Diffusion of Innovations

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Rogers define la difusión como el proceso por el que una innovación se da a conocer, por determinados canales y a lo largo del tiempo, entre los miembros de un grupo social. La definición contiene los cuatro elementos del modelo:

• La innovación: una idea, práctica u objeto que quien lo adopta percibe como nuevo. Lo que cuenta es la percepción, no la fecha de invención: un programa de gestión que existe desde hace veinte años es una innovación para la empresa que lo instala por primera vez.
• Los canales de comunicación: cómo llega la información. La publicidad, las ferias y los medios dan a conocer; las conversaciones con personas parecidas y de confianza pesan mucho más al decidir.
• El tiempo: cuánto tarda cada persona en decidir y cuánto tarda la innovación en extenderse por todo el grupo.
• El sistema social: el grupo en el que se difunde (un sector, una red de clientes, una comarca, una organización), con sus normas, sus costumbres y sus líderes de opinión.

La idea central es sencilla: adoptar una novedad es una decisión social que lleva tiempo. Ante algo nuevo, las personas dudan, y reducen esa duda observando y preguntando a quienes ya lo han probado.

Las cinco categorías de adoptantes

Rogers clasifica a quienes adoptan según lo pronto o lo tarde que adoptan en comparación con los demás. No describe tipos de personas en general: la misma empresa puede ser de las primeras con una tecnología y de las últimas con otra.

La campana y la curva en S

La difusión suele dibujarse de dos maneras. Las dos cuentan el mismo proceso, pero cada una sirve para una pregunta distinta.

• La campana cuenta cuántos clientes nuevos adoptan en cada periodo. Al principio son pocos (los innovadores), después cada vez más, hasta un máximo, y luego cada vez menos. Sirve para saber a qué tipo de cliente nos toca dirigirnos ahora.
• La curva en S cuenta cuántos clientes han adoptado en total hasta ese momento. Sube despacio al principio, se acelera en el centro y se aplana al final, cuando quedan pocos por convencer. Sirve para saber en qué punto está el mercado y cuánto queda por ganar. Los cortes entre categorías marcan hitos en esa curva: con el 2,5 % del mercado han adoptado los innovadores; con el 16 %, también los primeros adoptantes; con el 50 %, la mayoría temprana; con el 84 %, la mayoría tardía. Lo que queda son rezagados.

Las dos están unidas por un detalle importante: si la campana es simétrica, como supone Rogers, el periodo en que más clientes nuevos adoptan (el pico) coincide con el momento en que el mercado llega a la mitad (el 50 % de la curva en S). A partir de ahí, cada periodo se suman menos clientes nuevos y el crecimiento se frena, aunque el producto funcione bien. No es un fracaso: es la forma natural del proceso.

Los cinco atributos percibidos

Rogers identifica cinco atributos de la innovación, tal como la perciben quienes deben adoptarla, que según los estudios que recoge explican entre el 49 % y el 87 % de las diferencias en el ritmo de adopción entre innovaciones (ver Profundizar). Se presentan en el orden de Rogers; el orden no indica importancia.

Por qué el cliente se resiste aunque la novedad sea mejor

Gourville (2006) añade una explicación psicológica. Las personas valoran más lo que ya tienen que lo que podrían ganar. En su análisis, el cliente sobrevalora en torno a tres veces lo que ya usa, y la empresa sobrevalora en torno a tres veces su novedad. El resultado es un desajuste de nueve a uno entre lo que la empresa cree que vale su novedad y lo que el cliente está dispuesto a dejar por ella.

De ahí sale una clasificación útil, según cuánto mejora el producto y cuánto obliga a cambiar la conducta del cliente:

• venta fácil: mejora poco y apenas obliga a cambiar;
• éxito rotundo: mejora mucho y apenas obliga a cambiar;
• fracaso casi seguro: mejora poco y obliga a cambiar mucho;
• camino largo: mejora mucho, pero obliga a cambiar mucho, y su adopción será lenta aunque acabe triunfando.

Implicación práctica: si la novedad obliga a cambiar mucho, hay tres opciones: tener paciencia y planificarlo así, conseguir una mejora tan grande que compense o dirigirse primero a quienes no tienen todavía ninguna alternativa (y por tanto no tienen nada que perder).

Quién arrastra a los demás

Una novedad se extiende sobre todo por contacto entre personas. Rogers dedica mucha atención a tres ideas.

• Líderes de opinión. En cada grupo hay personas a las que los demás consultan antes de decidir. No son necesariamente los más innovadores, sino los más respetados. Cuando ellos adoptan, los demás les siguen.
• Parecido entre quien influye y quien decide. La influencia funciona mejor entre personas parecidas en formación, situación y forma de pensar. Por eso un cliente se fía más de otro cliente como él que del comercial.
• Masa crítica. En las innovaciones que valen más cuantos más las usan (una red, una plataforma), hay un punto a partir del cual la adopción se sostiene sola.

La investigación posterior da dos pistas prácticas:

• EvidenciaEn un estudio con médicos ante un fármaco nuevo (Iyengar, Van den Bulte y Valente, 2011), la influencia entre colegas existía aun descontando el esfuerzo comercial, y era más fuerte cuando quien influía usaba mucho el producto. Además, quien se consideraba líder y quien los demás señalaban como líder apenas coincidían. Para encontrarlos, conviene preguntar a quién consultan los clientes, no quién se ve a sí mismo como referente.
• EvidenciaEn un experimento con 1.528 participantes (Centola, 2010), una conducta nueva llegó al 54 % de los participantes cuando sus contactos se conocían entre sí, frente al 38 % cuando estaban repartidos al azar, y se difundió más de cuatro veces más rápido. Recibirla de dos o más contactos pesaba más que recibirla de uno solo. Cuando la novedad es arriesgada, conviene concentrar las primeras referencias en un mismo sector o zona, en lugar de repartirlas.
• EvidenciaEl modelo de Bass (ver Profundizar) separa a quienes compran por su cuenta de quienes compran porque otros ya lo hicieron. En 293 series de 52 productos en 28 países, la media del coeficiente de imitación (0,42) fue unas quince veces la del coeficiente de innovación (0,027) (Van den Bulte y Stremersch, 2004). Dicho de forma sencilla: lo que mueve la difusión es, sobre todo, la influencia de quienes ya han adoptado.

Cuánto tarda de verdad

Los planes de negocio suelen suponer que una novedad crece desde el primer año. Los datos dicen otra cosa.

• EvidenciaEn 16 categorías de bienes de consumo duradero lanzadas en Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial, la venta tardó de media seis años en despegar. Cuando despegó, solo la tenía el 1,7 % de los hogares y su precio había bajado al 63 % del de lanzamiento. En el año del despegue, las ventas se multiplicaron, de media, por más de cinco (Golder y Tellis, 1997).
• EvidenciaEn 137 lanzamientos en 16 países europeos, el despegue tardó de media 6,0 años: 2,0 años en productos de ocio e información, como el televisor, y 8,2 años en electrodomésticos de cocina y lavado. Los países escandinavos tardaron 4,0 años, los mediterráneos 7,4 y España 7,1 (Tellis, Stremersch y Yin, 2003).

El proceso de decisión de innovación

Cada persona u organización pasa por cinco etapas antes de adoptar de forma estable:

1. Conocimiento: sabe que existe y, en parte, cómo funciona.
2. Persuasión: se forma una opinión favorable o desfavorable.
3. Decisión: decide adoptarla o rechazarla.
4. Implantación: empieza a usarla. Aquí aparece a menudo la reinvención: el adoptante la adapta a su caso.
5. Confirmación: busca argumentos que confirmen la decisión; puede mantenerla o abandonarla.

Implicación práctica: cada etapa pide algo distinto. La publicidad y las ferias ayudan en el conocimiento; las conversaciones con adoptantes parecidos pesan en la persuasión; la prueba facilita la decisión; el acompañamiento sostiene la implantación y la confirmación.

Cuando quien adopta es una organización

Rogers dedica un capítulo a la innovación en organizaciones, que es la situación habitual en B2B y en los cambios internos. Distingue dos grandes momentos y cinco etapas:

• Iniciación. Primero, la organización detecta un problema o una oportunidad que justifica buscar algo nuevo (Rogers lo llama «fijación de la agenda»). Después, compara la innovación con ese problema y decide si encaja (ajuste).
• Implantación. La innovación se adapta a la organización y la organización a la innovación (redefinición y reestructuración). Después, su uso se extiende y su significado se aclara para todos (clarificación). Por último, deja de verse como algo nuevo y pasa a formar parte del trabajo diario (rutinización).

Qué no es

• No es un plan de lanzamiento. Explica cómo se difunde una novedad; el plan de lanzamiento es Go-to-Market Strategy.
• No es el ciclo de vida del producto. Rogers explica la adopción de una novedad; el ciclo de vida describe la evolución de las ventas de un producto o categoría hasta su declive (Product Lifecycle).
• No trata el salto entre primeros adoptantes y mayoría temprana como una ruptura. Rogers describe una curva continua. La idea de un «abismo» entre esos grupos es de Geoffrey Moore y tiene ficha propia (Crossing the Chasm).
• No afirma que toda innovación deba adoptarse. Rogers advierte expresamente de ese sesgo (ver Profundizar).

Cómo aplicarla

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   Definir la innovación y quién debe adoptarla

   Qué cambia para el cliente, qué sustituye y quién decide y usa. En B2B, separar empresa, decisores y usuarios.

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   Diagnosticar los cinco atributos desde el punto de vista del cliente

   Con conversaciones y datos, no con la opinión interna. Identificar el atributo que más frena.

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   Identificar a los primeros clientes y a los líderes de opinión

   Quién tiene el problema con más intensidad, más capacidad de asumir riesgo y más influencia sobre los demás. Preguntar a los clientes a quién consultan.

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   Diseñar la oferta y la entrada para los primeros

   Prueba acotada, acompañamiento, condiciones que reduzcan el riesgo y medición de resultados desde el inicio.

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   Convertir a los primeros en referencias

   Casos, datos y visitas que hagan visibles los resultados para los siguientes. Concentrarlas en un sector o zona si la novedad es arriesgada.

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   Planificar el paso a la mayoría

   Qué necesitará la mayoría temprana que los primeros no pidieron. Aquí conviene apoyarse en Crossing the Chasm.

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   Fijar supuestos de ritmo coherentes con una curva en S

   Primeros periodos lentos, despegue condicionado a un hito y un techo razonado. Usar los plazos reales de despegue como referencia y, si hace falta cuantificar, el modelo de Bass.

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   Revisar con datos reales

   Comparar la adopción con los supuestos y volver al diagnóstico de atributos cuando se desvía.

Cómo ocurre en empresas de cualquier sector

La teoría no nació en la tecnología. Rogers la construyó sobre estudios de sociología rural, y el estudio que inauguró este campo analizó cómo los agricultores de Iowa adoptaron la semilla de maíz híbrido (Ryan y Gross, 1943). El patrón aparece en cualquier sector.

B2B

• Etiquetas industriales. Un fabricante de etiquetas adhesivas lanza una etiqueta que se separa del envase al reciclarlo. Primero la piden unas pocas marcas que quieren comunicar su compromiso ambiental. La mayoría espera a comprobar que funciona en sus líneas de etiquetado a la misma velocidad. Los últimos cambian cuando la normativa les obliga. Lo que acelera la adopción: un lote de prueba (posibilidad de prueba) y que funcione en las máquinas que ya tienen (compatibilidad).
• Pedidos por internet para hostelería. Un proveedor de bebidas y alimentación para bares y restaurantes abre una web de pedidos. Unos pocos clientes la usan desde el primer mes. La mayoría empieza cuando ve que es fácil y que el repartidor de siempre le ayuda con los primeros pedidos. Otros seguirán llamando por teléfono. Lo que acelera la adopción: reducir la complejidad y acompañar el primer uso.

B2C

• Alimentación. Una marca lanza una versión sin azúcar de un producto habitual. Primero la prueban los consumidores más atentos a la salud. La mayoría llega cuando la encuentra en su supermercado de siempre a un precio parecido. Lo que acelera la adopción: que esté donde ya compran (compatibilidad) y que se pueda probar sin riesgo (formato pequeño o promoción).
• Peluquería. Una cadena de peluquerías lanza una aplicación para reservar cita y pagar desde el móvil. Los clientes más jóvenes y los más ocupados la usan enseguida. La mayoría la adopta cuando ve que otros la usan sin problemas y que es más cómodo que llamar. Lo que acelera la adopción: hacerla visible en el local y en cada visita (observabilidad), y que la primera reserva lleve menos de un minuto (complejidad).

Errores frecuentes

Limitaciones

• Se apoya sobre todo en estudios de innovaciones que tuvieron éxito; dice menos de las que fracasan o se rechazan.
• Describe más que prescribe: explica la adopción, pero no dice qué producto lanzar ni cómo competir.
• Nació del estudio de adopciones individuales; en compras B2B con decisiones colectivas y en productos que dependen de que otros ya los usen (redes, plataformas) necesita complementos.
• Los datos sobre cuándo adoptó cada cual suelen salir del recuerdo de los encuestados (ver «Extensiones y críticas» en Profundizar).
• No todos los atributos tienen el mismo respaldo empírico (ver «Los cinco atributos percibidos»).

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Jobs to Be Done → si queremos entender la ventaja relativa desde el progreso que busca el cliente.
• Market Sizing → si necesitamos estimar el techo del mercado y el ritmo de adopción en un plan de negocio.
• Product Lifecycle → si queremos gestionar el producto una vez adoptado, en su crecimiento y madurez.
• Disruptive Innovation → si la novedad empieza siendo peor en lo que valora el cliente principal y mejor en otra cosa.
• Kano Model → si queremos saber qué atributos de la novedad son imprescindibles y cuáles diferencian; un mismo atributo puede ser obligatorio para los primeros clientes y atractivo para el resto (Nilsson-Witell y Fundin, 2005).
• Kotter 8 Steps → si la innovación se adopta dentro de la propia organización y exige un proceso de cambio.

Origen y evolución

Everett M. Rogers publicó Diffusion of Innovations en 1962 y lo actualizó hasta la quinta edición, de 2003. La obra sintetiza cientos de estudios de disciplinas distintas (sociología rural, educación, salud pública, marketing, comunicación) y propone una teoría general de cómo se difunden las novedades.

Rogers sitúa dos antecedentes principales:

• Gabriel Tarde, sociólogo francés, que en Les lois de l'imitation (1890; traducción inglesa The Laws of Imitation, 1903) ya describió la difusión por imitación y la forma en S de la adopción.
• Bryce Ryan y Neal C. Gross (1943), que estudiaron la adopción del maíz híbrido por los agricultores de dos comunidades de Iowa. El estudio mostró una adopción en forma de S a lo largo de algo más de una década y el peso de los vecinos en la decisión. Rogers lo considera el estudio que funda la investigación moderna sobre difusión.

Las ediciones posteriores incorporan la reinvención (el adoptante adapta la innovación), la masa crítica (en innovaciones interactivas, cada adopción aumenta el valor para los demás), la innovación en organizaciones y, en la quinta edición, la difusión de internet.

Modelo de Bass (extensión cuantitativa). Frank M. Bass (1969) formuló un modelo matemático para prever la primera compra de un producto nuevo. Distingue dos influencias: la de quienes compran por su cuenta, influidos por fuentes externas (coeficiente de innovación), y la de quienes compran imitando a los que ya lo hicieron (coeficiente de imitación). Genera una curva en S y permite estimar cuándo se alcanzará el pico de ventas. Es la principal traducción cuantitativa de las ideas de Rogers y la base de una amplia literatura de marketing sobre modelos de difusión (Mahajan, Muller y Bass, 1990; Peres, Muller y Mahajan, 2010).

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaLa adopción en forma de S de innovaciones que tienen éxito se ha observado en numerosos estudios, desde Ryan y Gross (1943); Rogers la recoge como una regularidad empírica.
• EvidenciaRogers recoge que los cinco atributos percibidos explican entre el 49 % y el 87 % de la variación en el ritmo de adopción de las innovaciones en los estudios que revisa (Rogers, 2003, p. 221).
• EvidenciaTornatzky y Klein (1982) revisaron 75 estudios: solo la compatibilidad, la ventaja relativa y la complejidad muestran una relación consistente con la adopción.
• EvidenciaBass (1969) contrastó su modelo con datos de once bienes de consumo duradero y obtuvo buenas predicciones del momento y el nivel del pico de ventas. Revisiones posteriores (Van den Bulte y Stremersch, 2004) confirman que la imitación pesa mucho más que la innovación en la mayoría de los productos y países.
• EvidenciaGolder y Tellis (1997) y Tellis, Stremersch y Yin (2003) miden cuánto tarda en despegar una categoría nueva: unos seis años de media, con diferencias grandes entre categorías y países.
• Las categorías de adoptantes son una convención. Mahajan, Muller y Srivastava (1990) propusieron derivarlas del modelo de Bass en lugar de los cortes de la campana, y compararon ambas formas con datos de once bienes de consumo duradero.
• Medir los atributos. Moore y Benbasat (1991) desarrollaron un cuestionario para medir cómo percibe el usuario una innovación, con ocho escalas: separa la observabilidad en dos (resultados demostrables y visibilidad) y añade la imagen y la voluntariedad, clave cuando la empresa impone la innovación.