Jobs to Be Done

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

JTBD parte de una idea sencilla: el cliente no compra un producto; lo «contrata» para avanzar en una situación concreta. A ese avance se le llama job («trabajo por hacer»).

El ejemplo más conocido lo cuentan Christensen y sus coautores. Una cadena de comida rápida quería vender más batidos. Había preguntado a sus clientes cómo mejorarlos y había hecho cambios, sin efecto en las ventas. Al observar a los clientes, vieron que en torno al 40 % de los batidos se compraba a primera hora de la mañana, para llevar, por personas que iban solas al trabajo en coche. No compraban un batido: contrataban algo que les entretuviera en un trayecto aburrido y les quitara el hambre hasta mediodía. Sus competidores no eran otros batidos, sino los panecillos, los plátanos o los donuts. Con ese job a la vista, los autores proponen mejoras muy distintas: un batido más espeso, para que dure todo el trayecto; trocitos de fruta, para hacerlo menos monótono; y una forma de comprar más rápida.

No hay un modelo único. Bajo el nombre JTBD conviven tres enfoques de autores distintos. Cada uno responde a una pregunta diferente, y juntos encajan en este orden:

1. Qué progreso busca el cliente (Christensen y colaboradores): el concepto de job.
2. Cómo lo consigue y cómo mide el éxito (Ulwick): el mapa del job y los resultados deseados.
3. Qué le hace cambiar de solución (Moesta y Spiek): las cuatro fuerzas del progreso.

El visual resume las tres piezas, una por franja; cada franja recoge solo lo que propone su autor.

1. Christensen y colaboradores: el job como progreso

Qué es un job. Es lo que una persona intenta lograr de verdad en una situación concreta (Christensen, Hall, Dillon y Duncan, 2016). Los autores lo describen como un progreso: pasar de la situación en la que está a otra mejor. La situación es lo que está pasando en la vida o en el negocio del cliente cuando surge la necesidad, y forma parte del job: la misma persona contrata soluciones distintas en momentos distintos. Para los autores, la situación explica más que las características del cliente. La edad o los ingresos pueden estar relacionados con la compra, pero no explican por qué alguien compra. En B2B ocurre lo mismo con el sector o el tamaño.

Tres dimensiones. Todo job tiene una dimensión funcional (qué queda resuelto), una social (cómo quiere que le vean) y una emocional (cómo quiere sentirse). La funcional es la más visible. Las otras dos también pesan, y mucho.

Contratar y despedir. Si la solución cumple, el cliente la vuelve a contratar; si no, la despide y busca otra. Y para contratar algo nuevo, siempre despide algo (Christensen y colaboradores, Competing Against Luck, 2016). Por eso compite con nosotros todo lo que le dé ese progreso, aunque no se parezca a lo nuestro: otra categoría, hacerlo él mismo, apañarse con lo que tiene o no hacer nada.

Es estable. El job cambia poco con el tiempo; las soluciones que lo cubren cambian mucho (Competing Against Luck, 2016).

Cómo encontrarlo. Los autores proponen cinco preguntas:

• ¿Hay algún job que nosotros mismos no tengamos bien resuelto?
• ¿Dónde hay gente que no compra nada, porque nada le sirve?
• ¿Qué soluciones caseras se ha inventado la gente para salir del paso?
• ¿Qué tareas intenta evitar?
• ¿Qué usos sorprendentes da a productos que ya existen?

Más allá del producto. El job no se cubre solo con el producto. Hay que diseñar también la experiencia de compra y de uso, y organizar los procesos de la empresa para darla. Southern New Hampshire University lo hizo con sus alumnos adultos a distancia (ver «Casos que documentan los autores» en el Kit práctico).

Cuando eso aparece, cambian la propuesta y el argumentario, sin tocar el producto.

2. Ulwick: el job como un trabajo que se puede medir

Ulwick ve el job como un trabajo que el cliente ejecuta, con pasos y con criterios de éxito que se pueden medir. Su método se llama Outcome-Driven Innovation («innovación guiada por resultados») y es el más estructurado de los tres.

Quién y qué. Se parte de quién hace el trabajo, al que Ulwick llama ejecutor del job (normalmente, el usuario), y de qué trabajo es. El job se escribe con un verbo, un objeto y un contexto, sin nombrar ningún producto ni medidas de éxito: por ejemplo, «cobrar las facturas emitidas a los clientes».

El mapa del job: ocho pasos. Bettencourt y Ulwick (2008) sostienen que cualquier job sigue la misma estructura, desde trasplantar un corazón hasta limpiar un suelo. En cada paso puede fallar algo, y cada fallo es una oportunidad de mejora. La tabla recoge los pasos y los ejemplos que dan los propios autores:

El mapa no es el proceso actual. Describe lo que el cliente intenta conseguir en cada paso, no lo que hace hoy con las soluciones que tiene. El ejemplo de los autores: un anestesista mira los monitores, pero su job en ese paso es detectar cualquier cambio en las constantes vitales del paciente.

Los resultados deseados. Son las medidas con las que el cliente juzga si el trabajo sale bien en cada paso. Se escriben con una dirección, una medida, un objeto y, si hace falta, un contexto. Por ejemplo: «reducir el tiempo que se tarda en reunir los materiales necesarios» o, para el job anterior, «reducir el tiempo entre emitir una factura y cobrarla». Tienen que ser concretos y estables, sin deseos vagos como «más fácil» o «mejor». Según Strategyn, el cliente suele usar entre 50 y 150 resultados distintos para juzgar si un job sale bien.

Dónde está la oportunidad. Se pide a una muestra amplia de clientes que puntúe cada resultado por importancia y por satisfacción. Los resultados muy importantes y poco satisfechos son las oportunidades: ahí el cliente está mal servido. Cuando la satisfacción supera a la importancia, el cliente está atendido en exceso: recibe más de lo que valora, y hay margen para simplificar o abaratar.

3. Moesta y Spiek: las fuerzas que deciden el cambio

Bob Moesta y Chris Spiek (The Re-Wired Group) se fijan en el momento del cambio: por qué alguien deja una solución y contrata otra, o por qué no lo hace aunque la nueva sea mejor.

Todo empieza cuando algo deja de funcionar en la vida o en el negocio del cliente. Sin ese momento no hay compra, por buena que sea la oferta.

Las cuatro fuerzas. Dos empujan al cambio y dos lo frenan:

El cliente cambia solo cuando el empuje y la atracción pesan más que la ansiedad y la costumbre. De ahí sale la lección más útil para vender: hay dos tareas, no una. Hay que reforzar lo que empuja y atrae, y también reducir lo que asusta y lo que retiene. Es frecuente trabajar solo la atracción: más prestaciones, más argumentos.

La línea temporal de la compra. Los autores reconstruyen cada compra como una secuencia. En su web la describen así: el primer pensamiento («esto no puede seguir así»), una búsqueda pasiva, un hecho que vuelve urgente el cambio, una búsqueda activa, un segundo hecho que obliga a decidir y la compra. En Demand-Side Sales (Moesta y Engle, 2020) la prolongan después de la compra: primer pensamiento, búsqueda pasiva, búsqueda activa, decisión, puesta en marcha y uso continuado. Lo que pasa después de comprar decide si el cliente se queda.

La entrevista de cambio. Se entrevista a personas que acaban de cambiar de solución, hacia nosotros o hacia otro, y se reconstruye la historia de la compra como en un documental. Aunque salga desordenada, después se ordena sobre la línea temporal. Se pregunta por hechos y momentos concretos, no por opiniones ni por lo que les gustaría.

Job, necesidad, atributo y segmento: cuatro cosas distintas

Esta distinción evita que JTBD se convierta en una lista de deseos del cliente con otro nombre.

El error habitual es escribir atributos y llamarlos jobs.

Cómo se escribe un job

Hay dos formas habituales. Ninguna es obligatoria:

• El formato de Ulwick: verbo + objeto + contexto. Por ejemplo, «cobrar las facturas emitidas a los clientes». Sirve para construir el mapa y medir.
• La historia de job: «cuando [situación], quiero [motivación], para poder [resultado]». La ideó la empresa de software Intercom en 2013; el nombre se lo puso después Alan Klement (Adams, 2016). Recoge bien la situación y la motivación.

Christensen y sus coautores no proponen un formato fijo. Sea cual sea el formato, conviene separar el job principal, los jobs relacionados que aparecen a su alrededor y las dimensiones social y emocional.

Qué no es

• No es una lista de necesidades.
• No es una segmentación, aunque puede servir de base para una (Customer Segmentation).
• No es el recorrido del cliente. El Customer Journey Map describe cómo se relaciona el cliente con la empresa; el job, qué intenta conseguir.
• No es Design Thinking, aunque se usan juntos.
• No sustituye al análisis competitivo.

Cómo elegir el enfoque

Cómo aplicarla

1. 1

   Acotar la decisión

   Qué categoría, qué cliente y qué decisión queremos informar: una oferta nueva, una mejora, un mensaje, una caída de ventas.

2. 2

   Elegir el enfoque o la combinación,

   según la pregunta (ver la tabla anterior).

3. 3

   Elegir a quién escuchar

   Clientes recientes, clientes perdidos y no clientes. Los que acaban de cambiar de solución, hacia nosotros o hacia otro, son la fuente más rica.

4. 4

   Entrevistar reconstruyendo los hechos

   Qué pasaba, qué les hizo empezar a buscar, qué alternativas miraron, qué casi les frena y qué les hizo decidir. No preguntar qué les gustaría.

5. 5

   Formular los jobs

   Sin nombrar productos, con su situación y sus tres dimensiones. Contrastarlos con el equipo comercial.

6. 6

   Listar las alternativas reales

   de cada job, incluidas hacerlo uno mismo y no hacer nada.

7. 7

   Mapear las cuatro fuerzas

   Qué empuja, qué atrae, qué asusta y qué retiene en cada job.

8. 8

   Si hay que priorizar con datos, dibujar el mapa y medir

   Escribir los resultados deseados de cada paso y medir su importancia y su satisfacción con una encuesta.

9. 9

   Traducir a decisiones

   Oferta, propuesta de valor, mensaje, forma de vender y con quién competimos (ver «Del job a la decisión» en el Kit práctico).

Errores frecuentes

Limitaciones

• Tiene un componente de interpretación alto. Dos equipos pueden formular jobs distintos a partir de las mismas entrevistas.
• Sirve para comprender al cliente, no para hacer números. No dice si el job es rentable ni si podemos ganarlo.
• El enfoque de Ulwick es costoso. Necesita entrevistas y una encuesta amplia, y no compensa en decisiones pequeñas.
• Las cuatro fuerzas explican el cambio, no el diseño. Dicen por qué se cambia o no se cambia, no qué producto conviene diseñar.
• La etiqueta se ha popularizado mucho. Hoy se llama JTBD a trabajos de investigación de cliente que no siguen ninguno de los tres enfoques.
• La evidencia sobre su eficacia es limitada (ver «Qué sabemos sobre su solidez» en 5. Profundizar).

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Customer Journey Map → si queremos seguir el recorrido del cliente; la línea temporal de la compra de Moesta y Spiek encaja con sus primeras etapas.
• Kano Model → si queremos clasificar atributos según su efecto en la satisfacción; trabaja un nivel por debajo del job.
• Design Thinking → si hay un proceso de diseño en marcha; puede incorporar JTBD en su fase de comprensión.
• Disruptive Innovation → si queremos ver una amenaza desde el progreso del cliente y no desde la categoría; también es de Christensen.
• Blue Ocean Strategy → si queremos ampliar el perímetro competitivo desde las fronteras del sector; JTBD lo amplía desde el job del cliente.

Origen y evolución

La idea de fondo es antigua. Christensen, Cook y Hall (2005) la ilustran con una frase de Theodore Levitt, profesor de Harvard: «La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. Quiere un agujero de un cuarto de pulgada». Levitt, a su vez, la atribuía a Leo McGivena.

El origen del término y del método es disputado y conviene presentarlo así. Hay dos relatos.

El relato de Strategyn / Ulwick. Según el propio relato de la firma, Anthony Ulwick desarrolló desde principios de los años noventa una metodología centrada en el proceso que el cliente intenta ejecutar. La formalizó como Outcome-Driven Innovation a finales de esa década y la publicó en «Turn Customer Input into Innovation» (Harvard Business Review, enero de 2002). Strategyn sostiene que Ulwick presentó su enfoque a Clayton Christensen en 1999 o 2000 (la propia firma da las dos fechas) y que la aportación de Christensen fue dar nombre al concepto, job to be done, y popularizarlo. El mapa de ocho pasos se publicó en 2008, con Lance Bettencourt, y el Jobs-to-be-Done Canvas, en 2019.

El relato asociado a Christensen. Christensen introduce la formulación en The Innovator's Solution (2003, con Michael Raynor). La desarrolla en «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure» (Harvard Business Review, 2005, con Cook y Hall), donde cuenta el caso de los batidos. Y la consolida en el artículo de 2016 y en Competing Against Luck (2016, con Hall, Dillon y Duncan). Es la vía por la que el concepto entró en el vocabulario de los directivos.

Bob Moesta y Chris Spiek desarrollan las cuatro fuerzas del progreso, la línea temporal de la compra y la entrevista de cambio. En 2013 ya enseñaban las fuerzas en sus talleres. Moesta colaboró con Christensen en investigaciones que este publicó, como la de la promotora de Detroit. Hoy, el Christensen Institute presenta JTBD como una forma de ver las fuerzas que acercan o alejan a las personas de una decisión, y usa el gráfico de las cuatro fuerzas.

La historia de job («cuando…, quiero…, para poder…») la ideó la empresa de software Intercom en 2013; el nombre se lo puso después Alan Klement (Adams, 2016).

Un debate abierto sobre qué es un job. Klement, en When Coffee and Kale Compete, defiende que un job es el progreso que una persona quiere hacer en su vida, no una actividad, y critica que el enfoque de Ulwick se centre en tareas. También rechaza clasificar los jobs en funcionales, sociales y emocionales, porque no hay una forma objetiva de hacerlo. La discusión muestra que incluso las tres dimensiones que esta ficha presenta con Christensen son materia de debate entre quienes practican el enfoque.

Qué sabemos sobre su solidez

• La evidencia disponible consiste sobre todo en casos publicados por los propios autores: los batidos, Southern New Hampshire University, la promotora de Detroit, Intercom o Cordis. Ilustran el enfoque, pero no prueban que funcione en general.
• Buena parte del material procede de las propias firmas que lo comercializan, y conviene tenerlo presente al leerlo.
• Hay pocos estudios académicos revisados por pares y ninguna comparación sistemática de su eficacia frente a otros métodos. Entre los que existen, Ribeiro, Monteiro y Luttembarck (2019) encuestaron a 450 clientes de una empresa química con el método de Ulwick y encontraron que resolver mejor los jobs del cliente mejoraba los resultados del propio cliente; Hankammer y sus coautores (2019) aplicaron una variante del método a los televisores y la economía circular, y de 30 necesidades identificadas, 11 estaban mal satisfechas. Un artículo académico de 2024 (Lewis, Hermida y Lorenzo) señala que la investigación académica ha pasado el enfoque por alto en gran medida.
• La identificación del job depende mucho de la interpretación de quien analiza (ver Limitaciones en 3. Aplicar).