Portfolio of Initiatives

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un enfoque que trata la estrategia no como un camino único fijado de antemano, sino como una cartera de iniciativas. La cartera se financia por etapas, se revisa con frecuencia y se reajusta según lo que se va aprendiendo.

La alternativa al plan único es mantener varias iniciativas a la vez, distintas entre sí a propósito en riesgo, retorno y plazo. Y gestionar la cartera de forma activa: reforzar lo que funciona, cerrar lo que no y conservar la capacidad de corregir a mitad de camino.

El visual resume la ficha. Arriba a la izquierda (1), cómo se invierte por etapas: explorar, probar y desplegar; solo pasan a la siguiente etapa las iniciativas que cumplen su hito. A la derecha (2), las cuatro preguntas que se hacen a cada iniciativa; la primera, si conocemos el terreno mejor que la competencia, es la que manda. Abajo a la izquierda (3), cómo equilibrar la cartera entre resultados de hoy y de medio y largo plazo. A la derecha (4), las tres acciones para revisar y decidir: buscar, reforzar o cerrar, y corregir sobre la marcha.

Cómo se representa la cartera

La cartera se representa considerando, sobre todo, cuatro dimensiones de cada iniciativa: su familiaridad (el conocimiento distintivo que la empresa puede desplegar en ella, lo que sabe y los demás no), su riesgo o incertidumbre, el tiempo hasta el impacto o el retorno y la magnitud del valor en juego.

Bryan (2002) usa una representación de la cartera que hace visibles la economía en juego, el riesgo y el tiempo hasta la maduración de cada iniciativa. La retrospectiva de McKinsey (2009) destaca dos aspectos del enfoque: la familiaridad y el tiempo.

La lógica de inversión por etapas

La cartera no se financia de una vez:

1. se empieza con apuestas exploratorias pequeñas;
2. las que superan sus hitos pasan a pilotos de mayor tamaño;
3. solo lo que acumula evidencia suficiente recibe una inversión de despliegue.

Gestionar la cartera de forma dinámica

El objetivo no es clasificar las iniciativas una vez, sino gestionar la cartera en el tiempo: iniciar, experimentar, vigilar, aumentar la inversión en lo que funciona, corregir y abandonar lo que no funciona. McKinsey lo resume en tres acciones:

Equilibrar la cartera en el tiempo

La cartera debe incluir iniciativas suficientes para asegurar retornos actuales importantes y, a la vez, apuestas que puedan hacer crecer la empresa a medio y a largo plazo. En la práctica, conviven tres tipos de iniciativa:

• iniciativas con retornos actuales;
• apuestas de medio plazo;
• apuestas de largo plazo.

Qué no es

• No es una cartera de proyectos con su seguimiento de hitos, aunque lo incluya.
• No es gestión del riesgo financiero.
• No es una clasificación estable ni una matriz de cuadrantes. La cartera se reordena continuamente, que es justo lo contrario de un marco de clasificación.
• No es lo mismo que Three Horizons. Son próximos (McKinsey señala que el enfoque se apoya en la idea de los tres horizontes), pero usan criterios distintos. Three Horizons clasifica por madurez del negocio y da a cada clase una lógica de gestión: responde «qué tipo de negocio es esto». Portfolio of Initiatives ordena por economía, riesgo, horizonte y familiaridad, y pone el énfasis en reasignar recursos de forma continua y en cerrar: responde «cuánto comprometo aquí ahora y bajo qué condición sigo».

Cómo aplicarla

1. 1

   Inventariar las iniciativas vivas

   Cada una con el compromiso de recursos que tiene de verdad.

2. 2

   Caracterizar cada iniciativa

   Según su familiaridad, su riesgo, su tiempo hasta el impacto y la magnitud del valor en juego, sin forzarla en una casilla.

3. 3

   Revisar el perfil de la cartera en su conjunto

   Mirar el equilibrio entre retornos actuales y apuestas de medio y largo plazo, y la concentración de riesgo, de plazo y de supuestos.

4. 4

   Redimensionar los compromisos

   Según madurez y evidencia, no según quién defiende cada iniciativa.

5. 5

   Fijar hitos y criterios de continuidad o cierre

   Para cada iniciativa.

6. 6

   Establecer la cadencia de revisión y quién decide

   Dejarlo acordado antes de empezar.

7. 7

   Ejecutar la primera ronda de reasignación

   Aumentar la inversión en lo que funciona, corregir lo que lo necesita y cerrar lo que no funciona. Sin cierres, el resto es cosmética.

1. Criterio de cierre escrito en el momento de aprobar, no después.
2. Cadencia de revisión propia, separada del comité de resultados. Una iniciativa exploratoria evaluada junto a la cuenta de explotación pierde siempre.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Exige una madurez de gobierno que no todas las organizaciones tienen.
• Consume atención directiva de forma continua, no por ciclos.
• La valoración de la familiaridad es un juicio y puede ser complaciente: casi toda empresa cree tener conocimiento distintivo.
• No dice dónde competir. Ordena apuestas, no las genera.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• GE/McKinsey Portfolio Matrix → si hay que priorizar negocios ya establecidos; esta cartera gestiona apuestas que todavía no lo son.
• Balanced Scorecard + Strategy Map → si se necesita un marco de seguimiento, siempre que no imponga indicadores de negocio maduro a iniciativas exploratorias.
• Kotter 8 Steps → si desplegar la cartera exige liderar un cambio en la organización.
• Product Portfolio Management → si se quiere aplicar la misma lógica de cartera al producto.
• Stage-Gate® → si la lógica de invertir por etapas se aplica al desarrollo de nuevos productos, con puertas de decisión en cada fase.
• Lean Startup → si una iniciativa que se está explorando necesita probar sus hipótesis con clientes reales y poco gasto antes de pedir más recursos.
• BCG Growth-Share Matrix → si hay que ver qué negocios generan la caja que financia las iniciativas nuevas.
• Cynefin → si antes hay que comprobar que la situación es de verdad incierta; cuando el camino es claro, basta con un plan.
• AI Opportunity Portfolio → si las iniciativas son usos de la inteligencia artificial; añade criterios propios de la IA (datos, fiabilidad, uso real, coste recurrente y riesgos) y una matriz de valor y viabilidad.

Origen y evolución

El enfoque lo formuló Lowell L. Bryan, director de McKinsey & Company, en «Just-in-time strategy for a turbulent world» (McKinsey Quarterly, 2002).

• El artículo presenta una representación de la cartera que hace visibles la economía en juego, el riesgo y el horizonte hasta la maduración de cada iniciativa, la lógica de inversión por etapas decidida «justo a tiempo», a medida que los pilotos aportan información, y la disposición a cerrar las iniciativas que no llevan a ninguna parte.
• McKinsey recoge después el marco en su retrospectiva Enduring Ideas (2009), firmada por el propio Bryan. Destaca dos aspectos, la familiaridad y el tiempo; resume la gestión en tres acciones (búsqueda disciplinada, seguimiento riguroso reinvirtiendo en los éxitos y cerrando los fracasos, y corrección sobre la marcha); pide equilibrar retornos actuales con apuestas de medio y largo plazo, y señala que el enfoque se apoya en ideas como los tres horizontes de crecimiento.
• La retrospectiva menciona también los niveles de incertidumbre de Hugh Courtney, desarrollados con Jane Kirkland y Patrick Viguerie en «Strategy under uncertainty» (McKinsey Quarterly, 2000). Su ámbito es universal. Su utilidad crece con el grado de incertidumbre del entorno.