Product Portfolio Management
Ayuda a decidir, como un conjunto, en qué proyectos de producto invertir, qué productos mantener y cuáles retirar, para maximizar valor, equilibrar la cartera y servir a la estrategia.
¿En qué proyectos y productos ponemos nuestros recursos limitados, y el conjunto que resulta sirve de verdad a la estrategia del negocio?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Muchas empresas con desarrollo propio tienen más ideas y proyectos que personas, dinero y capacidad para sacarlos adelante. Y muchas mantienen productos que ya no aportan lo que consumen.
Product Portfolio Management sirve para decidir como un conjunto qué proyectos de producto se financian, cuáles se paran, qué productos actuales se mantienen y cuáles se retiran. No mira cada proyecto por separado: mira si la suma de todos crea valor, está equilibrada y sirve a la estrategia del negocio.
Señales de que puede hacer falta:
- hay demasiados proyectos abiertos para los recursos disponibles y todos avanzan despacio;
- los proyectos se aprueban uno a uno y nadie ve el conjunto;
- casi todo el esfuerzo de desarrollo se va en mejoras pequeñas y peticiones de clientes concretos;
- nadie sabe explicar qué proyectos responden a la estrategia y cuáles no;
- el catálogo crece cada año y casi nunca se retira un producto.
Cuándo aporta valor
- Cuando el negocio tiene varios productos o líneas y un equipo de desarrollo, técnico o de I+D con capacidad limitada.
- Al preparar el plan anual o el presupuesto de desarrollo de producto.
- Cuando el catálogo ha crecido sin control y hay que decidir qué productos siguen.
- Cuando la empresa ya decide proyecto a proyecto con un proceso de puertas (Stage-Gate®) y le falta una visión de conjunto.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si la decisión es entre negocios, unidades o grandes apuestas de crecimiento de la empresa. Es el nivel corporativo (véase la tabla de niveles en Entender): GE/McKinsey Portfolio Matrix, BCG Growth-Share Matrix o Portfolio of Initiatives.
- Si el problema es decidir sobre un único proyecto. Eso lo resuelve una revisión de puertas en Stage-Gate®.
- Si la cartera que hay que ordenar es de marcas. Es otro nivel: Brand Architecture.
- Si la pregunta es qué funcionalidades priorizar dentro de un producto. Es otro nivel de detalle: para el valor que percibe el cliente, Kano Model; técnicas como RICE o MoSCoW no tienen ficha propia en esta biblioteca.
- Si hay un solo producto que todavía no ha demostrado que el mercado lo quiere. Antes que gestionar una cartera, hay que validar: Lean Startup.
- Si el negocio no tiene estrategia clara. La cartera de productos no la sustituye; sin ella, falta el criterio para elegir (Playing to Win / Strategy Choice Cascade).
Entender
Qué es
Product Portfolio Management es un proceso de decisión recurrente. Sirve para asignar los recursos de desarrollo y de producto de un negocio entre los proyectos y productos posibles.
Cooper, Edgett y Kleinschmidt, que sistematizaron la gestión de la cartera de nuevos productos a finales de los años noventa, la describen así: es hacer elecciones estratégicas sobre en qué mercados, productos y tecnologías invertirá el negocio; es asignar recursos escasos de ingeniería, I+D y marketing; es seleccionar proyectos entre muchas oportunidades; y es equilibrar el número de proyectos con la capacidad disponible.
La cartera no es una foto. Es dinámica: entran proyectos nuevos, otros avanzan, otros se paran, y las prioridades se revisan.
El visual resume la herramienta. Arriba, el punto de partida: la estrategia de producto. Debajo, las dos decisiones que se toman con los mismos recursos. A la izquierda (A), qué hacer con los productos que ya se venden: impulsar, mantener, mantener sin invertir o retirar, y qué mirar antes de retirar. A la derecha (B), en qué proyectos de nuevos productos invertir: los tres objetivos de la cartera y la reserva de una parte del equipo para cada tipo de proyecto. Las dos partes usan un ejemplo inventado: un fabricante mediano de productos de limpieza para el hogar.
Tres niveles de cartera que no hay que mezclar
La palabra «portfolio» (cartera) se usa en tres niveles distintos. Biblioteca Management los trabaja con herramientas distintas:
| Nivel | Pregunta | Dónde se trabaja |
|---|---|---|
| Corporativo o de negocios | ¿En qué negocios y grandes apuestas de crecimiento pone la empresa sus recursos, cuáles mantiene y de cuáles sale? | Territorio 03: GE/McKinsey Portfolio Matrix, BCG Growth-Share Matrix, Portfolio of Initiatives, Three Horizons |
| Productos y proyectos dentro de un negocio | ¿Qué proyectos de producto desarrollamos y qué productos mantenemos o retiramos? | Territorio 05: esta ficha |
| Marcas | ¿Con qué marcas salimos a esos negocios y productos, qué papel juega cada una y cómo se relacionan? | Territorio 08: Brand Architecture |
La estrategia de producto, punto de partida de la cartera
Una cartera no se puede ordenar sin un criterio. Ese criterio es la estrategia de producto (o estrategia de innovación de producto) del negocio. Cooper y Edgett (2010) la desarrollan en cinco elementos:
- Objetivos: qué debe aportar el desarrollo de producto a los objetivos del negocio (por ejemplo, qué parte de las ventas o del crecimiento debe venir de productos nuevos).
- Arenas estratégicas: en qué mercados, sectores y tecnologías se concentra el esfuerzo. Para estos autores, la clave de una buena estrategia de producto es el foco.
- Forma de competir en cada arena: por ejemplo, innovar primero, seguir rápido, competir en coste o diferenciarse.
- Despliegue de recursos: cuánto se destina a cada tipo de proyecto, arena o línea. Aquí entran los «strategic buckets» (véase más abajo).
- Hoja de ruta de producto: qué grandes iniciativas se lanzarán y cuándo (sin ficha propia en esta biblioteca).
La estrategia de producto no es una ficha aparte en esta biblioteca: es el punto de partida de la cartera. Y a su vez depende de la estrategia del negocio: dónde competir y cómo ganar (Playing to Win / Strategy Choice Cascade).
Los tres objetivos de la cartera
Cooper, Edgett y Kleinschmidt (1997) identifican tres objetivos en las empresas que mejor gestionan su cartera. No se ordenan por importancia: los tres deben cumplirse a la vez.
Maximizar el valor de la cartera
Elegir los proyectos que más valor aportan frente a un objetivo del negocio, como la rentabilidad.
Pregunta para pensar: si tuviéramos que parar la mitad de los proyectos, ¿con cuáles perderíamos menos valor?
Equilibrar la cartera
Conseguir la mezcla adecuada de proyectos en varias dimensiones: riesgo frente a retorno, facilidad frente a atractivo, y reparto por tipo de proyecto, mercado y línea de producto. También forma parte del equilibrio que el número de proyectos encaje con los recursos disponibles.
Pregunta para pensar: ¿cuánto de nuestro desarrollo cambiará de verdad nuestra posición dentro de cinco años?
Alinear la cartera con la estrategia
Que los proyectos encajen con la estrategia y que el gasto, sumado, refleje las prioridades estratégicas del negocio.
Pregunta para pensar: si alguien leyera solo la lista de proyectos, ¿adivinaría cuál es nuestra estrategia?
Los métodos de la cartera
Cooper y colaboradores describen varios métodos. Cada uno sirve mejor a un objetivo, y las empresas que mejor lo hacen suelen combinar varios.
Métodos financieros
Ordenan los proyectos por su valor económico esperado (por ejemplo, valor actual neto o periodo de recuperación). Sirven para maximizar el valor. Son los más usados, pero no los que mejores carteras dan (véase «Qué sabemos sobre su solidez» en Profundizar).
Modelos de puntuación
Cada proyecto se valora con varios criterios (por ejemplo, encaje estratégico, ventaja del producto, atractivo del mercado, viabilidad técnica, retorno y riesgo) y se obtiene una puntuación. Permiten incorporar criterios estratégicos, no solo financieros. Cooper y colaboradores recogen el caso de una empresa que incluía preguntas estratégicas en su modelo de tal forma que un proyecto fuera de estrategia no podía entrar en la lista activa.
Diagramas de burbujas
Mapas visuales que sitúan los proyectos según dos dimensiones, por ejemplo riesgo frente a recompensa, o atractivo frente a facilidad de ejecución. Sirven sobre todo para ver el equilibrio de la cartera.
Strategic buckets
La dirección decide primero cuánto dinero o esfuerzo de desarrollo va a cada «cubo» (por tipo de proyecto, arena, mercado o línea de producto), según la estrategia. Después, los proyectos se priorizan dentro de cada cubo, no todos contra todos. Así, el gasto queda ligado a la estrategia y los proyectos de distinta naturaleza no compiten en desigualdad.
Decisiones de proyecto y decisiones de cartera
Cooper, Edgett y Kleinschmidt distinguen dos procesos de decisión que deben estar integrados:
- Las puertas (gates) de un proceso como Stage-Gate®: decisiones en tiempo real sobre un proyecto concreto.
- Las revisiones de cartera: decisiones periódicas sobre todos los proyectos a la vez (equilibrio, alineamiento, prioridades y reparto de recursos).
La línea de productos actuales: entrar, mantener, retirar
La cartera no solo contiene proyectos. Los productos actuales también consumen recursos: fabricación, stock, ventas, soporte técnico, documentación y atención de la dirección. La literatura de marketing trata tres decisiones sobre la línea:
- Entrar: añadir productos a la línea, sea para cubrir huecos o para llegar a otros segmentos o niveles de precio. Cada entrada debe justificarse como cualquier otro proyecto.
- Mantener: decidir qué productos siguen, con qué inversión y con qué papel.
- Retirar: eliminar productos débiles de forma ordenada. Kotler dedicó ya en 1965 un artículo de Harvard Business Review a la retirada de productos débiles.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Partir de la estrategia de producto
Objetivos del desarrollo de producto, arenas prioritarias y forma de competir. Si no existen por escrito, se acuerdan antes de ordenar nada.
- 2
Inventariar todo lo que consume recursos
Proyectos en marcha, proyectos pendientes de aprobar y productos actuales, cada uno con los recursos que consume de verdad (personas, inversión, capacidad).
- 3
Decidir los cubos y su reparto
Qué tipos de proyecto, arenas o líneas se distinguen y qué parte de los recursos recibe cada uno, según la estrategia.
- 4
Acordar los criterios de valoración
Qué criterios, con qué escala y con qué peso, antes de valorar ningún proyecto concreto.
- 5
Valorar y ordenar los proyectos dentro de cada cubo
Con el modelo de puntuación y, cuando haya datos, con las cifras financieras, dichas como estimaciones.
- 6
Revisar el conjunto
Con un diagrama de burbujas y el reparto real por cubos: ¿está equilibrada la cartera?, ¿refleja la estrategia?, ¿caben todos los proyectos en la capacidad disponible?
- 7
Revisar la línea de productos actuales
Qué productos se mantienen, con qué papel, y cuáles se retiran o se simplifican.
- 8
Decidir y comunicar
Qué se financia, qué se para y qué se retira. Los proyectos que no caben se paran o se aplazan de forma explícita, no se dejan avanzando despacio.
- 9
Conectar con las puertas y fijar la cadencia
Cada puerta tiene en cuenta la cartera, y la cartera se revisa de forma periódica, con una fecha y un responsable acordados.
Kit práctico
Hoja de cartera
Qué es cada elemento
| Proyecto o producto | Tipo | Cubo | Arena o prioridad estratégica | Estado o fase | Recursos que consume |
|---|---|---|---|---|---|
Tipo: proyecto nuevo, mejora o producto actual.
Valoración y decisión
| Proyecto o producto | Puntuación | Valor esperado (estimación) | Riesgo | Decisión | Responsable |
|---|---|---|---|---|---|
Decisión: financiar, parar, aplazar, mantener o retirar.
Reparto por cubos
| Cubo | Reparto objetivo (según la estrategia) | Reparto real (hoy) | Diferencia | Qué hacemos |
|---|---|---|---|---|
Pregunta de cierre: ¿la diferencia entre el reparto objetivo y el real es una decisión consciente o una deriva?
Preguntas de revisión de la cartera
- ¿Cada proyecto responde a una arena u objetivo de la estrategia de producto?
- ¿Caben todos los proyectos aprobados en la capacidad real del equipo?
- ¿Qué parte del esfuerzo va a proyectos que pueden cambiar nuestra posición y qué parte a mejoras y peticiones concretas?
- ¿Depende el conjunto de un solo mercado, un solo cliente o una sola tecnología?
- ¿Qué proyecto hemos parado en la última revisión y qué producto hemos retirado en el último año? Si ninguno, ¿por qué?
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Aprobar proyectos sin mirar la capacidad | Todo avanza despacio y nada se termina a tiempo. | Revisar el número de proyectos frente a los recursos reales. |
| Ordenar solo por cifras financieras y todos contra todos | Ganan los proyectos pequeños y seguros; la cartera pierde alcance. | Combinar métodos y priorizar dentro de cada cubo. |
| Cartera sin estrategia de producto | Se prioriza por urgencia o por presión interna. | Acordar objetivos y arenas antes de valorar. |
| Ignorar los productos actuales | El catálogo crece y la complejidad consume recursos que necesitan los proyectos. | Incluir la línea actual en la misma revisión. |
| Mezclar niveles de cartera | Se comparan productos con negocios o con marcas. | Delimitar el nivel antes de empezar. |
Limitaciones
- Depende de estimaciones inciertas, sobre todo en proyectos en fases tempranas. Los números ordenan la conversación, no la resuelven.
- Los modelos de puntuación reflejan el juicio de quien puntúa y pueden dar una falsa sensación de objetividad.
- Exige disciplina de gobierno: una revisión periódica que decida de verdad y una dirección dispuesta a parar proyectos.
- No genera ideas ni estrategia. Ordena lo que hay; necesita una estrategia de producto y un flujo de oportunidades.
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
En GLR Partners hacemos muchos proyectos de transformación de Go-to-Market, es decir, transformar la marca, el marketing y las ventas de una empresa (Modelo Go-to-Market GLR Partners). Una carencia que vemos a menudo, sobre todo en empresas medianas, es que falta la función de gestión de producto en su sentido más amplio: alguien que gestione todo el ciclo, desde la innovación y el desarrollo hasta el lanzamiento, y que revise la cartera de productos actuales.
Cuando montamos esa función, Product Portfolio Management es uno de sus pilares. Lo usamos para que la dirección reflexione de forma continua sobre dos preguntas: qué hacer con los productos que ya vende y qué productos nuevos debe incorporar. Y, sobre todo, para decidir cómo repartir entre las dos cosas el equipo, el dinero y la capacidad de la fábrica.
Lo combinamos con otras dos herramientas. El ciclo de vida del producto (Product Lifecycle) nos ayuda a analizar la cartera actual. Stage-Gate® sirve para decidir, proyecto a proyecto, cuáles avanzan en el proceso de innovación. La revisión de la cartera es la que mira el conjunto.
Lo he aplicado en muchas empresas. Si quieres saber más, puedes consultar mi experiencia.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
Product Portfolio Management se usa en la fase de decisión y de gobierno de un negocio concreto. Recibe dos cosas de arriba: cuántos recursos tiene el negocio, que se decide en el nivel corporativo, y cuál es su estrategia. Y entrega hacia abajo una lista de proyectos priorizados que después se gestionan uno a uno.
La lógica del orden es esta: primero se decide qué papel y qué recursos tiene el negocio dentro de la empresa; después, dónde compite y cómo gana; después se reparten los recursos entre proyectos y productos; y, por último, cada proyecto avanza por sus puertas.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1GE/McKinsey Portfolio Matrix o BCG Growth-Share Matrix
- 2Playing to Win / Strategy Choice Cascade
- 3Product Portfolio Management
- 4Stage-Gate®
-
1
GE/McKinsey Portfolio Matrix o BCG Growth-Share Matrix
Deciden, en el nivel corporativo, qué papel y cuántos recursos tiene el negocio.
-
2
Playing to Win / Strategy Choice Cascade
Define dónde compite el negocio y cómo gana; de ahí salen los objetivos y las arenas de la estrategia de producto.
-
3
Product Portfolio Management esta herramienta
Traduce la estrategia en un reparto de recursos entre proyectos y productos.
-
4
Gestiona cada proyecto por sus puertas, coordinado con las revisiones de cartera.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Product Lifecycle → si hay que decidir qué productos actuales mantener, relanzar o retirar.
- Kano Model → si hay que decidir qué características dan más valor al cliente dentro de un proyecto.
- Three Horizons → si se quiere comprobar que la cartera de producto no se queda solo en el negocio de hoy.
- Lean Startup → si un proyecto de la cartera necesita validar su mercado antes de recibir más recursos.
- Brand Architecture → si las decisiones de producto afectan a qué marca llevan los productos.
Profundizar
Origen y evolución
La idea de gestionar el desarrollo de producto como una cartera tiene varias raíces.
- La sistematización de referencia es la de Robert G. Cooper, Scott J. Edgett y Elko J. Kleinschmidt. En dos artículos de Research-Technology Management (1997) estudiaron cómo gestionaban su cartera de nuevos productos empresas consideradas líderes. De ahí salen los tres objetivos, los métodos y la distinción entre puertas y revisiones de cartera descritos en Entender. Lo desarrollaron en el libro Portfolio Management for New Products (1998; 2.ª ed., 2001).
- La estrategia de producto como punto de partida la desarrollaron Cooper y Edgett en trabajos posteriores, entre ellos Developing a Product Innovation and Technology Strategy for Your Business (2010).
- Antes, Wheelwright y Clark (1992) habían propuesto el «aggregate project plan», que clasifica los proyectos de desarrollo por tipo (de ruptura, de plataforma, derivados, de investigación y en colaboración) para equilibrar la cartera y ajustarla a la capacidad.
- La gestión de la línea de productos actuales procede de la literatura de marketing. Kotler (1965) dedicó un artículo a la retirada de productos débiles; las decisiones sobre la longitud de la línea (ampliar, completar y reducir) forman parte de los manuales de dirección de marketing.
Qué sabemos sobre su solidez
- EvidenciaEn un estudio sobre 205 empresas estadounidenses, Cooper, Edgett y Kleinschmidt (1999) encontraron que los negocios con mejores resultados de cartera usaban un método más formal y explícito, lo aplicaban de forma coherente a todos los proyectos y contaban con el apoyo de la dirección.
- EvidenciaEn ese mismo estudio, los métodos financieros eran los más usados, pero se asociaban a peores resultados de cartera; los métodos estratégicos y de puntuación daban mejores carteras, y los mejores negocios combinaban varios métodos.
- Límites. Son estudios de asociación basados en la valoración de los propios directivos, no pruebas de causa y efecto. Y se centran en la cartera de nuevos productos, no en la gestión de la línea actual.
Fuentes de origen
- Cooper, R. G., Edgett, S. J. y Kleinschmidt, E. J. (1997). Portfolio management in new product development: Lessons from the leaders—I. Research-Technology Management, 40(5), 16–28.
- Cooper, R. G., Edgett, S. J. y Kleinschmidt, E. J. (1997). Portfolio management in new product development: Lessons from the leaders—II. Research-Technology Management, 40(6).
- Kotler, P. (1965). Phasing out weak products. Harvard Business Review, 43(2), 107–118.
- Kotler, P. (1978). Harvesting strategies for weak products. Business Horizons, 21(4), 15–22. Cómo gestionar un producto débil que se va a reducir o retirar.
Libro de referencia
- Cooper, R. G., Edgett, S. J. y Kleinschmidt, E. J. (1998). Portfolio Management for New Products. Addison-Wesley. 2.ª ed.: Perseus, 2001. Desarrollo completo de los objetivos, los métodos y la integración con el proceso de puertas.
- Kotler, P. y Keller, K. L. Marketing Management. Pearson, ediciones sucesivas. Tratamiento de manual de las decisiones sobre la línea de producto (longitud, ampliación, relleno y reducción).
Lecturas ejecutivas recomendadas
- Cooper, R. G. y Edgett, S. J. (2010). Developing a product innovation and technology strategy for your business. Research-Technology Management, 53(3). — Los cinco elementos de la estrategia de producto y su relación con la cartera.
- Cooper, R. G., Edgett, S. J. y Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: Practices and performance. Journal of Product Innovation Management, 16(4), 333–351. — Estudio sobre 205 empresas: métodos usados y resultados.
- Wheelwright, S. C. y Clark, K. B. (1992). Creating project plans to focus product development. Harvard Business Review, marzo-abril de 1992. https://hbr.org/1992/03/creating-project-plans-to-focus-product-development — El plan de conjunto de proyectos de desarrollo.
- Nagji, B. y Tuff, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, mayo de 2012. — El reparto entre mejorar lo actual, ampliar a mercados cercanos y crear algo nuevo, de la consultora Monitor.
- Adams, C., Alldredge, K., Mueller, C. y Whitmore, J. (2016). Simpler is (sometimes) better: Managing complexity in consumer goods. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/simpler-is-sometimes-better-managing-complexity-in-consumer-goods — Cómo decidir qué productos mantener y cuáles retirar, de la consultora McKinsey.
- Adler, A., Hinkel, J. y Erhard, A. (2023). How to build a winning portfolio. Bain & Company. https://www.bain.com/es-es/insights/how-to-build-a-winning-portfolio/ — Cómo simplificar la cartera de productos, de la consultora Bain.
El artículo I de 1997 y el de 1999 se han cotejado a través de extractos del texto y del resumen; del artículo II de 1997 solo se ha verificado la referencia; el libro de 1998 y su segunda edición no se han consultado íntegramente, y los registros de librería consultados fechan la segunda edición entre 2001 y enero de 2002. Las páginas del artículo II de 1997 y del artículo de 2010, el contenido de Kotler (1965), verificado solo en su ficha de la Kellogg School of Management, y el capítulo concreto del manual de Kotler y Keller no se han cotejado. La clasificación de proyectos de Wheelwright y Clark se ha contrastado con fuentes secundarias. Los DOI de los artículos de Research-Technology Management no se han podido comprobar y se citan sin enlace. El texto completo de los estudios de Cooper sigue sin poder consultarse.
Autoría
- Autor original
- Robert G. Cooper, Scott J. Edgett y Elko J. Kleinschmidt (cartera de nuevos productos: Research-Technology Management, 1997; libro, 1998), entre otros. La gestión de la línea de productos actuales procede de la literatura de marketing (entre otros, Philip Kotler). · 1997 (artículos) · 1998 (libro) · 2.ª ed. 2001Atribución según las fuentes citadas
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-05-002 · v0.2.1 — V2 · Metodología · Avanzado.
Esta herramienta en la Biblioteca
Se combina con
Retos directivos en los que se recomienda
- Tenemos demasiados productos o proyectos para los recursos que tenemosHerramienta principal
- Los proyectos de nuevo producto no se paran nunca a tiempoHerramienta complementaria
- Nuestros productos maduran y no sabemos cómo gestionar esa faseHerramienta complementaria
- Vendemos mucho, pero con poca rentabilidadHerramienta complementaria
Playbooks breves en los que aparece
Todas las herramientas del área 06 · Producto, innovación y modelos de negocio →