Stakeholder Mapping

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es Stakeholder Mapping

Stakeholder Mapping, o mapa de grupos de interés, sirve para identificar quién puede influir en una decisión o verse afectado por ella, entender sus intereses y decidir cómo tratar a cada uno.

Stakeholder es la persona o el grupo que puede influir en los objetivos de una organización o verse afectado por ellos. R. Edward Freeman, en Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984), convirtió esta idea en una referencia de la dirección estratégica: las decisiones de la empresa deben tener en cuenta a todos estos grupos, no solo a los accionistas. Freeman no creó la matriz que se explica aquí.

Hay grupos internos y externos:

No hay una lista válida para todas las empresas. Los grupos relevantes dependen de la decisión que estamos analizando. Para lanzar un producto pueden pesar sobre todo clientes, distribuidores y el equipo de producto. Para abrir una planta, también los trabajadores, las administraciones y los vecinos.

La matriz de poder e interés

La forma más conocida de representar a los grupos de interés es una matriz de cuatro cuadrantes. Responde a dos preguntas:

• ¿Cuánto poder tiene cada grupo para influir en la decisión? El poder es la capacidad de facilitar, condicionar o frenar la decisión: un distribuidor importante puede cambiar mucho sus compras.
• ¿Cuánto le interesa la decisión? El interés es cuánto le importa o le implica: a un comercial le interesa mucho si le cambia el trabajo.

El visual la muestra con un ejemplo: un fabricante que empieza a vender directamente a grandes clientes.

La matriz ordena la atención de la dirección. No sustituye el conocimiento de las relaciones ni dice qué es lo correcto.

No todo es poder e interés

Posición: interés no es apoyo. Alguien puede estar muy interesado precisamente porque la decisión le perjudica. Por eso, además de situar a cada grupo en la matriz, hay que identificar su posición:

Afectados: tener poco poder no significa importar poco. Un colectivo puede tener poca capacidad de influir y sufrir consecuencias importantes: los vecinos de una nueva planta, los trabajadores de una subcontrata o los empleados de un área que se reorganiza. Mitchell, Agle y Wood (1997) añadieron al poder otros dos atributos, la legitimidad y la urgencia de las demandas, para explicar a qué grupos dan prioridad los directivos. A partir de ellos, Biblioteca Management recomienda no descartar una demanda solo porque quien la plantea tiene poco poder.

Relaciones: unos influyen en otros. Los distribuidores pueden compartir información y coordinarse. Los trabajadores pueden organizarse. Una asociación puede representar a varias empresas. Un cliente importante puede influir en otros. Cuando el proyecto lo justifique, conviene identificar estas relaciones; basta con preguntarse: ¿qué grupos pueden cambiar la posición o la influencia de otros? Frooman (1999) estudió cómo las relaciones de dependencia condicionan la forma en que los grupos de interés pueden presionar a una empresa, y Bryson (2004) recoge técnicas para dibujar estas influencias.

Cambios: las posiciones se mueven. El mapa se revisa durante el proyecto (paso 6).

Cómo aplicarla: seis pasos

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   Definir la decisión

   Concretar qué analizamos: no es lo mismo estudiar los grupos de interés de toda la empresa que los afectados por una transformación comercial. Por ejemplo: «¿Cómo podemos vender directamente a grandes clientes industriales sin poner en riesgo nuestra red de distribución?». Si intentamos analizar todas las relaciones de la empresa a la vez, el mapa se convierte en una lista inmanejable. Resultado: una decisión clara que analizar.

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   Identificar a los afectados

   Hacer una primera lista de quienes pueden influir o verse afectados, internos y externos. Preguntas útiles: ¿quién decide o influye?, ¿quién tendrá que ejecutar?, ¿a quién beneficia o perjudica?, ¿quién tiene información importante?, ¿qué clientes, proveedores, socios o colectivos se ven afectados?, ¿a quién estamos olvidando? No hay que limitarse a quienes tienen relación directa con la empresa: también cuentan, por ejemplo, los trabajadores de los proveedores o las comunidades afectadas de forma indirecta. Resultado: lista de grupos de interés.

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   Entender intereses y posición

   Para cada grupo: qué le importa (qué quiere conseguir, mantener o evitar), cómo le afecta la decisión (a su actividad, sus intereses o sus derechos), qué capacidad tiene de influir (decisiones, recursos, relaciones) y cuál es su posición. Usar información contrastada: conversaciones, reuniones, historial de la relación, contratos, datos operativos o encuestas. Si no conocemos su posición, se marca como «desconocida»: una suposición no es un hecho. Resultado: intereses y posiciones documentados.

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   Situarlos en la matriz

   No hacen falta puntuaciones sofisticadas: basta con valorar de forma razonada si su poder y su interés son altos o bajos respecto a esta decisión, con criterios coherentes. El poder es alto si tiene recursos, autoridad, relaciones o capacidad de actuar que pueden cambiar el resultado; el interés es alto si la decisión afecta directamente a sus objetivos o condiciones, o si muestra una implicación importante. Después se marca su posición. Conviene hacer una primera clasificación con el equipo del proyecto y contrastarla: los desacuerdos dentro del equipo revelan lo que aún no entendemos. Resultado: matriz con posiciones.

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   Preparar el plan de relación

   Para cada grupo relevante: qué necesitamos entender mejor, qué información compartir, qué conversaciones o consultas hacer, cómo puede participar, quién gestiona la relación y cuándo se revisa. No todos necesitan el mismo contacto, y participar no significa decidir. Resultado: plan de relación con responsables.

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   Revisar durante la ejecución

   Los intereses, las posiciones y el poder cambian. Un grupo indiferente puede preocuparse cuando ve las consecuencias; uno contrario puede cambiar si se resuelven sus dudas; pueden aparecer actores nuevos. El mapa se revisa antes de las decisiones importantes y cuando hay cambios relevantes. Resultado: mapa actualizado.

Kit práctico: mapa de grupos de interés en una tabla

En las notas de trabajo conviene añadir el impacto que puede recibir cada grupo, los derechos u obligaciones que hay que respetar y la información en la que se basa cada valoración. La matriz ayuda a entender la situación; la tabla, a decidir qué hacer. Se usan las dos.

Ejemplo de empresa que vende a empresas (B2B): un fabricante cambia su canal de distribución

1. Identificamos a los grupos de interés.

Son hipótesis iniciales: en una empresa real habría que contrastarlas con cada grupo.

2. Interpretamos el mapa.

• Los principales distribuidores son lo primero: el nuevo canal puede afectar a su negocio y pueden influir en los resultados comerciales. La dirección tiene que entender qué consecuencias tendría para ellos y qué alternativas hay.
• Los comerciales de zona pueden influir menos en la estrategia, pero la decisión les importa mucho: pueden cambiar sus funciones, cuentas e incentivos. Hay que escucharlos y aprovechar lo que saben de los clientes.
• Los grandes clientes son clave. Algunos piden la compra directa, y la dirección supone que el resto también la preferirá, pero no lo ha comprobado. El mapa revela una hipótesis comercial sin contrastar.
• Operaciones y logística pueden ser un freno real: si no hay capacidad para atender directamente a los grandes clientes, la estrategia generará problemas de servicio.
• Finanzas tiene que analizar la rentabilidad del nuevo modelo, lo que no significa que esté en contra.

3. Convertimos el análisis en un plan.

Este trabajo puede cambiar el diseño inicial. Quizá algunos clientes prefieran seguir con su distribuidor. Quizá aparezca una fórmula de colaboración entre venta directa y distribución. O quizá se confirme el canal directo, pero con una implantación gradual. Eso es lo que buscamos: una decisión mejor informada y un plan que tenga en cuenta a quienes importan. No hace falta que todos estén de acuerdo; hace falta no decidir ignorándolos.

Ejemplo de empresa que vende al consumidor (B2C): una cadena de tiendas amplía horarios

Ejemplo de empresa real: Iberdrola

Iberdrola tiene una política corporativa y un modelo global de relación con sus grupos de interés. Los agrupa en seis categorías: personas de Iberdrola, accionistas y comunidad financiera, clientes, cadena de suministro, comunidades y medio ambiente. Su modelo de relación tiene diez fases, entre ellas identificar y segmentar a los grupos de interés, priorizarlos, fijar niveles y canales de relación, reconocer los asuntos relevantes, definir actuaciones y hacer seguimiento. Busca incorporar a la gestión las necesidades y expectativas legítimas de esos grupos.

Lo que enseña: la gestión de grupos de interés puede formar parte de la dirección de la empresa de forma permanente, no solo para una presentación o para apagar conflictos.

Errores frecuentes

Limitaciones

• La matriz simplifica. Dos ejes no recogen todas las relaciones, dependencias o conflictos.
• Las valoraciones son subjetivas. Es fácil equivocarse al suponer qué piensa otro o cuánto puede influir.
• Los grupos de interés cambian de poder, interés y posición durante el proyecto.
• Identificar no es hacer participar. Hacen falta mecanismos reales de escucha y relación.
• No sustituye al análisis jurídico ni al gobierno corporativo. Hay derechos y obligaciones que se respetan diga lo que diga el mapa.
• No garantiza el éxito. Ayuda a entender relaciones e intereses, pero no corrige una estrategia equivocada ni una mala ejecución.

Otros complementos útiles

• PESTEL → para entender el contexto político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal; el mapa identifica a los actores concretos que pueden influir dentro de ese contexto.
• McKinsey Influence Model → si las posiciones en contra de grupos internos piden trabajar las condiciones para que cambien los comportamientos.
• Organizational Culture → para entender los comportamientos y supuestos que explican las posiciones de los grupos internos.
• Post-Merger Integration → si hay que integrar una empresa comprada y entender las preocupaciones de empleados, directivos, clientes y proveedores.
• Modelo TBA de Branding Sostenible — Emilio Llopis → su fase Think incluye identificar a todos los grupos de interés y el análisis de materialidad. Stakeholder Mapping ayuda en la primera parte. En TBA el análisis abarca a todos los grupos de interés de la empresa; aquí el mapa se centra en una decisión concreta, aunque el método sirve para los dos casos.

Stakeholder Mapping y análisis de materialidad

Están relacionados, pero no son lo mismo.

• Stakeholder Mapping pregunta: ¿quiénes son los grupos de interés relevantes, qué les importa, cómo les afecta nuestra actividad y cómo debemos relacionarnos con ellos?
• El análisis de materialidad pregunta: ¿qué asuntos, impactos, riesgos y oportunidades son relevantes según el marco de sostenibilidad que usamos?

Escuchar a los grupos de interés aporta información a la materialidad, pero la materialidad tiene criterios y procedimientos propios. Por ejemplo, el estándar GRI 3 fija un proceso para identificar y priorizar los impactos sobre la economía, el medio ambiente y las personas.

Origen y evolución

Stakeholder Mapping no tiene un único inventor. Viene de varias aportaciones de la dirección estratégica, la teoría de los grupos de interés, el análisis del entorno y la gestión de proyectos. Conviene separar el origen del concepto del de las matrices.

El concepto. El término es anterior a Freeman: él mismo sitúa un uso temprano en un memorando del Stanford Research Institute de 1963. Pero su libro de 1984 es la referencia que incorpora la perspectiva de los grupos de interés a la dirección estratégica.

Las matrices.

• Mendelow (1981) propuso analizar el entorno a partir de los grupos de interés, cruzando su poder con el dinamismo del entorno. Es el antecedente, pero no la matriz de poder e interés actual. Muchas fuentes lo citan por error como «Mendelow, 1991».
• Johnson y Scholes, en Exploring Corporate Strategy, difundieron la versión de poder e interés en la enseñanza de la estrategia. Los tratamientos por cuadrante de esta ficha (gestionar de cerca; mantener satisfechos; informar, escuchar e implicar; hacer seguimiento) siguen esa práctica habitual, con nombres próximos a los de Johnson y Scholes y a los de la guía de gestión de proyectos del Project Management Institute (PMBOK).
• Eden y Ackermann (1998) incorporaron el análisis de grupos de interés a su forma de hacer estrategia, en Making Strategy. Usan su propia cuadrícula, con otros nombres para los cuadrantes.
• Mitchell, Agle y Wood (1997) propusieron explicar la relevancia de cada grupo con tres atributos: poder, legitimidad y urgencia.
• Frooman (1999) estudió cómo los grupos de interés pueden presionar a una empresa según las relaciones de dependencia.
• Bryson (2004) reunió técnicas para identificar y analizar grupos de interés en la planificación estratégica.
• Ackermann y Eden (2011) desarrollaron y aplicaron técnicas para equipos directivos, a partir de quince años de trabajo con dieciséis equipos de alta dirección.

Después se han sumado enfoques de participación, derechos de los afectados, sostenibilidad y gestión responsable de las relaciones.

Qué sabemos sobre su solidez

Lo que se puede afirmar:

• La herramienta tiene una base conceptual consolidada en la dirección estratégica y la gestión de organizaciones.
• EvidenciaHay estudios sobre su uso real: Olander y Landin (2005) analizaron la influencia de los grupos de interés en dos proyectos de construcción, y Ackermann y Eden (2011) desarrollaron y aplicaron estas técnicas con equipos directivos. Respaldan su utilidad para identificar a los actores relevantes y entender sus intereses y su influencia.

Lo que no se puede afirmar:

• Que hacer una matriz de grupos de interés mejore por sí sola la rentabilidad o la tasa de éxito de los proyectos.
• Que los resultados de estudios cualitativos o de casos se puedan generalizar a cualquier empresa.