

KAM tiene riesgos propios, y conviene tenerlos a la vista desde el principio.

• Dependencia. Cuanto más se invierte en pocas cuentas, más depende la empresa de ellas. Piercy y Lane (2006) cuestionan el supuesto de que depender de grandes clientes sea un buen modelo de negocio y advierten de que puede dañar a los proveedores a largo plazo.
• Poder del cliente. Las cuentas clave suelen ser clientes con mucho poder de negociación. Invertir en ellas puede aumentar lo que nos cuesta perderlas más de lo que les cuesta a ellas cambiarnos. El análisis del poder de los compradores de Five Forces ayuda a verlo.
• Inversiones que no se recuperan. Recursos dedicados, desarrollos a medida o precios especiales que el cliente acepta, pero no paga.
• Relaciones personales en lugar de relaciones entre empresas. Si la relación descansa en una persona, se pierde cuando esa persona se va, en cualquiera de los dos lados.

Qué no es

• No es tener una lista de clientes grandes. Sin selección, plan y recursos, es solo una etiqueta.
• No es un cargo. Nombrar a alguien «key account manager» no cambia nada si la empresa no se organiza para servir la cuenta.
• No es segmentación de clientes. La segmentación agrupa clientes que se parecen (Customer Segmentation); KAM gestiona cuentas concretas, una a una.
• No es Account-Based Marketing. ABM se centra en campañas de marketing dirigidas a cuentas concretas, muchas veces para captarlas; KAM gestiona la relación completa con cuentas que ya son estratégicas.

Cómo aplicarla

1. 1

   Calcular la rentabilidad actual de los principales clientes

   Precio neto, coste de servir e inversiones específicas. Es la base de todo lo demás y, con frecuencia, cambia ya la conversación.

2. 2

   Definir los criterios de atractivo y ponderarlos

   Pocos criterios, cuantitativos y cualitativos, acordados con la dirección antes de puntuar ninguna cuenta.

3. 3

   Clasificar las cuentas candidatas

   Situarlas según atractivo y fuerza relativa, con datos y con la visión del cliente cuando sea posible.

4. 4

   Elegir las cuentas clave y decidir cuántas se pueden sostener

   Nombrar también las que dejan de serlo o no entran.

5. 5

   Asignar recursos según la clasificación

   Qué recibe cada tipo de cuenta en personas, servicio, condiciones y tiempo de la dirección.

6. 6

   Fijar la etapa de relación objetivo de cada cuenta clave

   Dónde está hoy la relación, dónde tiene sentido llevarla y qué quiere el cliente.

7. 7

   Elaborar el plan de cada cuenta clave

   Con su propuesta de valor, objetivos, acciones, responsables e indicadores.

8. 8

   Organizar el equipo y dar autoridad al responsable de cuenta

   Quién interviene, con qué papel y con qué implicación de la dirección.

9. 9

   Evaluar el riesgo de dependencia

   Peso de cada cuenta en ventas y margen, y qué pasaría si se perdiera.

10. 10

    Revisar con regularidad

    Resultados, rentabilidad y clasificación de cada cuenta. Las cuentas cambian de cuadrante y la cartera debe cambiar con ellas.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Exige datos que muchas empresas no tienen: coste de servir por cliente y rentabilidad por cuenta. Sin ellos, la selección se apoya en impresiones, y hay que decirlo.
• La matriz de selección depende de los criterios y los pesos elegidos. Criterios distintos dan carteras distintas.
• Aumenta la exposición a pocos clientes. Es su riesgo estructural (Piercy y Lane, 2006).
• Requiere cambios de organización: equipos entre áreas, autoridad del responsable, tiempo de la dirección. Sin ellos, se queda en un cambio de nombre.
• Los modelos de etapas describen relaciones típicas; no predicen cómo evolucionará una relación concreta.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Price Waterfall → si queremos saber cuánto se cobra de verdad a cada cuenta después de descuentos y condiciones.
• Five Forces → si hay que entender de dónde viene el poder de negociación de los grandes clientes.
• Sales Funnel & Sales Pipeline → si hay que seguir las oportunidades abiertas dentro de cada cuenta.
• STP → si el trabajo se enmarca en la secuencia de marketing de segmentar, elegir y posicionar, antes de bajar a cuentas concretas.
• Voice of Customer → si queremos medir cómo nos ve la cuenta frente a sus alternativas.
• Customer Success Management → si hay que asegurar que la cuenta consigue los resultados que esperaba de lo que nos compró.
• Revenue Bridge → si hay que explicar por qué suben o bajan las ventas de las cuentas clave: clientes nuevos, más compra, menos compra o cuentas perdidas.
• Modelo ABE de gestión de grandes cuentas → si, además de gestionar la cuenta, hay que desarrollar sus oportunidades con marketing y ventas coordinados: el modelo de GLR Partners trabaja cada oportunidad con su grupo de compra.
• Net Promoter System → si se quiere escuchar de forma sistemática a las cuentas y actuar sobre lo que dicen.

Origen y evolución

Key Account Management no tiene un autor único. Nace de la práctica de las empresas que venden a grandes clientes industriales y se sistematiza a partir de los años noventa en la investigación académica, sobre todo en Europa, en el marco del marketing de relaciones entre empresas.

• Millman y Wilson (1995) plantean el paso «de la venta a cuentas clave a la gestión de cuentas clave», definen la cuenta clave y proponen un modelo de la relación en seis etapas.
• McDonald, Millman y Rogers (1997), desde Cranfield School of Management, presentan un modelo de desarrollo de la relación basado en investigación cualitativa con proveedores y clientes.
• McDonald, Rogers y Woodburn (2000) y McDonald y Woodburn (Key Account Management: The Definitive Guide) desarrollan el enfoque completo: selección de cuentas, etapas, rentabilidad, papel del responsable y puesta en marcha. Parte de este trabajo se apoya en el club de investigación sobre KAM de Cranfield, con participación de empresas.
• Homburg, Workman y Jensen (2002) aportan la perspectiva de organización (actividades, personas, recursos y formalización).

Hay antecedentes: Fiocca (1982) propuso analizar la cartera de cuentas como base de la estrategia en mercados industriales, y Shapiro, Rangan, Moriarty y Ross (1987) llamaron la atención sobre las diferencias de rentabilidad entre clientes.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaLa forma de organizar KAM importa. Homburg, Workman y Jensen (2002) identificaron ocho configuraciones de KAM a partir de datos de empresas de varios sectores y países, con diferencias significativas de resultados entre ellas.
• EvidenciaWorkman, Homburg y Jensen (2003), con datos de 385 empresas, identifican los factores internos asociados a la eficacia de KAM (recogidos en el elemento 3 de Entender).
• EvidenciaUna réplica posterior (Herhausen, Ivens, Spencer y Weibel, 2022), con 411 directivos, encuentra cinco configuraciones distintas de las de 2002, lo que los autores interpretan como una profesionalización de KAM. Confirma la importancia de las capacidades de KAM para su eficacia.
• EvidenciaDavies y Ryals (2014) estudiaron 209 empresas con programa de KAM. KAM mejora antes la satisfacción del cliente y la relación que los resultados del proveedor: la cuota de compras y las ventas llegan con retraso, por lo que debe tratarse como una inversión a varios años. El coste de servir fue el resultado menos predecible, así que KAM no es una herramienta para reducir costes. Contar con responsables bien formados se asoció a mejores márgenes.
• EvidenciaSegún el material de Woodburn, el 66 % de las tres primeras cuentas de los proveedores no pasa de una relación de cooperación, y los responsables de cuenta dedican a vender entre el 30 % y el 50 % de su tiempo, cuando lo recomendable sería entre el 5 % y el 10 %.
• EvidenciaSAMA señala que sus empresas socias designan como estratégicos entre el 2 % y el 20 % de sus clientes y rotan cada año entre el 10 % y el 15 % de esa lista. Según sus propios datos, los programas sólidos duplican el crecimiento de las cuentas estratégicas y mejoran su margen en torno a un 20 %. Son datos de la propia asociación.
• Críticas. Piercy y Lane (2006) sostienen que muchas estrategias de KAM descansan en supuestos cada vez más discutibles y cuestionan que institucionalizar la dependencia de grandes clientes sea un buen modelo de negocio.