Brand Equity — Aaker + Keller

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Aaker y Keller parten de la misma idea: el valor de una marca está en la mente de los clientes y se nota en cómo se comportan ante ella. Los dos lo miran desde el cliente, no desde la contabilidad.

Pero cada uno lo organiza de forma distinta:

• Aaker lo describe como un conjunto de activos que la empresa puede gestionar.
• Keller lo describe como un efecto: la diferencia que produce en la respuesta del cliente lo que sabe de la marca.

El seguimiento de la marca (Brand Tracking) es la práctica de medir esos elementos de forma periódica, frente a los competidores, para ver cómo evolucionan.

El visual resume la familia. A la izquierda, Aaker: los cinco activos que forman el valor de marca y lo que ese valor aporta al cliente y a la empresa. En el centro, Keller: los cuatro pasos para construir una marca fuerte, en cuatro bandas con sus seis bloques por la vía racional y la emocional, y la idea de la que parte. A la derecha, cómo se mide y se sigue según los dos autores: las diez medidas de Aaker, las dos formas de medir de Keller y la regla del seguimiento periódico.

Aaker: los cinco activos de marca (1991)

En Managing Brand Equity (1991), David A. Aaker define el valor de marca como un conjunto de activos y pasivos ligados a una marca, a su nombre y a su símbolo, que suman o restan al valor que un producto o servicio da a la empresa y a sus clientes.

La marca es, por tanto, un activo: se construye con inversión, se puede deteriorar y hay que gestionarla. Aaker lo agrupa en cinco categorías; el orden es solo expositivo, no un ranking.

Aaker: el Brand Equity Ten (1996)

En «Measuring Brand Equity Across Products and Markets» (California Management Review, 1996), Aaker propone un sistema de medición con diez medidas agrupadas en cinco categorías. Buscaba medidas que se pudieran comparar entre productos y mercados.

Dicho de forma sencilla: la lealtad se mide por cuánto más pagaría el cliente por la marca y por su satisfacción o fidelidad; la calidad y el liderazgo, por si la ven de calidad y como líder; las asociaciones, por el valor percibido, la personalidad de la marca y la imagen de la empresa; la notoriedad, por si conocen la marca; y el comportamiento en el mercado, por la cuota, el precio y la distribución.

Las cuatro primeras categorías se miden preguntando a los clientes; la quinta usa datos de mercado. Aaker pide a cada medida cuatro condiciones: que refleje el valor de marca y no un efecto pasajero; que esté ligada a ventas y beneficios futuros; que detecte cuándo el valor cambia; y que sea aplicable a distintas marcas, categorías y mercados.

Keller: el valor de marca basado en el cliente (1993)

En «Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity» (Journal of Marketing, 1993), Kevin Lane Keller define el valor de marca basado en el cliente como el efecto diferencial que tiene el conocimiento de la marca en la respuesta del cliente al marketing de esa marca.

Dicho de forma sencilla: si ante el mismo producto, el mismo precio o la misma campaña el cliente responde mejor cuando lleva nuestra marca que cuando no lleva ninguna, la marca tiene valor positivo. Si responde peor, negativo.

Ese efecto depende del conocimiento de marca, que Keller divide en dos partes:

• Notoriedad: capacidad del cliente para reconocer la marca cuando la ve y para recordarla cuando piensa en la categoría.
• Imagen: percepciones sobre la marca reflejadas en las asociaciones que el cliente tiene en la memoria. Keller distingue tipos (atributos, beneficios y actitudes) y tres cualidades de cada asociación:
  • fuerza: lo firme que está ligada a la marca;
  • favorabilidad: si el cliente la valora de forma positiva;
  • unicidad: si es propia de la marca o la comparten los competidores.

Keller propone dos formas de medir:

• Indirecta: medir las fuentes del valor, es decir, la notoriedad y la imagen.
• Directa: medir el efecto, comparando cómo responde el cliente a una misma oferta con la marca y sin ella (o con una marca ficticia).

Keller: la pirámide de resonancia (2001)

En Building Customer-Based Brand Equity: A Blueprint for Creating Strong Brands (Marketing Science Institute, 2001), Keller ordena la construcción de marca en cuatro pasos, cada uno ligado a una pregunta del cliente, y seis bloques que forman una pirámide.

El lado izquierdo de la pirámide (desempeño, juicios) es la vía más racional; el derecho (imágenes, sentimientos), la más emocional. Según Keller, las marcas fuertes trabajan las dos.

Brand Tracking: el seguimiento periódico de la marca

Brand Tracking es la práctica de medir la salud de la marca a intervalos regulares, frente a los competidores y con las mismas preguntas, para ver tendencias y reaccionar a tiempo. No tiene un autor único: es una práctica profesional de marketing e investigación de mercados.

Se apoya en los dos modelos anteriores. Los indicadores habituales de un seguimiento de marca son, en esencia, los de Aaker y Keller:

• notoriedad (espontánea y sugerida);
• consideración y preferencia;
• asociaciones e imagen frente a competidores;
• calidad y valor percibidos;
• lealtad, recomendación y relación;
• y, fuera de la encuesta, datos de mercado: cuota, precio relativo, distribución.

Keller, en su manual de gestión de marca, integra el seguimiento en un sistema de medición que combina diagnósticos puntuales y estudios periódicos. La escuela Ehrenberg-Bass propone medir además la disponibilidad mental por situaciones de compra, no solo la notoriedad (Mental & Physical Availability).

Qué comparten y en qué difieren

Qué comparten: los dos miran el valor desde el cliente; los dos incluyen notoriedad, asociaciones o imagen, calidad percibida o juicios, y lealtad o relación. Por eso sus métricas se solapan y se pueden usar juntas.

Qué no es

• No es el valor financiero de la marca. Estos modelos miden el valor en la mente del cliente; su traducción a euros es otro trabajo (Brand Valuation).
• No es la satisfacción del cliente. La satisfacción es una parte; el valor de marca incluye notoriedad, asociaciones y relación, también entre quienes aún no son clientes.
• No es una única cifra. Un índice único de «salud de marca» oculta dónde está el problema: los niveles se leen por separado.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir la decisión que se quiere informar

   Invertir en notoriedad, corregir la imagen, justificar un precio, preparar una extensión. La decisión marca qué medir.

2. 2

   Delimitar marca, mercado y público

   Qué marcas, en qué segmentos y geografías, frente a qué competidores y a quién se pregunta: clientes actuales, perdidos y potenciales; en B2B, los distintos perfiles que deciden.

3. 3

   Hacer un diagnóstico cualitativo de partida

   Entrevistas con clientes y no clientes para descubrir, con sus palabras, qué asocian a cada marca. Sin este paso, la encuesta pregunta por lo que la empresa cree.

4. 4

   Elegir pocas métricas, cubriendo toda la cadena

   Al menos una por nivel: notoriedad, asociaciones, juicios o calidad percibida, relación o lealtad, y un dato de mercado (precio relativo, cuota o tasa de éxito en ofertas).

5. 5

   Medir frente a los competidores

   Una cifra aislada no dice nada. El valor de marca es siempre relativo.

6. 6

   Leer los resultados como una cadena

   Buscar el peldaño donde se pierde más: muchos conocen la marca pero pocos la consideran; la consideran pero no la prefieren; la compran pero no repiten.

7. 7

   Convertir el diagnóstico en decisiones

   Cada ruptura pide un tipo de acción distinto: visibilidad, mensaje, oferta, experiencia o relación.

8. 8

   Establecer el seguimiento

   Mismas preguntas, público y competidores, con una frecuencia acorde al ritmo del mercado y a los recursos. Revisar los resultados junto con los de negocio.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Los modelos describen qué medir, no cuánto vale cada componente. No dicen, por ejemplo, cuánta notoriedad compensa una peor imagen.
• Son modelos pensados sobre todo para mercados de consumo. En B2B hay pocos clientes, varios perfiles en cada compra y mucho peso de la relación personal y del servicio; hay que adaptarlos.
• La medición directa de Keller (respuesta con y sin marca) es exigente y poco habitual.
• El papel de la lealtad está discutido (ver Profundizar).

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Voice of Customer → si hay que entender las causas de la satisfacción o insatisfacción de los clientes actuales.
• Mental & Physical Availability → si se quiere contrastar el diagnóstico con el enfoque de Ehrenberg-Bass.
• Price Positioning / mapa precio–valor → si se quiere comprobar si el valor de marca se traduce en precio.
• KPI / Driver Tree → si hay que conectar las métricas de marca con los indicadores de negocio.
• Balanced Scorecard + Strategy Map → si las métricas de marca deben entrar en el cuadro de mando de la dirección.

Origen y evolución

El término «brand equity» se extendió en marketing a finales de los años ochenta. De ese contexto salen las dos formulaciones que más influyen hoy, explicadas en Entender:

• David A. Aaker: los cinco activos en Managing Brand Equity (1991) y el Brand Equity Ten en California Management Review (1996).
• Kevin Lane Keller: el valor de marca basado en el cliente en Journal of Marketing (1993) y la pirámide de resonancia en 2001, como informe del Marketing Science Institute (Report No. 01-107) y como artículo en Marketing Management. Keller la integra después en su manual Strategic Brand Management.
• Brand Tracking: práctica profesional sin autor único. Keller y Lehmann (2006) sitúan las métricas de marca en una cadena que va de lo que piensa el cliente a los resultados en el mercado y a los financieros; Lehmann, Keller y Farley (2008) estudian cómo se relacionan entre sí las métricas de encuesta más usadas.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaLehmann, Keller y Farley (2008) analizaron 27 medidas de marca procedentes de varios modelos (entre ellos los de Aaker y Keller, y sistemas comerciales de seguimiento) y encontraron que se agrupan en seis dimensiones: comprensión, ventaja comparativa, relaciones interpersonales, historia, preferencia y vínculo. Concluyen que no hacen falta decenas de indicadores sueltos y que el país y la categoría pesan más en los resultados que las diferencias entre marcas consolidadas.
• Debate sobre la lealtad y ciertas métricas. La escuela del Ehrenberg-Bass Institute sostiene que la lealtad varía poco entre marcas y depende sobre todo de su tamaño, y pone el foco en ganar compradores y en la disponibilidad mental y física. La ficha no toma partido; el debate se trata en Mental & Physical Availability.