Área de management 07
Organización, cultura y transformación
7herramientas en el área
Organización y Operating Model
2 herramientasCómo comprobar si la organización está alineada con la estrategia y diseñar el modelo operativo que la hace posible.
- McKinsey 7SRevisa si siete elementos de la organización —estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, estilo, personal y habilidades— están alineados entre sí para ejecutar lo que se ha decidido.Waterman, Peters y Phillips (McKinsey), con Athos y Pascale
- Operating ModelTraduce la estrategia en las decisiones concretas sobre cómo trabaja la empresa: procesos, estructura, decisiones, ubicaciones, sistemas, socios y sistema de gestión, coherentes entre sí.Sin autor único
Cultura y liderazgo
2 herramientasCómo entender la cultura de una organización, qué supuestos la sostienen y cómo condiciona la estrategia y el cambio. El liderazgo se trata solo en relación con la cultura.
- Organizational CultureAyuda a entender la cultura de una organización en tres niveles —lo visible, lo declarado y los supuestos que nadie discute— y cómo la moldean sus líderes.Edgar H. Schein
- Employee Value Proposition (EVP)Ayuda a definir qué ofrece la empresa a sus empleados y candidatos, qué la diferencia como lugar para trabajar y cómo demostrar que cumple lo que promete.Sin autor único
Transformación y Change Management
3 herramientasCómo liderar un proceso de cambio y conseguir que las personas cambien de mentalidad y de comportamiento.
- Kotter 8 StepsOrdena en ocho pasos el proceso de liderar una transformación organizativa, desde crear urgencia hasta anclar lo nuevo en la cultura, y señala los errores que la hacen fracasar.John P. Kotter
- McKinsey Influence ModelAyuda a diseñar un cambio de comportamiento con cuatro palancas que actúan a la vez: comprensión y convicción, mecanismos formales de refuerzo, desarrollo de habilidades y ejemplo de los referentes.Emily Lawson; Colin Price (McKinsey)
- Stakeholder MappingIdentifica quién puede influir en una decisión o verse afectado por ella, para entender sus intereses y decidir cómo tratar a cada uno.Sin inventor único; Freeman (1984) para el concepto; antecedente de la matriz en Mendelow (1981), difundida por Johnson y Scholes; Mitchell, Agle y Wood (1997); Eden y Ackermann (1998); Bryson (2004)
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También útiles en esta área
Pertenecen a otra área, pero también ayudan a resolver decisiones de Organización, cultura y transformación. No forman parte de las 7 herramientas del área.
- Área principal: Estrategia y competitividadPurpose, Mission, Vision & ValuesAyuda a distinguir y formular propósito, misión, visión y valores, y a comprobar que orientan de verdad la estrategia, la cultura y las decisiones de la empresa.Sin inventor único; literatura de dirección estratégica y cultura (Campbell y Yeung, 1991; Collins y Porras, 1996; Schein; Gartenberg, Prat y Serafeim, 2019; Brosch, 2023)
- Área principal: Go-to-Market y desarrollo comercialRevenue Operations (RevOps)Capa común de planificación, procesos, datos y tecnología que coordina marketing, ventas, customer success y canal a lo largo del ciclo de ingresos. No es un departamento ni un software.Sin autor único
- Área principal: Marketing y marcaCorporate Brand Identity Matrix / Brand MatrixDefine y alinea la identidad de la empresa como marca: lo que es, lo que promete y cómo quiere ser reconocida. Incluye la aplicación Marca-Familia de Emilio Llopis.Mats Urde (2013); desarrollo directivo con Stephen A. Greyser (2019). Aplicación Marca-Familia: Emilio Llopis (2024, 2025)
- Área principal: Marketing y marcaEmployer BrandingGestiona cómo se conoce, se percibe y se valora a la empresa como lugar para trabajar, para que lo que se promete fuera coincida con lo que se vive dentro.Concepto de Ambler y Barrow (1996); marco conceptual de Backhaus y Tikoo (2004); atributos instrumentales y simbólicos de Lievens y Highhouse (2003); revisiones de Lievens y Slaughter (2016) y Theurer et al. (2018)
- Área principal: Ejecución, resultados y decisionesRAPID — Decision RightsModelo de Bain & Company que aclara, en cada decisión importante, quién propone, a quién se escucha, quién da su conformidad, quién decide y quién ejecuta.Bain & Company; formulación de referencia: Rogers y Blenko, «Who has the D?», Harvard Business Review (2006). RAPID® es marca registrada de Bain & Company
- Área principal: Crecimiento y desarrollo corporativoPost-Merger IntegrationOrganiza la integración tras una compra o fusión para capturar el valor que justificó la operación sin destruir lo que hacía valiosa a la empresa adquirida.Sin autor único
¿Por dónde empiezo?
Recorridos para empezar
Secuencias breves de herramientas para una necesidad concreta. Cada paso abre su ficha.
Quiero alinear la organización con la estrategia
- McKinsey 7SVer qué elementos no encajan con la estrategia.
- Operating ModelDiseñar cómo debe funcionar la organización.
- Kotter 8 StepsLiderar el paso al nuevo modelo.
Quiero entender cómo la cultura condiciona un cambio
- McKinsey 7SVer el conjunto de la organización.
- Organizational CultureLos supuestos que ayudan o frenan.
- Kotter 8 StepsOrdenar el proceso de cambio.
Quiero liderar una transformación
- Organizational CultureQué supuestos apoyan o frenan el cambio.
- Kotter 8 StepsEl proceso de liderazgo del cambio.
- McKinsey Influence ModelLas palancas para cambiar comportamientos.
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