Stage-Gate®

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Stage-Gate® es un proceso de desarrollo de nuevos productos y, a la vez, un sistema de decisión sobre la inversión en ellos. Lo formuló Robert G. Cooper a partir de sus estudios sobre qué distingue a los nuevos productos que tienen éxito de los que fracasan.

Tiene dos piezas:

• Las fases (en inglés, stages): bloques de trabajo en los que un equipo de varias áreas reúne la información necesaria para reducir la incertidumbre del proyecto.
• Las puertas (gates): reuniones de decisión en las que la dirección decide si el proyecto merece los recursos de la fase siguiente.

El visual resume el modelo en tres bloques. Arriba (1), el recorrido de la idea al lanzamiento: el descubrimiento, las cinco fases separadas por las puertas P1 a P5 y la revisión tras el lanzamiento, con una línea que recuerda que cada fase implica más inversión que la anterior; la puerta 3 se destaca porque en ella se decide la inversión grande. Abajo a la izquierda (2), qué pasa en cada puerta: lo que trae el equipo, los criterios con los que se juzga el proyecto y las cuatro decisiones posibles. Abajo a la derecha (3), quién decide y la diferencia entre una puerta, que mira un proyecto, y el pipeline de proyectos de innovación, que los mira todos.

Los elementos del método

Un proceso que ha evolucionado

Stage-Gate® se asocia a menudo con un proceso rígido y lineal. El propio Cooper lo ha flexibilizado: fases solapadas, decisiones condicionales («seguir, siempre que…»), versiones ligeras, ciclos de «construir, probar, revisar» dentro de las fases y un híbrido con métodos ágiles que mantiene las puertas para decidir la inversión (ver Profundizar).

Qué no es

• No es un proceso por departamentos. No consiste en que I+D haga su parte y la pase a producción y luego a marketing. Las fases las trabaja un equipo de varias áreas a la vez.
• No es gestión de proyectos. La gestión de proyectos organiza el trabajo dentro de una fase: tareas, plazos, recursos. Stage-Gate® decide si el proyecto merece seguir.
• No tiene por qué ser burocrático. Cooper advierte contra los entregables que nadie usa y los documentos que no aportan a la decisión.

Cómo aplicarla

1. 1

   Decidir qué proyectos entran en el sistema y con qué versión

   Separar los proyectos grandes de los pequeños; los pequeños pasan por menos puertas.

2. 2

   Definir las fases y los entregables de cada una

   Adaptar las fases de referencia al tipo de producto. Para cada puerta, fijar qué información debe llevar el equipo: poca y útil para decidir.

3. 3

   Escribir los criterios de cada puerta

   Separar los que se deben cumplir de los que conviene cumplir. Los criterios se endurecen a medida que la inversión crece.

4. 4

   Nombrar a los guardianes de cada puerta y acordar sus reglas

   Que sean dueños de los recursos. Dejar por escrito cómo se decide, quién puede decidir y qué pasa con los proyectos que no pasan.

5. 5

   Conectar las puertas con la revisión de la cartera

   Fijar cada cuánto se revisa el conjunto de proyectos y cómo se usa esa visión en las puertas.

6. 6

   Pasar por una puerta los proyectos que ya están en marcha

   Es la prueba real del sistema y suele liberar recursos. Si ninguno se para, conviene revisar los criterios o el compromiso de los guardianes.

7. 7

   Revisar los resultados después de cada lanzamiento y ajustar el sistema

   Comparar ventas, costes y plazos con lo previsto en la puerta de desarrollo. Las desviaciones repetidas indican qué entregable o qué criterio hay que mejorar.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Funciona mejor cuando el cliente y el problema están razonablemente claros. Con incertidumbre muy alta, el caso de negocio pierde valor y hacen falta métodos de experimentación.
• Aplicado de forma rígida, puede frenar la innovación más novedosa y favorecer mejoras seguras (ver Profundizar).
• Depende de la disciplina de la dirección. El proceso no para proyectos: los paran las personas.
• Nació para producto físico. En software y servicios su uso exige adaptaciones importantes, como las versiones híbridas con métodos ágiles.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Lean Startup → si un proyecto tiene demasiada incertidumbre para escribir un caso de negocio creíble; se experimenta antes de llevarlo a una puerta.
• Decision Analysis → si las puertas de mayor inversión necesitan valorar el proyecto con probabilidades y valor esperado.
• Pre-mortem → antes de la puerta de desarrollo o de lanzamiento, para detectar por qué podría fracasar el proyecto.
• Portfolio of Initiatives y Three Horizons → si las decisiones afectan a apuestas de crecimiento o transformación del negocio, no a productos.
• Product Lifecycle → después del lanzamiento, para gestionar el producto en su ciclo de vida.

Origen y evolución

Robert G. Cooper desarrolló el modelo a partir de sus investigaciones sobre los factores de éxito y fracaso de los nuevos productos.

• En Winning at New Products (1.ª ed., 1986) ya trata la selección de proyectos y las decisiones de «seguir o parar» a lo largo del desarrollo.
• En «Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products» (Business Horizons, 1990) presenta el sistema con este nombre.
• En «Third-Generation New Product Processes» (Journal of Product Innovation Management, 1994) propone fases que se solapan y decisiones condicionales en las puertas.
• En 2008 (Journal of Product Innovation Management) publica una revisión del modelo: estructura de las puertas, criterios, reglas para los guardianes, versiones escalables (completa, intermedia y ligera), desarrollo iterativo, relación con la cartera y problemas frecuentes, como las puertas que no paran proyectos.
• En 2016 publica, en solitario y con Anita F. Sommer, los primeros trabajos sobre el híbrido Agile–Stage-Gate®: métodos ágiles dentro de las fases y puertas para las decisiones de inversión. Los propios autores señalan que el modelo es prometedor y que hace falta más investigación.
• Stage-Gate International, la consultora asociada al modelo, presenta hoy una «quinta generación» con criterios de sostenibilidad e inteligencia artificial. Esta ficha no la desarrolla.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaEl modelo nace de investigación empírica sobre éxito y fracaso de nuevos productos, desarrollada sobre todo por Cooper y sus colaboradores (Edgett, Kleinschmidt). Buena parte de la evidencia posterior procede de estudios del mismo grupo de autores, que defienden el modelo; conviene contrastarla con la crítica académica.
• EvidenciaEsos estudios señalan que tener un proceso no basta: según Cooper (2008), a partir de sus estudios con Edgett y Kleinschmidt, solo alrededor de un tercio de las empresas aplicaba puertas rigurosas a lo largo de todo el proceso.
• Críticas. Lenfle y Loch (2010) sostienen que la gestión de proyectos por fases y puertas ha puesto el acento en el control frente a la flexibilidad y la novedad, y que eso encaja mal con los proyectos más innovadores. Las generaciones posteriores del modelo (fases solapadas, desarrollo iterativo, híbridos ágiles) son en parte una respuesta a esa crítica.