Pre-mortem
Técnica breve de grupo que da por fracasado un plan antes de lanzarlo para que el equipo explique por qué falló y el plan se corrija a tiempo.
Si dentro de un año este plan hubiera fracasado, ¿qué habría pasado, qué podemos corregir hoy y qué señales vigilaremos para verlo venir?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Cuando un plan está a punto de aprobarse, casi nadie quiere ser quien lo cuestione. El director del proyecto lo ha defendido, el comité parece convencido y plantear dudas se vive como falta de compromiso. Las reservas existen, pero no se dicen. Aparecen después, en la reunión de «lecciones aprendidas», cuando ya no sirven.
El pre-mortem cambia la pregunta. En lugar de preguntar «¿qué podría salir mal?», el responsable anuncia al equipo que el plan ya ha fracasado y le pide que explique por qué. Con ese cambio, señalar problemas deja de ser una deslealtad y pasa a ser una contribución. El plan se corrige antes de lanzarse, no se analiza después de morir.
Señales de que puede hacer falta:
- un plan importante está a punto de aprobarse y nadie ha planteado objeciones serias;
- el equipo lleva tiempo trabajando en él y está muy implicado en que salga adelante;
- el análisis de riesgos del plan es una lista genérica que nadie discute;
- hay personas con conocimiento técnico o de campo que en las reuniones no hablan;
- proyectos anteriores fracasaron por causas que, vistas después, alguien conocía.
Cuándo aporta valor
- Antes de aprobar una inversión, un lanzamiento, una entrada en un mercado o un proyecto relevante.
- Antes de pasar una puerta importante de un proceso de desarrollo de producto (Stage-Gate®).
- Antes de arrancar un programa de cambio (Kotter 8 Steps) o un plan de integración tras una compra (Post-Merger Integration).
- Al cerrar los objetivos de un ciclo de ejecución, para detectar qué podría impedir cumplirlos (OKR).
- Cuando el comité percibe un consenso demasiado rápido o una confianza que no se corresponde con la dificultad del plan.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si todavía hay que elegir entre varias opciones y estimar su resultado esperado. El pre-mortem revisa un plan ya elegido; para comparar alternativas con probabilidades y valores está Decision Analysis.
- Si el riesgo principal es cómo reaccionarán unos pocos competidores concretos. Hace falta simular esa interacción en varias rondas: War Gaming.
- Si la incertidumbre de fondo está en el entorno y puede cambiar el sentido de la estrategia. Hay que trabajar con futuros distintos del contexto, no con los fallos de un plan: Scenario Planning.
- Si lo que falta es seguir la ejecución una vez lanzado el plan. El pre-mortem no es un sistema de seguimiento; para eso está OKR.
- Si la decisión ya está tomada y no se va a tocar. Un pre-mortem sin margen para cambiar nada genera frustración y enseña al equipo que sus dudas no cuentan.
- Si el equipo aún no conoce el plan. La técnica exige que los participantes lo entiendan antes de imaginar su fracaso.
Entender
Qué es
El pre-mortem es una técnica de grupo, breve, que se hace justo antes de comprometer un plan. Su autor, el psicólogo Gary Klein, la describió en Harvard Business Review en 2007.
El visual resume la técnica. Arriba a la izquierda (1), la idea: desde hoy, el equipo se sitúa en una fecha futura en la que el plan ha fracasado y explica por qué. La pregunta deja de ser «¿qué podría salir mal?» y pasa a ser «¿por qué ha fracasado?». A la derecha, las tres razones por las que funciona. Abajo (2), la sesión en tres momentos: antes, durante y después. Debajo, las dos condiciones para que sirva.
El nombre juega con la autopsia (en inglés, postmortem). En una autopsia se estudia por qué murió el paciente. En el pre-mortem se supone que el «paciente» —el proyecto— ya ha muerto y se pregunta qué lo mató, cuando todavía se puede salvar.
La mecánica que describe Klein es sencilla:
- El equipo ya conoce el plan.
- El responsable anuncia que el proyecto ha fracasado de forma rotunda.
- Durante unos minutos, cada participante escribe en solitario todas las razones que se le ocurren para ese fracaso, en especial las que normalmente no plantearía por prudencia.
- Por turnos, empezando por el director del proyecto, cada persona lee una razón de su lista. Cada vez se añade una razón distinta, hasta recoger todas.
- Después de la sesión, el director del proyecto revisa la lista y busca cómo reforzar el plan.
En un artículo publicado en 2019 por la consultora McKinsey, Klein, Tim Koller y Dan Lovallo recomiendan, además, hacer tres rondas y dedicar una sesión aparte a decidir cómo reducir los riesgos.
La idea que lo hace funcionar
Dar el fracaso por hecho
Klein explica la diferencia con una sesión crítica habitual. Si se pregunta «¿qué podría salir mal?», la gente busca riesgos en abstracto y se autocensura. Si se afirma «ha salido mal», la pregunta pasa a ser «¿qué salió mal?». Imaginar un resultado como ya ocurrido y explicarlo mirando hacia atrás se llama retrospectiva anticipada (prospective hindsight): uno se sitúa en el futuro y mira hacia el presente.
Klein apoya la técnica en una investigación de 1989 sobre esa forma de razonar (ver «Qué sabemos sobre su solidez», en Profundizar).
Cambiar lo que se premia en la reunión
Según Klein, en una reunión de planificación la gente demuestra que es buena aportando un buen plan. En un pre-mortem demuestra que es buena encontrando razones inteligentes por las que el plan podría fracasar. La dinámica cambia: de proteger la armonía a sacar problemas a la luz. Quien tenía reservas puede decirlas al principio, cuando aún sirven.
Escribir antes de hablar
Cada persona escribe sus razones en solitario antes de que nadie hable. Así las opiniones de los primeros en intervenir, o de los de mayor rango, no condicionan a los demás. La ronda de una razón por persona hace que todos aporten, no solo los que más hablan.
Qué sesgos contrarresta
- El exceso de confianza. La tendencia a creer que el plan saldrá mejor de lo que es razonable esperar. Klein señala que el pre-mortem reduce la actitud de «adelante a toda costa» de quienes están muy implicados en un proyecto. Kahneman lo recomienda frente al optimismo excesivo de los planes.
- El pensamiento de grupo. La presión, a menudo invisible, para no romper el consenso una vez que el grupo parece haber decidido. Kahneman destaca que el pre-mortem ayuda a superarlo y que orienta la imaginación de las personas que conocen el tema en la dirección que hace falta: buscar fallos.
- La autocensura de quien sabe. Técnicos, mandos intermedios o recién llegados que ven problemas y no los dicen. Klein recoge el caso de un miembro del equipo que había estado callado en las reuniones y, en el pre-mortem, señaló un problema técnico que nadie había visto.
Qué produce
- Una lista de razones de fracaso concretas, formuladas por quienes conocen el plan.
- Un plan corregido. Según Klein, esa lista se usa para reforzar el plan. Kahneman añade que un pre-mortem rara vez hace abandonar un plan que está a punto de aprobarse, pero sí suele llevar a ajustes que todos reconocen como útiles.
- Un equipo más atento a las primeras señales de problemas una vez que el proyecto está en marcha, otro efecto que Klein atribuye a la técnica.
Qué no es
- No es un análisis de riesgos convencional. Un registro de riesgos parte de categorías y listas previas. El pre-mortem parte de una historia de fracaso concreta, contada por el equipo. Pueden combinarse: lo que sale del pre-mortem alimenta el registro.
- No es un abogado del diablo. Ahí una persona recibe el encargo de oponerse y el grupo sabe que es un papel. En el pre-mortem todo el grupo busca fallos a la vez y nadie queda señalado.
- No es una autopsia. La revisión posterior («lecciones aprendidas») estudia un fracaso real. El pre-mortem se hace antes, cuando aún se puede cambiar el plan.
- No es una simulación competitiva ni un ejercicio de escenarios. No simula respuestas de rivales (War Gaming) ni construye futuros del entorno (Scenario Planning). Parte del plan y busca por qué fallaría.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Elegir el plan y comprobar que se puede cambiar
Tiene que ser un plan concreto, casi listo para aprobarse, y la dirección tiene que estar dispuesta a modificarlo. Si no hay margen, no conviene convocar la sesión.
- 2
Convocar a quienes conocen el plan y su terreno
Además del equipo del proyecto, conviene invitar a personas que lo verán desde otro ángulo: operaciones, ventas, finanzas, alguien cercano al cliente. Un facilitador que no sea el dueño del plan ayuda a que se hable con libertad.
- 3
Presentar el plan
Todos deben entenderlo antes de empezar: objetivo, calendario, recursos y supuestos principales.
- 4
Anunciar el fracaso con fecha y rotundidad
Por ejemplo: «Estamos a [fecha]. El proyecto ha fracasado; ha sido un desastre». Una fecha concreta ayuda a imaginar una historia verosímil.
- 5
Escribir las razones en solitario
Cada participante escribe, sin hablar, todas las razones que se le ocurren, incluidas las incómodas o políticamente delicadas.
- 6
Hacer la ronda de una razón por persona
Empieza el director del proyecto. Cada uno lee una razón distinta de su lista, que se anota a la vista de todos, y se repite la ronda hasta agotar las listas. En esta fase no se discute ni se rebate: solo se recoge.
- 7
Agrupar y priorizar
Unir las razones parecidas y elegir las que más importan, según lo probables que parezcan, el daño que harían y lo fácil que sería evitarlas (criterios que propone Klein, 2021).
- 8
Decidir qué hacer con cada razón priorizada
Cambiar el plan, preparar una respuesta por si ocurre, vigilar una señal o aceptar el riesgo de forma consciente (ver «Qué hacer con los riesgos detectados»).
- 9
Asignar responsables y revisar el plan
El director del proyecto incorpora los cambios, como describe Klein. Las señales que hay que vigilar se asignan a una persona y se llevan al sistema de seguimiento del proyecto.
Qué hacer con los riesgos detectados
Cambiar el plan
Si la causa de fracaso es probable y grave, y está en nuestra mano, se corrige el plan ahora: calendario, alcance, recursos, responsables, orden de las fases.
Preparar una respuesta por si ocurre
Si no se puede evitar, se decide de antemano qué se hará si ocurre: una alternativa de proveedor, un presupuesto de reserva, un punto de decisión en el calendario.
Vigilar una señal de alerta
Para cada razón importante se define qué indicaría, pronto, que está empezando a ocurrir, y quién lo vigilará. Esto convierte el pre-mortem en algo útil durante la ejecución.
Aceptar el riesgo de forma explícita
Algunas razones no justifican cambiar nada. Se deja constancia de que se han visto y aceptado. Así se distingue un riesgo asumido de uno ignorado.
Kit práctico
Guion de apertura del facilitador
«Todos conocéis el plan. Ahora imaginad que estamos a [fecha]. Lo pusimos en marcha tal como está y ha fracasado. No un poco: ha sido un fracaso claro. Durante los próximos minutos, cada uno va a escribir, sin hablar, todas las razones que expliquen por qué fracasó. Buscamos sobre todo las razones que nadie ha dicho en voz alta. Después haremos rondas: una razón por persona cada vez. En esta parte no se discute; solo se recoge.»
Registro de razones y respuestas
| Razón de fracaso (historia breve) | Probabilidad | Daño | Respuesta | Señal de alerta | Dueño | Fecha de revisión |
|---|---|---|---|---|---|---|
Probabilidad: baja, media o alta. Daño: bajo, medio o alto. Respuesta: cambiar el plan, preparar una respuesta, vigilar una señal o aceptar el riesgo.
Preguntas de cierre
- ¿Qué tres razones, si ocurrieran, harían más daño al plan?
- ¿Cuáles dependen de nosotros y podemos corregir ya?
- ¿Qué razón nos ha sorprendido y por qué nadie la había dicho antes?
- ¿Qué supuesto del plan ha quedado más débil después del ejercicio?
- ¿Qué señales vamos a vigilar, quién y con qué frecuencia?
- ¿Qué cambia del plan después de esta sesión?
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Preguntar «qué podría salir mal» | Se pierde el efecto de dar el fracaso por hecho y vuelve la autocensura. | Anunciar el fracaso como ocurrido, con fecha. |
| Hablar antes de escribir | Los primeros en hablar, o los de más rango, condicionan a los demás. | Escritura individual en silencio antes de cualquier intervención. |
| Discutir cada razón mientras se recoge | La sesión se convierte en una defensa del plan y la gente deja de aportar. | Recoger primero; priorizar y discutir después. |
| Hacerlo cuando la decisión ya no se puede tocar | El equipo aprende que sus dudas no cambian nada. | Convocarlo solo si hay margen real para modificar el plan. |
| Invitar solo al equipo del proyecto | Faltan las miradas que ven los fallos que el equipo no ve. | Sumar perfiles de operaciones, finanzas, ventas o cliente. |
| Castigar al que trae malas noticias | La siguiente sesión será silenciosa. | Agradecer las razones incómodas; no asignar el problema a quien lo plantea. |
| Terminar con una lista y sin cambios | El ejercicio queda en catarsis. | Decidir una respuesta para cada razón priorizada, con responsable. |
| Convertirlo en un ritual pesimista | Se generan razones genéricas («falta de recursos») que no llevan a nada. | Pedir historias concretas y ligadas a este plan. |
Limitaciones
- No garantiza detectar todos los fallos. Puede reducir el daño de las sorpresas, no eliminarlo.
- Depende de lo que sabe el grupo. Si nadie en la sala conoce un riesgo, el pre-mortem no lo encontrará. La composición del grupo pesa mucho.
- Depende del clima de confianza. En culturas donde discrepar tiene coste, la técnica ayuda, pero no basta si el responsable castiga las malas noticias.
- La evidencia es limitada. Los estudios disponibles se hacen en ejercicios simulados: miden la confianza en el plan o la calidad de los riesgos detectados, no el resultado final de los proyectos (ver Profundizar).
- Puede bajar la confianza del equipo en exceso si se cierra sin decidir qué hacer con las razones. Terminar con respuestas concretas equilibra el efecto.
- No sustituye el análisis de la decisión. No dice si el plan es mejor que sus alternativas; solo ayuda a que el plan elegido falle menos.
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
En GLR Partners usamos el pre-mortem para tensionar cualquier plan estratégico antes de lanzarlo: tanto el plan estratégico de la empresa como un plan de Go-to-Market dentro de nuestro Modelo Go-to-Market GLR Partners. Lo hacemos con las personas que van a desplegar el plan, no solo con quienes lo han diseñado. Les pedimos que se sitúen en el momento en que el plan ha fracasado y que expliquen qué lo causó. A partir de esas causas, ajustamos el plan y preparamos lo necesario para que no ocurran. Suele ser una de las últimas sesiones antes de aprobar el plan, y casi siempre aflora algo que nadie había dicho.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
El pre-mortem se usa al final de la fase de decisión, justo antes de comprometer un plan, y a veces de nuevo antes de una fase crítica de la ejecución. Sirve para corregir un plan ya elegido. No elige entre alternativas ni sigue la ejecución: se sitúa entre ambas cosas.
La lógica del orden es esta: primero se entiende qué tipo de situación se tiene delante; después se elige la opción; luego se pone a prueba el plan de esa opción imaginando su fracaso; y, por último, se lanzan los objetivos del ciclo con los riesgos y las señales ya incorporados.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Cynefin
- 2Decision Analysis
- 3Pre-mortem
- 4OKR
-
1
Ayuda a entender el tipo de situación y, con ello, cuánto se puede planificar y cuánto habrá que ajustar sobre la marcha.
-
2
Compara las alternativas y elige la opción con criterios explícitos cuando las probabilidades se pueden estimar.
-
3
Pre-mortem esta herramienta
Pone a prueba el plan de la opción elegida, lo corrige y fija las señales de alerta.
-
4
Lleva el plan corregido a objetivos y resultados del ciclo, con seguimiento periódico donde vigilar las señales detectadas.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Stage-Gate® → antes de una puerta de desarrollo o de lanzamiento, para detectar por qué podría fracasar el proyecto.
- Post-Merger Integration → antes de lanzar el plan de integración de una compra.
- Kotter 8 Steps → antes de lanzar un programa de cambio, para anticipar por qué podría estancarse.
- War Gaming → si las razones de fracaso más graves dependen de la reacción de competidores concretos y hay que ensayarla.
- Scenario Planning → si las razones de fracaso apuntan a cambios del entorno que conviene explorar como futuros distintos.
Profundizar
Origen y evolución
- Autor. Gary Klein es un psicólogo conocido por sus estudios sobre cómo deciden los expertos en situaciones reales (bomberos, militares, personal sanitario), recogidos, entre otras obras, en Sources of Power (1998). Describió el pre-mortem en un artículo breve de Harvard Business Review en septiembre de 2007, Performing a Project Premortem. En él presenta la técnica, la apoya en la investigación de Mitchell, Russo y Pennington (1989) sobre la retrospectiva anticipada y recoge tres casos de uso: un proyecto de sostenibilidad de una gran empresa, un proyecto técnico en el ámbito militar y un proyecto de investigación que no había tenido en cuenta una revisión interna de la empresa.
- Antes de 2007. Klein cuenta que creó la técnica unos treinta años antes de 2021, para reducir los problemas de los proyectos de su propia empresa. El artículo de Harvard Business Review de 2007 es el que la dio a conocer.
- Difusión. En una entrevista con Daniel Kahneman publicada por McKinsey Quarterly (2010), Klein lo describe como una forma de conseguir pensamiento crítico «sin encontrar resistencia». Kahneman lo califica de técnica de bajo coste y alto beneficio. En Thinking, Fast and Slow (2011) lo recomienda frente al optimismo excesivo de los planes, dando el crédito a Klein. Esa recomendación explica buena parte de su difusión en el mundo de la empresa.
- Uso actual. Se ha extendido en la gestión de proyectos, el desarrollo de producto y la preparación de decisiones de inversión. Richard Thaler lo propuso en 2017 como uno de los conceptos que deberían conocerse más, y señaló a la vez que no conocía estudios sistemáticos de su uso en organizaciones.
Qué sabemos sobre su solidez
- EvidenciaLa base psicológica. Klein afirma que, según Mitchell, Russo y Pennington (1989), imaginar que un acontecimiento ya ha ocurrido aumenta un 30 % la capacidad de identificar correctamente las razones de resultados futuros. Esa cifra es la formulación de Klein. El resumen publicado del estudio no menciona un 30 % y describe otro hallazgo: situar el hecho en el pasado o en el futuro influyó poco; lo que más cambió las explicaciones fue presentar el resultado como seguro. Las explicaciones de resultados seguros fueron más largas y tenían más razones ligadas a hechos concretos. Por eso la ficha no presenta el 30 % como un efecto demostrado.
- EvidenciaEfecto sobre el exceso de confianza. Veinott, Klein y Wiggins (2010) compararon cinco condiciones con 178 participantes (estudiantes universitarios, en grupos) que evaluaban un plan ante una epidemia de gripe: sin técnica, crítica, pros y contras, solo contras y pre-mortem. El pre-mortem redujo la confianza en el plan más que las demás técnicas. Cuando después se pidió generar soluciones, la confianza se recuperó sobre todo en el grupo del pre-mortem.
- EvidenciaCon profesionales. Gallop y otros (2016) compararon el pre-mortem con la lluvia de ideas habitual. Participaron 101 jefes de programa e ingenieros con experiencia, en equipos de 4 a 6 personas, que analizaban los riesgos de incorporar una tecnología nueva a un sistema existente. Los equipos que hicieron pre-mortem encontraron más riesgos de calidad y propusieron cambios más eficaces al plan; un panel de evaluadores que no sabía qué técnica había usado cada equipo valoró los riesgos por su originalidad y su verosimilitud. Esos equipos también detectaron mejor riesgos difíciles de prever, que en el caso real en que se basaba el ejercicio nadie vio.
- Límites de la evidencia. Los estudios disponibles se hacen en ejercicios simulados, con estudiantes o con profesionales: miden la confianza en el plan o la calidad de los riesgos detectados, no lo que pasa después con el proyecto. No hay evidencia sistemática de que el pre-mortem mejore el resultado final de los proyectos en empresas; Thaler (2017) lo reconoce expresamente.
Fuente original
- Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem
Libro de referencia
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. Recomienda el pre-mortem, con crédito a Klein, dentro de su análisis del optimismo excesivo en los planes y del pensamiento de grupo.
Lecturas ejecutivas recomendadas
- Kahneman, D. y Klein, G. (2010). Strategic decisions: When can you trust your gut? Entrevista de Olivier Sibony y Dan Lovallo. McKinsey Quarterly, marzo de 2010. Klein explica la técnica y Kahneman valora su utilidad. https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-decisions-when-can-you-trust-your-gut
- Klein, G., Koller, T. y Lovallo, D. (2019). Bias busters: Premortems: Being smart at the start. McKinsey Quarterly, 3 de abril de 2019. Los pasos de la técnica, con el caso de un proyecto en el sector de la aviación. https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/bias-busters-premortems-being-smart-at-the-start
Extensiones y críticas
- Mitchell, D. J., Russo, J. E. y Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25–38. https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103 — Estudio sobre la retrospectiva anticipada en el que se apoya Klein.
- Veinott, B., Klein, G. A. y Wiggins, S. (2010). Evaluating the effectiveness of the PreMortem technique on plan confidence. Proceedings of the 7th International ISCRAM Conference, Seattle, mayo de 2010. — Comparación experimental con otras técnicas de revisión de planes.
- Thaler, R. H. (2017). The premortem. Respuesta a la pregunta anual de Edge «What scientific term or concept ought to be more widely known?». — Difusión y advertencia sobre la falta de estudios sistemáticos en organizaciones.
- Klein, G. (2021). The pre-mortem method. Psychology Today, blog «Seeing What Others Don't», 14 de enero de 2021. — Duración, ronda de acciones y criterios para valorar las razones, según el propio autor.
- Gallop y otros (2016). How to catch a black swan: Measuring the benefits of the premortem technique for risk identification. Journal of Enterprise Transformation, 6(2). https://doi.org/10.1080/19488289.2016.1240118 — Comparación con la lluvia de ideas en equipos de profesionales.
- Klein, G. (1998). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press. Contexto de la obra de Klein sobre la toma de decisiones de expertos; no se cita como fuente de la técnica.
El artículo de Klein (2007) se ha consultado a través de la ficha editorial de HBR y de una reproducción del texto, no en la edición impresa; volumen y páginas tomados de bases de referencia. Del estudio de Mitchell, Russo y Pennington (1989) solo se ha cotejado el resumen publicado, no el texto completo. Las afirmaciones de Kahneman en Thinking, Fast and Slow se han cotejado a través de extractos del libro, no de la edición impresa. No se ha comprobado si Klein describió la técnica en obras anteriores a 2007.
Los detalles que Klein añadió en 2021 se han comprobado en su artículo, y las recomendaciones de 2019, en la web de la consultora McKinsey. Klein (2021) sitúa la creación de la técnica unos treinta años antes; no se ha comprobado si la describió por escrito antes de 2007. Del estudio de Gallop y otros (2016) se han consultado el resumen y una síntesis secundaria detallada, no el texto completo; la lista completa de autores no se ha cotejado.
Autoría
- Autor original
- Gary Klein · 2007 (Harvard Business Review)
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-15-007 · v0.2 — V2 · Técnica de decisión · Avanzado.
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