Customer Value Proposition

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Una propuesta de valor responde a una pregunta muy concreta, y no a una general: ¿por qué debería este cliente comprarnos a nosotros y no a la siguiente mejor alternativa de que dispone?

Siempre hay tres elementos en juego:

• Un destinatario concreto: un segmento, no «el mercado».
• Una alternativa contra la que se compara: la siguiente mejor opción del cliente. Puede ser un competidor, hacerlo él mismo o no hacer nada.
• Una diferencia que al cliente le importa y que puede percibir.

El término se atribuye a Michael Lanning y Edward Michaels, consultores de McKinsey, que lo propusieron en 1988 como parte de lo que llamaron el «sistema de entrega de valor»: la empresa elige qué valor ofrecer, lo hace realidad con su producto y su servicio, y lo comunica. Para ellos, la propuesta de valor era una declaración clara y sencilla de los beneficios, tangibles e intangibles, que la empresa entregará a cada segmento, junto con el precio aproximado. Es decir, nació como una pieza de la estrategia, no como un mensaje publicitario.

Desde entonces, la expresión se ha usado con significados muy distintos. En 2006, James C. Anderson, James A. Narus y Wouter van Rossum constataban en Harvard Business Review que no había acuerdo sobre qué es una propuesta de valor, y propusieron una formulación precisa, desarrollada para mercados industriales. Esa formulación es la referencia de esta ficha: distingue tres tipos de propuesta y propone demostrar el valor en dinero.

El visual resume la herramienta: las cinco preguntas de una propuesta utilizable, los tres tipos de propuesta de menos a más exigente y cómo se traduce la diferencia a dinero y se demuestra. La franja inferior la sitúa en la familia de propuesta de valor.

Los tres tipos de propuesta

Anderson, Narus y van Rossum observaron que las empresas construyen sus propuestas de tres formas distintas. Cada forma exige saber más que la anterior, y cada una responde a una pregunta diferente.

Antes de verlas, tres términos que usan los autores y que ayudan a leerlas:

• Un punto de paridad es algo que ofrecemos con prestaciones muy parecidas a las de la alternativa del cliente. Es necesario, pero no nos distingue.
• Un punto de diferencia es algo en lo que nuestra oferta es mejor, o peor, que la alternativa.
• Un punto de controversia es algo en lo que el proveedor y el cliente no están de acuerdo: el proveedor cree que es un punto a su favor y el cliente piensa que es de paridad, o incluso en contra.

Los puntos de controversia son los más peligrosos, porque la empresa los presenta como ventajas y el cliente no se los cree. Detectarlos exige preguntar al cliente.

Las cinco preguntas de una propuesta utilizable

Una propuesta de valor utilizable responde, en pocas líneas, a cinco preguntas. Si falta una respuesta, la propuesta está sin terminar.

Traducir la diferencia a valor

Una propuesta es creíble cuando expresa la diferencia en dinero para el cliente.

La formulación de referencia propone las ecuaciones de valor: expresiones que, con palabras y operaciones aritméticas simples, convierten una diferencia de prestación en dinero para el cliente. Anderson y sus coautores citan la que usaba Rockwell Automation para calcular el ahorro de sus equipos por menor consumo eléctrico. Se calcula el coste de la energía de cada alternativa (kilovatios consumidos × horas de funcionamiento al año × precio del kilovatio hora × años de vida del sistema) y el ahorro es la diferencia entre el coste del competidor y el de Rockwell.

Con la misma lógica (ejemplo de elaboración propia), un menor tiempo de parada se convierte en dinero multiplicando las horas de parada evitadas por lo que le cuesta al cliente cada hora de parada.

La operación es aritmética. Lo difícil es conseguir los parámetros del cliente, y conseguirlos forma parte del trabajo comercial.

Cómo se consiguen los datos. Anderson y Narus (1998) proponen construir modelos de valor del cliente a partir de evaluaciones sobre el terreno: visitar al cliente, observar su proceso y medir con él sus costes. Cuando no es posible, hay métodos indirectos. Un estudio de Anderson, Jain y Chintagunta (1993) sobre nueve métodos de medición del valor en grandes empresas industriales encontró que los más usados eran los grupos de discusión con clientes, en los que se les pide que estimen el valor de cada diferencia, y las escalas de importancia. El análisis conjunto se usaba menos, pero era el que las empresas daban por bueno con más frecuencia.

Lo que cuesta no cuantificar. Los autores cuentan el caso de un fabricante de circuitos integrados que quería suministrar 5 millones de unidades a un fabricante de electrónica. Su oferta era 10 centavos de dólar más cara por unidad que la del competidor, pero valía 15,9 centavos más para el cliente. Como no lo había calculado, aceptó bajar el precio y renunció a por lo menos medio millón de dólares.

Demostrar y documentar

Una diferencia cuantificada sigue siendo una afirmación hasta que se demuestra. Los autores advierten que la mayoría de las propuestas prometen ahorros y beneficios sin respaldarlos, y que «podemos ahorrarle dinero» se ha convertido casi en una frase de relleno. La formulación de referencia describe estos mecanismos de prueba:

• Casos de valor documentados con clientes de referencia, que registran el ahorro o la mejora realmente obtenidos. La división de tratamiento de agua de GE (GE Infrastructure Water & Process Technologies) había documentado más de 1.000 casos, con 1.300 millones de dólares de ahorro para sus clientes.
• Calculadoras de valor: hojas de cálculo que permiten al cliente estimar su caso con sus propios datos. Las usaban, entre otras, la misma división de GE y SKF en Estados Unidos.
• Pilotos acotados en las instalaciones del cliente, como la prueba de dos semanas de Akzo Nobel en un reactor de producción.
• Garantías de ahorro: el proveedor se compromete por contrato a un resultado. Los compromisos de ahorro que Quaker Chemical garantizaba a sus clientes eran, de media, de entre 5 y 6 millones de dólares al año por cliente.
• Documentación del valor después de la venta: se verifican con el cliente los resultados obtenidos y se le presentan. GE lo hacía con un proceso de planificación del valor acordado con cada cliente.

El resultado posible. Cuando la prueba es sólida, el valor se puede cobrar o, al menos, defender. Los autores cuentan el caso de un fabricante de resinas que consiguió un 40 % de sobreprecio para su nueva oferta frente a la resina tradicional. Y el de Sonoco, que en lugar de competir en precio propuso a un cliente, al mismo precio, un rediseño del envase que hacía mucho más eficientes sus líneas de llenado: en los meses de más demanda, el cliente pudo pasar de producir siete días a tres turnos a producir cinco días a dos turnos.

Propuesta de valor y estrategia

La propuesta de valor no se decide en el vacío: tiene que ser coherente con la forma en que la empresa ha elegido competir. Dos referencias clásicas lo hacen explícito:

• Treacy y Wiersema (1993; libro de 1995) describen tres «disciplinas de valor»: la excelencia operativa (precio bajo o servicio sin complicaciones), el liderazgo de producto (el mejor producto) y la intimidad con el cliente (la mejor solución para cada cliente). Su recomendación es destacar claramente en una, sin descuidar las otras dos.
• Kaplan y Norton (2004), en sus mapas estratégicos, distinguen cuatro tipos de propuesta de valor: el menor coste total, el liderazgo de producto, las soluciones completas para el cliente y la dependencia del sistema (cuando el cliente queda ligado a una plataforma o un estándar).

Qué no es

• No es posicionamiento. El posicionamiento es el lugar que se busca ocupar en la mente del cliente frente a las alternativas; la literatura de marketing lo aplica tanto a la marca como a ofertas y productos. La propuesta de valor es el contenido concreto de lo que entregamos y por qué es preferible. Están conectados, pero no son lo mismo.
• No es un mensaje comercial ni un eslogan. El mensaje es la forma de comunicarlo; la propuesta es su sustancia. Un buen eslogan sobre una propuesta débil es publicidad de algo que no existe.
• No es el producto. El producto es parte de lo que se entrega. La propuesta incluye servicio, condiciones, riesgo asumido, relación y todo lo que el cliente valora.
• No es una lista de beneficios. Esa lista es exactamente el primer tipo de propuesta, el más débil.
• No es el Value Proposition Canvas. El canvas es una herramienta de diseño para construir el encaje entre el perfil del cliente y la oferta. La propuesta de valor es el concepto estratégico. Un canvas relleno no es todavía una propuesta de valor formulada y demostrada.
• No es la propuesta de valor del Modelo de Branding / Brand Core — Emilio Llopis. En ese modelo, la propuesta de valor traduce la identidad de marca a beneficios y prepara el posicionamiento.
• No es el Framework Valor/Esfuerzo para construir la Propuesta de Valor — Emilio Llopis. El Framework construye la propuesta comparando beneficios y esfuerzos, elemento a elemento, con un competidor de referencia. Esta herramienta la formula, la cuantifica y la demuestra frente a la siguiente mejor alternativa del cliente.

La familia de propuesta de valor

Biblioteca Management reúne cuatro herramientas de propuesta de valor. No compiten entre sí: cada una responde a una pregunta distinta y, cuando se usan juntas, van en este orden.

No siempre hacen falta las cuatro. En muchas empresas, sobre todo en B2C y en ventas sencillas, bastan el Canvas y el Framework. Cuando el precio se discute con cifras, sobre todo en B2B, conviene llegar hasta Customer Value Proposition y Value-Based Pricing. Elements of Value (B2C + B2B) no es un paso más: es un catálogo de tipos de valor que ayuda en cualquiera de las cuatro.

La franja inferior del visual muestra esta secuencia. Esta ficha es el paso 3: cuantificar y demostrar.

Cómo aplicarla

1. 1

   Elegir el segmento

   Una propuesta por segmento; no mezclar varios (Customer Segmentation). En B2B, identificar además quién decide, quién usa y quién paga.

2. 2

   Identificar la alternativa real del cliente

   Hay que preguntárselo a él. Con frecuencia no es el competidor que la empresa supone, y a menudo es seguir como está.

3. 3

   Entender qué valora el cliente y qué le cuesta el problema

   Con entrevistas, visitas a sus instalaciones, Voice of Customer y Jobs to Be Done.

4. 4

   Listar con honestidad los puntos de paridad, de diferencia y de controversia

   Para hacerlo de forma sistemática, elemento a elemento y frente a un competidor de referencia, se usa el Framework Valor/Esfuerzo — Emilio Llopis. Como control rápido, tachar lo que el competidor también puede decir (ver «Prueba del competidor» en el kit). Los puntos de controversia se contrastan con el cliente.

5. 5

   Priorizar uno o dos puntos que mueven la decisión

   El resto no entra en la propuesta.

6. 6

   Construir la ecuación de valor de cada punto

   Con parámetros del cliente. Si alguno es un supuesto, se declara.

7. 7

   Reunir la prueba

   Casos, calculadoras, pilotos, garantías y datos propios.

8. 8

   Formular la propuesta en lenguaje del cliente

   Comprobar que responde a las cinco preguntas (ver «Las cinco casillas» en el kit).

9. 9

   Desplegar la propuesta

   Argumentario, materiales, formación comercial y, cuando proceda, política de precio (Value-Based Pricing).

10. 10

    Verificar después de la venta

    Lo que se verifica alimenta el siguiente caso de valor.

Errores frecuentes

Limitaciones

• La cuantificación exige acceso a la economía del cliente, que no siempre se consigue. En algunos sectores, la propia idea de ahorro es difícil de aislar.
• El valor percibido no coincide necesariamente con el valor calculado: una diferencia real que el cliente no percibe no sostiene precio.
• La formulación de referencia está desarrollada para mercados industriales. Llevarla directamente a B2C exige adaptación.
• Está construida desde el proveedor. Varios autores críticos sostienen que la propuesta de valor no es algo que la empresa decide sola, sino una promesa que se ajusta con el cliente (Ballantyne, Frow, Varey y Payne, 2011), y que el valor no se puede prometer por completo de antemano, porque depende de cómo el cliente use la oferta (Vargo, 2020). En la práctica, eso aconseja revisar la propuesta con los clientes y no darla por cerrada.
• Puede infravalorar el valor de la relación. Un estudio sobre casas de subastas (Baumann, Le Meunier-FitzHugh y Wilson, 2017) encontró que los vendedores comunicaban el valor del intercambio y omitían el valor de la relación, que era lo que los clientes buscaban.
• Una propuesta excelente no compensa una entrega deficiente.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Elements of Value (B2C + B2B) → si queremos un catálogo de tipos de valor para no dejarnos fuera dimensiones poco obvias.
• Blue Ocean Strategy → si queremos trabajar la propuesta reconfigurando los atributos del sector: un enfoque distinto sobre el mismo problema.
• Playing to Win / Strategy Choice Cascade → si antes hay que decidir dónde y cómo competir, para que la propuesta sea coherente con esa elección.
• Price Positioning / mapa precio–valor → si queremos ver cómo percibe el cliente nuestra relación entre precio y valor frente a la de los competidores.
• Modelo de Branding / Brand Core — Emilio Llopis → si la propuesta debe formar parte de una estrategia de marca: allí se deriva de la identidad y alimenta el posicionamiento.
• Buyer Persona → si hay que conocer a fondo a quienes deciden la compra: motivos, barreras y criterios.

Origen y evolución

El término «propuesta de valor» se atribuye a Michael J. Lanning y Edward G. Michaels, consultores de McKinsey, en un documento interno de junio de 1988 sobre el «sistema de entrega de valor». McKinsey publicó una versión adaptada en 2000. Lanning desarrolló después la idea en su libro Delivering Profitable Value (1998). Su significado, en cambio, ha sido difuso: la expresión se ha usado para casi cualquier cosa, desde un eslogan hasta la estrategia completa de una empresa.

En mercados industriales, James C. Anderson y James A. Narus desarrollaron cómo medir el valor para el cliente en dinero. En 1998 propusieron en Harvard Business Review los modelos de valor del cliente, construidos con datos del propio cliente. En 2006, con Wouter van Rossum, publicaron «Customer Value Propositions in Business Markets», la formulación de referencia de esta ficha: los tres tipos de propuesta, el foco resonante, las ecuaciones de valor y la documentación del valor. Anderson y Narus la desarrollan en su manual Business Market Management (con Das Narayandas en la 3.ª edición) y, con Nirmalya Kumar, en Value Merchants (2007), centrado en cómo demostrar y documentar el valor y en convertir a la fuerza de ventas en vendedores de valor.

Desde entonces, la investigación académica ha ampliado el concepto. Payne, Frow y Eggert (2017) revisaron la literatura, la describieron como fragmentada y con una base teórica débil, y propusieron entender la propuesta de valor como una herramienta estratégica que comunica cómo la empresa puede ofrecer un conjunto de valor superior a los clientes elegidos, en el nivel de la empresa, del segmento o del cliente individual.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaSaber cuantificar el valor se asocia con mejores resultados. Hinterhuber (2017), con una encuesta a 131 responsables comerciales y de cuentas de empresas industriales estadounidenses, encontró que la capacidad de cuantificar el valor para el cliente se asocia con mejores resultados de la empresa, aunque no con los del comercial individual, y que el efecto es mayor en mercados estables. Es decir, es una capacidad de la organización, no un truco del vendedor.
• EvidenciaQué diferencia de verdad. Ulaga y Eggert (2006) y la réplica de Tzempelikos en el Reino Unido coinciden en que, para los clientes industriales, el servicio, la relación y el conocimiento del proveedor diferencian más que el precio.
• EvidenciaQué hace la venta basada en valor. Terho, Haas, Eggert y Ulaga (2012) la describen en tres tareas: entender el modelo de negocio del cliente, construir la propuesta de valor y comunicar el valor.
• Lo que no está probado. No hay estudios que midan cuánto mejora el resultado al pasar de una propuesta de «todos los beneficios» a una de foco resonante. La tipología de 2006 se apoya en la experiencia de los autores con empresas industriales y en casos, no en una medición sistemática.