Value Chain — Porter

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

La cadena de valor divide la empresa en las actividades concretas que realiza para diseñar, producir, vender, entregar y dar soporte a su producto.

La idea de Michael E. Porter es que la ventaja competitiva no está en la empresa como un todo, sino en actividades concretas: en cómo se hacen, cuánto cuestan y qué valor crean para el comprador.

Porter distingue:

• Actividades primarias: cinco, que se explican una a una más abajo.
• Actividades de apoyo: cuatro, que también se explican más abajo.
• Margen: la diferencia entre lo que los compradores pagan de verdad a la empresa por lo que les vende (sus ingresos) y el coste total de realizar todas las actividades.

Dos conceptos más hacen que el marco sea útil y no un simple organigrama: los enlaces entre actividades y el sistema de valor, que se explican más abajo.

El visual muestra la cadena completa: las cinco actividades primarias en secuencia, la banda de las cuatro actividades de apoyo y cómo crean valor y ventaja, con el margen. A la derecha, cómo leerla: dónde se concentra el coste, qué justifica el precio y qué hacer al cruzar las dos lecturas. Abajo, el sistema de valor del que forma parte.

Actividades primarias

Actividades de apoyo

Coste y diferenciación: dos lecturas de la misma cadena

Lectura de coste. Se asigna a cada actividad su coste (personal, activos, consumos) y se identifica qué lo determina. Porter señala diez factores: escala, aprendizaje, uso de la capacidad, enlaces con otras actividades, actividades compartidas con otros negocios del grupo, cuánto se hace dentro y cuánto se compra fuera, el momento en que se entra o se invierte, políticas de la propia empresa, localización y factores externos, como la regulación o los sindicatos. Responde a la pregunta: ¿dónde somos caros y por qué?

Lectura de diferenciación. Se identifica qué actividades afectan a lo que el comprador valora (rendimiento, plazo, riesgo, coste total de uso, facilidad de compra) y cuánto está dispuesto a pagar por ello. Responde a la pregunta: ¿qué sostiene nuestro precio?

Enlaces entre actividades

Las actividades no son independientes. La forma de hacer una condiciona el coste o la eficacia de otra. Porter llama a estas relaciones enlaces (linkages). Muchas ventajas nacen de la coordinación entre actividades, no de una actividad aislada.

Trabajar los enlaces suele dar más recorrido que mejorar cada actividad por separado. También explica por qué ciertas ventajas son difíciles de copiar: no están en una actividad, sino en la coordinación entre varias.

Tres niveles de encaje. Porter (1996) distingue tres formas en que las actividades encajan entre sí. La primera es la coherencia: cada actividad está alineada con la estrategia. La segunda es el refuerzo: unas actividades hacen más eficaces a otras. La tercera es la coordinación para no duplicar esfuerzo ni malgastarlo. Cuanto más alto es el nivel de encaje, más difícil es copiar la ventaja, porque el competidor tendría que imitar todo el sistema y no una actividad suelta.

Sistema de valor

La cadena de la empresa forma parte de una cadena mayor: proveedores → empresa → canal → cliente final. Porter la llama sistema de valor. Parte de la ventaja procede de cómo encaja la propia cadena con las de fuera.

Dos preguntas útiles:

• ¿Qué actividades podrían hacerse mejor en otro punto de la cadena (o eliminarse) sin perder valor?
• ¿Dónde se acumula el margen del sector? Si hay datos, conviene cuantificarlo con Profit Pools.

Tres extensiones posteriores

Información. Porter y Millar (1985) mostraron que cada actividad tiene una parte física y otra de manejo de información. La tecnología de la información cambia las dos: cómo se hace cada actividad y cómo se coordinan entre sí. Por eso la cadena sirve para ver dónde la digitalización puede bajar el coste o mejorar la diferenciación.

Impacto social y ambiental. Porter y Kramer (2006 y 2011) usaron la cadena para localizar dónde las actividades de la empresa afectan a la sociedad y al medio ambiente: consumo de energía y agua, condiciones de trabajo, proveedores, logística. Su idea es que muchos de esos problemas son también costes para la empresa, y que resolverlos puede mejorar a la vez el resultado económico y el social. Lo llamaron valor compartido.

Qué hacer dentro y qué fuera. Quinn y Hilmer (1994) propusieron decidir qué externalizar con dos preguntas: cuánta ventaja competitiva puede dar esa actividad y qué riesgo corre la empresa si la compra fuera y el proveedor falla. Lo que da ventaja y es arriesgado comprar se hace dentro; lo que no da ventaja y es fácil de contratar se puede comprar. Para esta decisión está Make-Buy-Partner.

Qué no es

• No es un organigrama ni un mapa de procesos. Agrupa actividades por lo que aportan al valor y al coste, no por departamentos.
• No es un análisis del sector. Eso es Five Forces: la cadena mira hacia dentro; las fuerzas, hacia fuera.
• No explica por sí sola qué recursos son difíciles de imitar. Esa pregunta es de VRIO / Resource-Based View.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir el negocio que se analiza

   Una cadena por unidad de negocio o por línea con una economía distinta. Mezclar negocios distintos produce medias sin sentido.

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   Dibujar la cadena real, no la teórica

   Listar las actividades tal como se hacen, con sus responsables. Conviene trabajar con un número manejable de actividades: el detalle suficiente para ver dónde se genera el coste y dónde la diferenciación, sin agrupar demasiado ni bajar a microprocesos. Como orientación, en una empresa mediana suele bastar con una decena de actividades o algo más; no es una regla.

3. 3

   Asignar costes

   Repartir la cuenta de resultados y los activos empleados entre las actividades. No hace falta una contabilidad analítica perfecta: sirven estimaciones razonadas, dichas como tales.

4. 4

   Identificar qué determina el coste de las actividades más pesadas

   Escala, uso de la capacidad, aprendizaje, complejidad de la gama, localización y decisiones de política propia.

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   Mapear el valor para el cliente

   Qué actividades afectan a lo que el cliente valora y cómo lo percibe. Contrastarlo con clientes, no solo con el equipo interno.

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   Analizar los enlaces

   Los internos y los que hay con proveedores, canal y clientes.

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   Comparar con los competidores en las actividades decisivas

   Con la información disponible: precios, plazos, gama, estructura declarada y conversaciones con clientes.

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   Concluir

   Dónde tenemos ventaja real, dónde tenemos coste sin valor, qué actividades hay que proteger, cuáles rediseñar y cuáles externalizar o eliminar.

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   Traducir las conclusiones a decisiones

   Cambios en operaciones, gama, canal, precios, inversiones y, cuando corresponde, en el modelo operativo (Operating Model).

Dos ejemplos de conclusión

Una conclusión así cambia la forma de trabajar de la empresa. Un reparto de costes por departamentos, no.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Es una herramienta de análisis interno. No dice si el sector es atractivo ni qué elección estratégica tomar.
• Refleja la empresa tal como funciona hoy. Puede reforzar la lógica existente si no se contrasta con modelos alternativos.
• Exige datos de coste que en las empresas medianas a menudo hay que construir.
• Encaja mal en servicios profesionales y en negocios que conectan clientes. Ahí funcionan mejor el taller de valor y la red de valor (Stabell y Fjeldstad, 1998), explicados más arriba.
• No sirve para analizar plataformas. La cadena supone que el valor avanza en línea, de proveedores a clientes. En una plataforma, el valor nace de las interacciones entre sus usuarios y de los efectos de red (Van Alstyne, Parker y Choudary, 2016). Para estos casos está Platform Strategy & Network Effects.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Profit Pools → si queremos cuantificar dónde se acumula el beneficio a lo largo del sistema de valor.

Origen y evolución

Michael E. Porter presentó la cadena de valor en Competitive Advantage (Free Press, 1985). Allí formula las actividades primarias y de apoyo, el margen, los enlaces entre actividades y el sistema de valor.

En «What is strategy?» (Harvard Business Review, 1996) Porter desarrolla la idea de encaje entre actividades (fit) como fuente de una ventaja difícil de imitar. Es útil para no leer la cadena como una lista de actividades independientes.

Su ámbito es universal: su aplicación es más inmediata en industria y distribución, y se puede adaptar a servicios.

Qué sabemos sobre su solidez

• Es un marco para ordenar el análisis, no una teoría probada con datos. No se han encontrado estudios sólidos que midan si las empresas que la usan obtienen mejores resultados.
• La idea de partida tiene apoyo. Los estudios que separan cuánto pesan el sector y la propia empresa en la rentabilidad encuentran que la empresa pesa más (ver Five Forces). Eso apoya mirar dentro de la empresa, aunque no prueba que la cadena de valor sea la mejor forma de hacerlo.
• Límites señalados por la crítica. Stabell y Fjeldstad (1998) muestran que no encaja en servicios profesionales ni en redes. Normann y Ramírez (1993) sostienen que el valor no se añade en secuencia, eslabón a eslabón, sino que lo crean juntos proveedores, socios y clientes. Van Alstyne, Parker y Choudary (2016) explican por qué no sirve para las plataformas.