Crossing the Chasm

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Moore parte del ciclo de adopción de la tecnología: la idea de que una innovación se extiende por grupos de clientes que la adoptan en momentos distintos. Esa idea procede de la investigación sobre difusión de innovaciones, que explica Diffusion of Innovations. Moore no la repite: la reinterpreta para la venta de tecnología en dos sentidos.

• Describe cada grupo por lo que busca al comprar, no solo por cuándo compra.
• Rompe la curva en huecos. Donde Rogers ve una curva continua, Moore ve discontinuidades: entre un grupo y el siguiente hay un cambio de mentalidad que el vendedor tiene que salvar. El hueco mayor es el abismo.

Moore aplica el modelo a las innovaciones discontinuas: las que obligan al cliente a cambiar su forma de trabajar o las infraestructuras que usa. Las innovaciones continuas, que mejoran algo sin exigir cambios, no plantean el problema.

El visual resume el modelo. A la izquierda, el ciclo de adopción según Moore: los cinco perfiles de comprador, lo que busca cada uno y los tres huecos entre ellos, de los que el abismo es el mayor. A la derecha, las cuatro piezas para cruzarlo. Abajo, las fases que vienen después del abismo, según Inside the Tornado (1995), nombradas por lo que hay que hacer en cada una.

Los cinco perfiles de comprador según Moore

Moore da a cada categoría clásica de adoptantes un nombre que describe su actitud de compra. Las categorías siguen el orden de adopción; el orden no indica su importancia.

Los visionarios y los entusiastas forman el mercado temprano. Pragmáticos y conservadores forman el mercado mayoritario, donde está la mayor parte del volumen.

Los huecos del ciclo

La respuesta de Moore: una invasión concentrada

Moore organiza la solución con la analogía del Día D: los aliados no intentaron desembarcar en toda la costa a la vez, sino que concentraron sus fuerzas en una zona concreta de Normandía y, desde allí, avanzaron. Traducido a negocio, la propuesta tiene cuatro piezas.

Después del abismo: la bolera y el tornado

En Inside the Tornado (1995), Moore amplía el modelo a las fases siguientes:

• La bolera (bowling alley): desde la cabeza de playa se pasa a nichos vecinos, como bolos que se derriban unos a otros, reutilizando referencias, producto completo y socios.
• El tornado: el mercado mayoritario compra de golpe y adopta un estándar. La prioridad pasa a ser producir, distribuir y atender a gran escala.
• Calle principal (main street): el mercado madura y el crecimiento se modera. Se crece mejorando lo que ya existe y sacando variantes para grupos concretos de clientes.

En qué se diferencia de Diffusion of Innovations

Las dos herramientas usan la misma curva de adopción y es fácil confundirlas. Pero responden a preguntas distintas y, en un punto clave, llegan a conclusiones diferentes.

Qué no es

• No es una ley. El abismo es una tesis de práctica, sin validación empírica sistemática (ver Profundizar).
• No es un método para segmentar. Usa segmentos ya definidos para elegir un nicho; segmentar es Customer Segmentation y elegir segmentos objetivo con criterios generales, STP. Moore añade los criterios propios del paso al mercado mayoritario.
• No es el posicionamiento de marca. Su declaración de posicionamiento es para un nicho; el de marca se trabaja en Brand Positioning.

Cómo aplicarla

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   Comprobar en qué punto del ciclo estamos

   Quién ha comprado hasta ahora (entusiastas, visionarios o pragmáticos) y por qué. Si aún no hay clientes que valoren el producto, el problema es otro (Lean Startup).

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   Listar los nichos candidatos

   Sectores o aplicaciones donde el producto resuelve un problema costoso, partiendo de los segmentos ya definidos si existen.

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   Evaluar cada candidato con los criterios de Moore

   Ver la tabla del kit.

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   Elegir un único nicho y decir a qué se renuncia

   La elección vale poco si el equipo sigue persiguiendo oportunidades en todos los sectores.

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   Diseñar el producto completo para ese nicho

   Qué falta para que el cliente logre su resultado sin montarlo él, y qué aportan la empresa y los socios.

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   Formular el posicionamiento

   Alternativas de mercado y de producto y declaración breve, contrastadas con clientes del nicho.

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   Ajustar canal y precio al pragmático

   Un canal capaz de vender y atender la solución completa, y un precio coherente con lo que el cliente paga hoy por la alternativa de mercado. El detalle está en Go-to-Market Strategy y Route-to-Market / Channel Strategy.

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   Conseguir las primeras referencias pragmáticas y decidir el siguiente nicho

   Casos con datos del propio sector; el siguiente nicho es el que mejor aprovecha esas referencias, el producto completo y los socios.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Nació para la venta de tecnología a empresas. Funciona peor en gran consumo, en productos de compra impulsiva y en mercados donde la adopción la impone una norma o un gran cliente.
• Puede funcionar peor cuando la adopción se extiende de abajo arriba (usuarios que prueban gratis y extienden el uso en su empresa) o depende de efectos de red. Es una lectura de Biblioteca Management, no de Moore.
• No tiene validación empírica sistemática como tesis general (ver Profundizar). Es un modelo de práctica, sostenido por casos.
• Exige renuncias difíciles en empresas medianas con presión por facturar a corto plazo.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• STP → si hay que revisar con criterios generales de targeting qué segmentos priorizar antes de elegir el nicho de entrada.
• Route-to-Market / Channel Strategy → si hay que elegir el canal capaz de vender y atender el producto completo.
• Brand Positioning → si el posicionamiento del nicho debe convertirse en un posicionamiento de marca más amplio.
• Strategic Alliances / Partnerships → si el producto completo depende de un socio concreto y hay que estructurar la relación; si son varios socios interdependientes, Ecosystem Strategy.
• Disruptive Innovation → si la novedad puede, además, amenazar a los líderes del sector.

Origen y evolución

Geoffrey A. Moore publicó Crossing the Chasm en 1991, tras trabajar en marketing de empresas tecnológicas y en la consultora de Regis McKenna. Lo revisó en 1999 y publicó una tercera edición en 2014, que renueva los ejemplos y añade dos apéndices: un resumen del modelo de Inside the Tornado y un modelo distinto, de «cuatro engranajes», para la adopción digital de consumo, que Moore reconoce que funciona de otra forma.

Relación con el ciclo de adopción. El modelo se apoya en la investigación sobre difusión de innovaciones, sistematizada por Everett M. Rogers (ver Diffusion of Innovations). En la tercera edición Moore sitúa el origen de ese ciclo en estudios sobre la adopción de nuevas variedades agrícolas por agricultores estadounidenses. Su aportación es la lectura de cada categoría como un perfil de compra y la idea de que entre ellas hay huecos, el mayor de los cuales es el abismo.

El producto completo. Moore no se presenta como autor del concepto: lo toma de la literatura de marketing anterior, en particular de Theodore Levitt (The Marketing Imagination, 1983), de quien procede la distinción entre producto genérico, esperado, aumentado y potencial, y de William H. Davidow (Marketing High Technology, 1986), que lo aplicó a la tecnología.

Una reivindicación sobre el origen del abismo. El Diffusion Research Institute sostiene, en un artículo publicado en su web, que la idea del abismo surgió hacia 1989 en Regis McKenna Inc., de la mano de Lee James y Warren Schirtzinger, antes del libro de Moore. Se apoya en entrevistas con personas de la época; no es un estudio académico revisado. Biblioteca Management la registra y no la arbitra; la formulación publicada y difundida del modelo es de Moore.

Qué sabemos sobre su solidez

• Es un modelo de práctica. Se apoya en la experiencia de Moore y en casos de empresas tecnológicas, no en una validación empírica sistemática.
• Rogers discrepa. Según se cita habitualmente, en la quinta edición de Diffusion of Innovations (2003) sostiene que la investigación previa no respalda la existencia de un abismo entre categorías de adoptantes.
• EvidenciaLa investigación sobre ventas de productos nuevos ha documentado una caída pronunciada y sostenida después del despegue inicial, llamada «silla de montar» (saddle). Goldenberg, Libai y Muller (2002) la relacionan con la comunicación entre el mercado temprano y el mayoritario. Chandrasekaran y Tellis (2011) la encuentran con bastante frecuencia en diez productos de 19 países; en productos de información y entretenimiento, las diferencias entre segmentos de adoptantes (el abismo) y los ciclos tecnológicos son las explicaciones que mejor encajan, y en electrodomésticos pesan más los ciclos económicos y tecnológicos.