McKinsey Influence Model

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, publicaron en 2003 un artículo sobre la psicología de la gestión del cambio. Su punto de partida: muchos programas de mejora exigen que las personas cambien su forma de pensar y de actuar, y eso no se consigue con órdenes ni con anuncios. Según los autores, las personas solo cambian de mentalidad si ven el sentido del cambio y están de acuerdo con él, al menos lo suficiente para intentarlo.

Propusieron cuatro condiciones para que ese cambio se produzca y se mantenga. Cada una se apoya en una línea de la psicología que los autores citan. Años después, McKinsey agrupó estas cuatro condiciones bajo el nombre de «influence model» (modelo de influencia) y las reformuló como cuatro acciones. La idea es la misma; cambian las palabras.

Dos conceptos conviene tenerlos claros desde el principio:

• Mentalidad: la forma en que una persona interpreta su trabajo y lo que se espera de ella. Qué cree importante, qué cree que se premia, qué cree que es posible.
• Comportamiento: lo que hace de verdad cada día: a qué dedica su tiempo, cómo decide, cómo trata al cliente o al compañero.

El modelo busca cambiar lo segundo actuando también sobre lo primero.

El visual resume la herramienta. A la izquierda (1), las cuatro palancas tal como las formula la consultora McKinsey: para cada una, qué tiene que ver o sentir la persona, cómo activarla, el error típico y la base psicológica que citan sus autores; debajo, lo que muestra la evidencia, con sus límites. A la derecha, arriba (2), un ejemplo inventado de diagnóstico: una distribuidora cuyos comerciales no cambian su forma de vender; abajo (3), cinco pasos para aplicarlo.

Las cuatro condiciones

Se presentan en el orden de la fuente original. El orden es solo expositivo: no indica cuál pesa más.

Cómo funcionan juntas

La tesis central del modelo es que las cuatro condiciones se necesitan a la vez. Cada una tapa un hueco que las otras no cubren:

• La historia da el porqué, pero no cambia lo que se mide.
• Los mecanismos formales empujan la conducta, pero sin convicción producen cumplimiento mínimo.
• Las habilidades hacen posible el cambio, pero no lo hacen deseable.
• El ejemplo lo hace creíble, pero no basta si el sistema penaliza lo nuevo.

Matices que añadió McKinsey después

En 2009, Carolyn Aiken y Scott Keller, también de McKinsey, revisaron las cuatro condiciones. Las consideraron bien fundadas y racionales, pero señalaron que la forma habitual de aplicarlas olvida cómo se comportan de verdad las personas. Algunos de sus matices son muy útiles en la práctica:

• Lo que motiva a la dirección no motiva a la mayoría de los empleados. Los autores distinguen cinco fuentes de motivación: el impacto en la sociedad, en el cliente, en la empresa, en el propio equipo y en uno mismo. Una historia centrada casi solo en los resultados de la empresa deja fuera lo que mueve a la mayoría.
• Es mejor que las personas escriban su propia historia. Quien participa en construir el argumento se compromete más con él; los autores lo apoyan en un experimento de Ellen Langer con números de lotería elegidos o asignados.
• Una buena historia combina lo positivo y lo negativo: lo que se gana y lo que se arriesga si no se cambia.
• La dirección suele creer que ya es el cambio. Los directivos tienden a verse mejor de lo que son. Por eso cada uno tiene que preguntarse, con ayuda de la opinión de otros, qué debe cambiar él, no solo qué deben cambiar los demás.
• El dinero es la forma más cara de motivar. Los autores señalan que recompensas pequeñas e inesperadas pueden tener un efecto desproporcionado.
• Un proceso justo importa tanto como un resultado justo. Si un cambio se percibe como injusto, las personas lo resisten aunque vaya en su propio interés.

En 2020, la consultora propuso personalizar el cambio: las cuatro palancas se mantienen, pero las acciones se adaptan a cada grupo de empleados según su situación y lo que les frena (DiLeonardo, Lauricella y Schaninger, 2020).

Qué no es

• No es un proceso por etapas. Kotter 8 Steps ordena el proceso organizativo de liderar el cambio: qué tiene que ocurrir, en qué orden y liderado por quién. El Influence Model, de Lawson y Price (2003), describe las palancas que hacen que las personas cambien su mentalidad y su comportamiento. Se combinan así: Kotter marca el recorrido y las cuatro palancas indican qué tiene que estar en marcha para que las personas cambien en cada tramo, sobre todo al comunicar la visión, facultar a las personas y anclar lo nuevo (pasos 4, 5 y 8 de Kotter).
• No es un modelo de cultura. No explica por qué una organización es como es. Para entender los niveles de la cultura y sus supuestos de fondo está Organizational Culture.
• No es un modelo del cambio persona a persona. Mira las condiciones que crea la organización. Para el recorrido de cada persona existen otros modelos, como ADKAR.
• No es un plan de comunicación ni un plan de incentivos. Cada uno es solo una parte de una palanca.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir el cambio de comportamiento en concreto

   Qué hacen hoy las personas y qué deberían hacer, por grupo: dirección, mandos intermedios, equipos. Escribirlo en forma «de → a». Sin esto, el modelo no tiene sobre qué actuar.

2. 2

   Identificar a quién afecta y qué pierde cada grupo

   Todo cambio pide a alguien que deje algo: comodidad, estatus, ingresos, autonomía. Conocerlo evita historias que no convencen.

3. 3

   Diagnosticar las cuatro palancas

   Para cada grupo, revisar qué empuja hoy a favor y qué en contra: la historia que se cuenta, lo que se mide y se premia, las habilidades disponibles y lo que hacen los referentes. Buscar sobre todo las contradicciones entre palancas.

4. 4

   Construir la historia con los equipos

   Partir de un borrador de la dirección y dejar que los equipos lo traduzcan a su realidad. Incluir lo que se gana y lo que se arriesga.

5. 5

   Alinear los mecanismos formales

   Revisar objetivos, indicadores, incentivos, procesos, sistemas y quién decide qué. Eliminar primero lo que contradice el cambio, antes de añadir nuevos premios.

6. 6

   Diseñar el desarrollo de habilidades en el trabajo

   Formación ligada a casos reales, práctica, acompañamiento de los jefes y revisión posterior.

7. 7

   Acordar el papel de la dirección y de los referentes

   Qué comportamientos visibles cambia cada miembro del comité y qué referentes de cada área se implican. Hacerlo explícito, no suponerlo.

8. 8

   Seguir los comportamientos, no solo los resultados

   Elegir pocas señales observables del nuevo comportamiento y revisarlas con regularidad. Corregir la palanca que falle.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Es un modelo de síntesis, no una teoría probada como tal. Reúne ideas de la psicología con base propia, pero el modelo en su conjunto se apoya sobre todo en la experiencia y las encuestas de McKinsey (ver Profundizar).
• No dice en qué orden ni con qué intensidad actuar. La elección de la palanca prioritaria depende del diagnóstico y del criterio.
• Supone que el cambio está bien decidido. Si la estrategia o el diseño de la organización son erróneos, mover comportamientos no lo corrige.
• Mira poco el poder y los conflictos de interés. Hay cambios que perjudican de verdad a algunos grupos; ninguna historia lo resuelve y hay que tratarlo como tal.
• Es sencillo de explicar y exigente de aplicar. Las cuatro palancas dependen de áreas distintas (dirección, recursos humanos, sistemas, finanzas) y alinearlas exige coordinación.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• McKinsey 7S → si hay que comprobar que estructura, sistemas, estilo y personas encajan con el cambio que se pide.
• Operating Model → si el cambio exige rediseñar cómo se organiza la empresa; los mecanismos formales dependen de ese diseño.
• Sales Force Effectiveness → si el cambio afecta a la red comercial; ayuda a no confundir un problema de cobertura con uno de comportamiento.
• Post-Merger Integration → si el cambio nace de una integración y hay que alinear dos formas distintas de trabajar.
• Stakeholder Mapping → si antes de actuar sobre los comportamientos hay que identificar quién puede influir en el cambio o verse afectado y cómo tratar a cada uno.

Origen y evolución

Emily Lawson y Colin Price, entonces en McKinsey, publicaron The psychology of change management en un número especial de McKinsey Quarterly de 2003 dedicado al valor de la organización. Allí formularon las cuatro condiciones —un propósito en el que creer, sistemas de refuerzo, las habilidades que exige el cambio y modelos de rol coherentes— y las apoyaron en líneas conocidas de la psicología: la disonancia cognitiva de Festinger, el condicionamiento de Skinner, el aprendizaje de adultos de Kolb y Argyris, y el aprendizaje por imitación de modelos. Ilustraron el enfoque con dos casos de clientes sin nombre: un banco europeo y una empresa energética internacional.

El modelo evolucionó en publicaciones posteriores de McKinsey:

• 2009. Carolyn Aiken y Scott Keller, en The irrational side of change management (McKinsey Quarterly), resumieron las cuatro condiciones como historia convincente, modelos de rol, mecanismos de refuerzo y desarrollo de capacidades, y añadieron los matices sobre el comportamiento real de las personas recogidos en Entender.
• 2011. Scott Keller y Colin Price retomaron las cuatro palancas en el libro Beyond Performance, dentro de un enfoque más amplio sobre la salud de la organización y un proceso de cambio en cinco etapas.
• 2015–2016. McKinsey publicó una encuesta global sobre transformaciones y un artículo de Tessa Basford y Bill Schaninger que presentan las cuatro acciones bajo el nombre de «influence model» y actualizan su base con referencias como Pavlov, Skinner, Seligman y Maier, Vroom y Cialdini.

Qué sabemos sobre su solidez

• Base psicológica. Cada condición se apoya en investigación psicológica con recorrido propio. Lo que aporta el modelo es juntarlas y aplicarlas a la organización. En la revisión hecha para esta ficha no se ha localizado una validación académica independiente del modelo en su conjunto.
• EvidenciaEncuesta global de McKinsey (2015), con 1.662 directivos encuestados: las transformaciones que los encuestados consideraban exitosas usaban las cuatro acciones casi ocho veces más a menudo que una sola. Es evidencia de la propia consultora que promueve el modelo, basada en valoraciones de los propios encuestados. La misma encuesta observa que los altos directivos valoraban las transformaciones de forma más favorable que el resto.
• EvidenciaLa misma encuesta de la consultora McKinsey (2015) observa que dar ejemplo era la palanca menos usada, y la comprensión y los mecanismos formales, las más usadas. Las transformaciones en las que participaban los líderes informales salieron bien el 68 % de las veces, frente al 60 % cuando participaba el equipo directivo, pero solo el 35 % de los encuestados decía haberlos implicado.
• Para tener en cuentaLas cifras de la propia consultora no son coherentes entre sí: en 2015 afirmaba que las transformaciones exitosas usaban las cuatro palancas casi ocho veces más a menudo que una sola; en 2020 habla de que usarlas hace el éxito tres veces más probable. Ninguna de las dos publicaciones explica el método. Conviene citar el modelo por su lógica, no por estas cifras.
• EvidenciaLa cifra del 70 % de fracaso. Circula mucho la cifra de que alrededor del 70 % de los cambios organizativos fracasan. Hughes (2011) revisó cinco publicaciones que la citan y concluyó que no existe evidencia empírica válida y fiable que la respalde. Conviene no usarla como dato. Textos de McKinsey parten de esa idea: Aiken y Keller (2009) atribuyen a Kotter que solo el 30 % de los programas de cambio tiene éxito, aunque en su artículo de 1995 Kotter no da ningún porcentaje (ver Kotter 8 Steps).