Profit Pools

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un método para ver cómo se reparte el beneficio de un sector entre los distintos eslabones de su cadena de valor.

La tesis de partida de Gadiesh y Gilbert es que el beneficio de un sector no suele concentrarse en los mismos sitios que los ingresos. Donde se mueve mucho dinero no tiene por qué ganarse mucho dinero.

Un profit pool (bolsa de beneficio) es el beneficio absoluto total que se obtiene en los distintos puntos de la cadena de valor. Eso es lo que se mide: el tamaño y el reparto del beneficio en importe, no en porcentaje.

El visual resume la herramienta con un ejemplo inventado: el sector de la maquinaria industrial, dividido en seis actividades. A la izquierda (1), el mapa. Cada barra es una actividad del sector, no una empresa: su anchura es la parte de los ingresos del sector que factura esa actividad, su altura es su margen y su área, la parte del beneficio del sector que se queda. Nuestra empresa fabrica equipos, la actividad que más factura (31 %), pero esa actividad solo se queda el 17 % del beneficio; el mantenimiento y los recambios facturan el 15 % y se quedan el 37 %. A la derecha, arriba (2), los cuatro pasos para construir el mapa según Gadiesh y Gilbert; abajo (3), las cuatro decisiones posibles ante la actividad que más gana (entrar en ella, ganar parte de ese beneficio sin cambiar de actividad, proteger el de la nuestra o aceptar que no está a nuestro alcance) y el recordatorio de que el reparto del beneficio cambia con los años.

Cuatro cosas distintas que se confunden

Fijar esta distinción es la primera utilidad de la herramienta:

Cómo se lee el mapa

El mapa clásico representa a la vez tres magnitudes. En la representación habitual, cada eslabón es un rectángulo:

La unidad del mapa: actividades, no empresas

Cada barra del mapa es una actividad de la cadena del sector —fabricar componentes, fabricar equipos, distribuir, instalar, financiar, mantener—, no una empresa. Su anchura suma lo que facturan en esa actividad todas las empresas que la realizan, y su altura es el margen de esa actividad. Es lo que plantean Gadiesh y Gilbert: el profit pool es el beneficio total que se gana en todos los puntos de la cadena de valor del sector.

De ahí salen dos consecuencias prácticas:

• Una empresa que hace varias actividades se reparte entre varias barras. Un fabricante que también instala tiene una parte de su negocio en la barra de fabricación y otra en la de instalación. Los autores reconocen que es lo más difícil del método: las cuentas de las empresas no se publican separadas por actividad, y convertirlas en estimaciones por actividad exige creatividad.
• La misma lógica sirve dentro de la empresa. Gadiesh y Gilbert señalan que el beneficio también varía dentro de cada actividad según el tipo de cliente, el producto, la zona geográfica y el canal. Un mapa por clientes o por productos de la propia empresa es otro uso, distinto del mapa del sector, y conviene no mezclarlos.

Cómo se construye el mapa

Qué mirar en el mapa

• Dónde está la bolsa mayor y si coincide con donde está nuestra facturación.
• Cómo se ha movido en los últimos años. Las bolsas cambian de sitio, y la dirección del movimiento importa más que la foto.
• Por qué está ahí: qué hace que ese eslabón retenga el beneficio. La respuesta suele estar en la estructura del sector (Five Forces): concentración, barreras, poder de negociación, coste de cambiar de proveedor.
• Qué haría falta para estar ahí: capacidades, activos, permisos, relaciones. Sin esta pregunta, el mapa produce envidia, no estrategia.

Qué no es

• No es un dimensionamiento de mercado (Market Sizing). Un mercado grande puede ser una bolsa de beneficio pequeña.
• No es un análisis de competidores (Competitor Analysis).
• No es el análisis de la cadena de valor propia (Value Chain). Es el mapa del beneficio de todo el sistema: proveedores, intermediarios, prestadores de servicio y cliente final.

Cómo aplicarla

1. 1

   Dibujar la cadena completa

   Incluidos los eslabones cercanos y los de servicio.

2. 2

   Definir el perímetro y declararlo por escrito

   Qué entra y qué queda fuera.

3. 3

   Estimar ingresos y margen por eslabón

   Con una tabla de supuestos (ver el kit práctico).

4. 4

   Construir el mapa

   En beneficio absoluto y, cuando el dato lo permita, también en términos económicos.

5. 5

   Comparar con la serie histórica disponible

   Aunque sea de dos o tres años, para ver hacia dónde se mueve el beneficio.

6. 6

   Explicar la concentración

   Con el análisis de la estructura del sector (Five Forces).

7. 7

   Evaluar la accesibilidad de cada bolsa

   Qué exigiría capturarla y si lo tenemos o lo podemos construir.

8. 8

   Decidir y traducir a movimientos concretos

   Ver «De la bolsa a la decisión».

En sectores fragmentados casi nunca hay un dato directo. Se trabaja con estimaciones por comparables y con rangos.

De la bolsa a la decisión

Ante una bolsa que no es la nuestra hay cuatro respuestas posibles:

1. Moverse hacia ella.
2. Capturar parte de ella desde donde estamos: servicios, financiación, contratos de mantenimiento.
3. Defender la propia, si está amenazada.
4. Aceptar que no es accesible y concentrarse en ganar dentro de la bolsa que ocupamos.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Exige información sobre terceros que a menudo no existe, y su calidad depende por completo de los supuestos.
• Es un análisis del sistema, no de la empresa: no dice cómo competir.
• Tiene un sesgo de atracción: la bolsa mayor no siempre es accesible, y moverse hacia ella sin las capacidades necesarias es un error frecuente y caro.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Value Chain → si queremos mirar hacia dentro: dónde se crea valor en nuestras propias actividades. Profit Pools mira el reparto del beneficio entre empresas del sistema.
• Granularity of Growth → si queremos saber dónde crecer además de dónde se gana. Una descompone el crecimiento; la otra, el beneficio.
• GE/McKinsey Portfolio Matrix → para corregir el eje de atractivo: el crecimiento de un mercado dice poco si el beneficio se lo queda otro eslabón.
• Price Positioning / mapa precio–valor → si la captura de una parte de la bolsa pasa por el precio y la estructura de la oferta.

Origen y evolución

Orit Gadiesh y James L. Gilbert, de Bain & Company, presentaron la herramienta en dos artículos de Harvard Business Review de mayo–junio de 1998:

• «Profit Pools: A Fresh Look at Strategy», que introduce el concepto y su lógica estratégica;
• «How to Map Your Industry's Profit Pool», centrado en el método para construir el mapa y en la representación de ingresos, margen y beneficio.

El mapeo se apoya en la idea de sistema de valor de Michael E. Porter (1985): la cadena que forman las actividades de proveedores, empresa, canal y cliente.