Market Sizing
Estima de forma defendible cuánto vale un mercado y qué parte está de verdad al alcance de la empresa, con los supuestos a la vista.
¿Cuánto vale realmente este mercado para nosotros, con qué supuestos, y cómo cambia la respuesta si esos supuestos fallan?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Muchas decisiones de inversión se toman sobre cifras de mercado que nadie ha construido ni comprobado. Un número grande sacado de un informe acaba justificando una entrada, una inversión en capacidad o un objetivo comercial.
Market Sizing sirve para estimar de forma defendible cuánto vale un mercado y, sobre todo, qué parte está de verdad al alcance de la empresa. Obliga a poner los supuestos a la vista, para que se puedan discutir.
Señales de que puede hacer falta:
- se cita un informe con un número grande sin saber qué incluye;
- se confunde el mercado total con el que la empresa puede atender;
- se justifica una entrada con una cuota objetivo sin base competitiva;
- se presentan cifras con decimales que transmiten una precisión que no existe;
- nadie puede explicar de dónde sale el número cuando el consejo pregunta.
Cuándo aporta valor
- Entrada en un mercado, segmento o país nuevo.
- Lanzamiento de producto y decisiones de capacidad.
- Planes de crecimiento y objetivos comerciales.
- Commercial Due Diligence y valoración de oportunidades de compra.
- Priorización entre varias oportunidades con recursos limitados.
- Cuando un tercero (consejo, banco, inversor) exige justificar el potencial.
Cuándo no es la mejor herramienta
No conviene usarla, o no con esta profundidad:
- Si la decisión no depende del tamaño sino de la rentabilidad. Un mercado grande puede ser poco atractivo; para entender cuánto se puede ganar está Five Forces.
- Si la decisión depende de la capacidad de competir, no del tamaño.
- Si el mercado es tan incipiente que cualquier cifra sería especulativa. Conviene decirlo y trabajar con escenarios o con pruebas de mercado. En mercados nuevos, la validación del ajuste producto-mercado (que se trata en Lean Startup) sustituye durante un tiempo a la estimación.
Entender
Qué es
Market Sizing es el trabajo de estimar de forma defendible cuánto vale un mercado y cuánto de ese mercado está realmente al alcance de una empresa concreta.
No da un dato: da una estimación construida sobre supuestos explícitos. Su calidad depende de que esos supuestos sean visibles y se puedan discutir.
El visual resume la herramienta en dos bloques. A la izquierda (1), los tres niveles del mercado —TAM, SAM y SOM— con su definición, su pregunta y lo que se descuenta de un nivel al siguiente, y un ejemplo ilustrativo con cifras inventadas: un fabricante de máquinas de limpieza industrial que estudia entrar en Portugal ve cómo un mercado de unos 120 millones se queda en una oportunidad de 4 a 6 millones. A la derecha (2), los dos caminos para estimar —de arriba abajo y de abajo arriba— y la comparación entre ellos.
Los tres niveles del mercado: TAM, SAM y SOM
| Nivel | Nombre | Qué mide | Pregunta |
|---|---|---|---|
| TAM | Mercado total (Total Addressable Market) | Todo lo que se gasta en nuestro tipo de producto o servicio en el ámbito analizado, como si llegáramos a todos los clientes posibles, sin límites de geografía, canal o recursos | ¿Cuánto vale todo el mercado de lo que vendemos? |
| SAM | Mercado accesible (Serviceable Available Market) | La parte del TAM que la empresa puede atender con su modelo actual: zonas donde opera, segmentos donde es competitiva, canales que tiene, registros y homologaciones | ¿A qué parte podemos servir de verdad? |
| SOM | Mercado alcanzable (Serviceable Obtainable Market) | La parte del SAM que la empresa puede captar en un plazo dado, según su capacidad comercial, su distribución, su notoriedad y la competencia | ¿Qué cuota podemos conseguir a corto y medio plazo? |
Los elementos del método
Estimación top-down
Se parte de una cifra agregada (producción del sector, consumo nacional, número de empresas o de hogares) y se acota hasta el perímetro que interesa aplicando porcentajes justificados.
Ventaja: es rápida y da un orden de magnitud.
Riesgo: arrastra los errores de la fuente y de los porcentajes.
Estimación bottom-up
Se parte de unidades que se pueden observar —número de clientes potenciales, frecuencia de compra, ticket medio, consumo por unidad de capacidad instalada— y se multiplican.
Ventaja: suele ser más defendible, porque cada supuesto se puede discutir por separado.
Riesgo: es más laboriosa.
Triangulación
Se hacen las dos estimaciones y se comparan. Si difieren mucho, la diferencia es la información: indica un supuesto equivocado o un perímetro mal definido.
Estructura de supuestos
Cada estimación debe poder desmontarse en sus supuestos. Para cada uno: el valor usado, su fuente, el grado de confianza (alta, media o baja) y el efecto si se equivoca (ver «Tabla de supuestos» en el kit).
Sensibilidad y presentación
- Rangos, no cifras únicas: caso bajo, central y alto, con los supuestos que los diferencian.
- Redondeo coherente con la incertidumbre: un mercado estimado «entre 180 y 240 millones» comunica mejor que «212,4 millones».
- Perímetro explícito: qué incluye y qué no en producto, geografía, canal, eslabón de la cadena y horizonte temporal.
- Valor y unidades: en sectores con precios volátiles, las unidades son más estables y dicen más.
Del SOM (mercado alcanzable) a la decisión
La cuota alcanzable no se da por supuesta: se justifica. Bases razonables:
- cuotas observadas de entrantes recientes en ese mercado;
- capacidad comercial y productiva propia;
- cobertura de canal;
- ritmo histórico de captación de clientes;
- barreras de movilidad del grupo al que se quiere acceder (Strategic Groups).
Qué no es
- No es una previsión de ventas. El tamaño es del mercado; la previsión es de la empresa.
- No es un dato. Es una estimación sobre supuestos explícitos.
- No dice nada sobre la rentabilidad. Un mercado grande puede ser estructuralmente poco atractivo (Five Forces).
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Definir el perímetro por escrito
Producto, geografía, canal, eslabón y horizonte, y si se mide en valor o en unidades.
- 2
Elegir la unidad de medida
La que mejor refleje la demanda real: toneladas, instalaciones, camas, licencias, horas.
- 3
Construir la estimación bottom-up
Con datos que se puedan observar.
- 4
Construir la estimación top-down
Con fuentes agregadas.
- 5
Triangular y explicar la diferencia
Si las dos estimaciones no coinciden, buscar el supuesto o el perímetro que lo explica.
- 6
Documentar los supuestos
Cada uno con su fuente y su grado de confianza.
- 7
Hacer sensibilidad sobre los supuestos que más mueven el resultado
Normalmente dos o tres.
- 8
Estimar el SAM (mercado accesible) y el SOM (mercado alcanzable)
Justificando los filtros aplicados.
- 9
Presentar en rango
Con el perímetro y los supuestos a la vista.
- 10
Definir qué comprobar antes de comprometer inversión
El supuesto crítico de confianza baja.
Kit práctico
Ficha de dimensionamiento
| Campo | Contenido |
|---|---|
| Perímetro (producto, geografía, canal, eslabón, horizonte) | |
| Unidad de medida | |
| Estimación bottom-up y su lógica | |
| Estimación top-down y su lógica | |
| Diferencia y explicación | |
| TAM: perímetro y cálculo | |
| SAM (mercado accesible): filtros aplicados | |
| SOM (mercado alcanzable): base de la cuota estimada | |
| Rango final (caso bajo / central / alto) | |
| Supuesto crítico a comprobar |
Tabla de supuestos
| Supuesto | Valor usado | Fuente | Confianza (alta / media / baja) | Efecto si se equivoca |
|---|---|---|---|---|
Fuentes habituales
- Oficiales: institutos de estadística, aduanas y comercio exterior, registros sectoriales, licitaciones públicas.
- Sectoriales: asociaciones, colegios profesionales, ferias, revistas técnicas.
- Empresariales: cuentas depositadas de competidores y clientes, informes anuales, notas de prensa.
- De campo: entrevistas con clientes, distribuidores, prescriptores e instaladores. En B2B suelen ser la mejor fuente de frecuencia de compra y ticket medio.
- Propias: el histórico de la empresa, que permite calibrar los supuestos con una realidad conocida.
Preguntas de control
- ¿Qué incluye exactamente esta cifra y qué deja fuera?
- ¿De dónde sale cada supuesto y quién lo ha contrastado?
- ¿Qué pasa con el resultado si el supuesto principal se equivoca en un tercio?
- ¿Coinciden el camino top-down y el bottom-up? Si no, ¿por qué?
- ¿La cuota que asumimos la ha logrado alguien en este mercado?
- ¿Presentamos un rango o una falsa cifra exacta?
Errores frecuentes
| Error | Cómo evitarlo |
|---|---|
| Copiar una cifra de un informe sin saber qué incluye | Reconstruirla o, como mínimo, documentar su perímetro. |
| Confundir el TAM con lo que podemos ganar | Aplicar y justificar los filtros del SAM y del SOM. |
| Falsa precisión | Rangos y redondeo coherente con la incertidumbre. |
| Supuestos invisibles | Tabla de supuestos con fuente y confianza. |
| Una sola vía de estimación | Triangular siempre que sea posible. |
| Cuota objetivo sin base | Justificar con referencias observadas. |
| Confundir dimensionamiento con previsión de ventas | El tamaño es del mercado; la previsión es de la empresa. |
Limitaciones
- El resultado depende por completo de los supuestos y de la calidad de las fuentes.
- En mercados fragmentados o poco documentados, el margen de error es amplio y debe declararse.
- El tamaño no dice nada sobre la rentabilidad: un mercado grande puede ser estructuralmente poco atractivo (Five Forces).
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
En GLR Partners usamos mucho el TAM, SAM y SOM, sobre todo en dos tipos de proyectos.
En los planes estratégicos es la base de las previsiones y de las cuentas de explotación previsionales de cada escenario que planteamos (Scenario Planning). Es especialmente útil cuando la empresa entra en mercados nuevos, se internacionaliza o abre canales nuevos, porque ahí no hay un histórico del que partir.
En las transformaciones de Go-to-Market es la base de las previsiones comerciales, que son una parte importante del plan de ventas, aunque no la única.
Lo más difícil, y donde creemos que aportamos más, es definir el SOM: la cuota que de verdad se puede alcanzar según las capacidades de la empresa y su competencia. De esa cifra sale la previsión.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
Market Sizing suele entrar en el diagnóstico que prepara una decisión de entrada, inversión, capacidad u objetivos comerciales. Responde a una pregunta concreta: cuánto vale el mercado y qué parte está a nuestro alcance. No dice si ese mercado es un buen negocio ni cómo competir en él: es una pieza del análisis, no la decisión.
La lógica del orden es esta: primero se estima cuánto vale el mercado; después se analiza cuánto se puede ganar en él por cómo funciona; y, por último, dónde se acumula el beneficio dentro del mercado dimensionado.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Market Sizing
- 2Five Forces
- 3Profit Pools
-
1
Market Sizing esta herramienta
Dice cuánto vale el mercado (TAM) y qué parte es accesible (SAM) y alcanzable (SOM).
-
2
Tamaño y atractivo son cosas distintas: el dimensionamiento dice cuánto; la estructura del sector dice cuánto se puede ganar.
-
3
Muestra dónde se acumula el beneficio dentro del mercado dimensionado.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Granularity of Growth → si hay que desagregar el crecimiento en unidades pequeñas; se apoya en dimensionamientos finos.
- Go-to-Market Strategy → porque el mercado accesible depende del canal y la cobertura que se decidan.
- Commercial Due Diligence → en operaciones de compra, donde el dimensionamiento es una pieza estándar del análisis de mercado.
Profundizar
Origen y evolución
Market Sizing no tiene un autor único ni una fuente original. Es una práctica consolidada en consultoría estratégica, banca de inversión y capital riesgo, de origen difuso.
Las etiquetas TAM, SAM y SOM proceden del lenguaje de la inversión. Sus definiciones varían algo entre fuentes; esta ficha adopta las de uso más extendido (ver «Los tres niveles del mercado» en Entender). No se atribuye su origen.
Lecturas recomendadas
Referencias útiles para fundamentar el método:
- Koller, T., Goedhart, M. y Wessels, D. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. McKinsey & Company / Wiley. Tratamiento del dimensionamiento de mercado y de la construcción de supuestos en la proyección de ingresos.
- Manuales de due diligence comercial de las principales firmas, para la estructura de análisis de mercado.
- TechTarget (2023). TAM SAM SOM. Definición de las tres siglas tal como se usan habitualmente. https://www.techtarget.com/enterprise-software/definition/TAM-SAM-SOM
- MaRS Discovery District. Total Addressable Market: A Beginner's Guide to Market Sizing. Definiciones de TAM, SAM y SOM y cálculo de arriba abajo y de abajo arriba. https://learn.marsdd.com/article/total-addressable-market-a-beginners-guide-to-market-sizing
Autoría
- Autor original
- Sin autor único: práctica consolidada en consultoría estratégica, banca de inversión y capital riesgo · Origen difuso
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-02-004 · v0.4 — V2 · Metodología · Avanzado.
Esta herramienta en la Biblioteca
Se combina con
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Playbooks breves en los que aparece
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