Price Positioning / mapa precio–valor

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

La posición de precio es el lugar que ocupa nuestro precio en relación con el de las alternativas que el cliente considera. Se describe con palabras como premium, paridad, valor o bajo coste. Pero una posición de precio no dice nada por sí sola. Un precio alto puede ser una buena compra si el cliente percibe mucho más beneficio. Un precio bajo puede ser una mala compra si percibe mucho menos.

Por eso el mapa de valor cruza dos cosas: el precio y el beneficio, ambos tal como los percibe el cliente. Ralf Leszinski y Michael V. Marn (McKinsey, 1997) lo resumen así: el valor para el cliente es igual al beneficio que percibe menos el precio que percibe. Cuanto más alto es ese valor frente al de las alternativas, más probable es que nos compre.

La idea se desarrolló en dos fuentes principales:

• Bradley T. Gale (Managing Customer Value, 1994) propuso el mapa de valor para el cliente (customer value map) como una de las herramientas para analizar el valor frente a los competidores, apoyado en la calidad percibida por el mercado.
• Leszinski y Marn (Setting value, not price, McKinsey Quarterly, 1997) lo presentaron como punto de partida de la gestión del precio: primero se dibuja el mapa, después se decide si quedarse en la línea de equivalencia de valor o salir de ella.

El visual resume la herramienta con un ejemplo inventado: un distribuidor de material eléctrico y cuatro competidores. A la izquierda (1), cómo se calcula la nota que el cliente pone a nuestra oferta: cada factor tiene un peso, el cliente puntúa cada oferta en cada factor y la suma de cada nota multiplicada por su peso da la nota de la oferta. Al lado, el mapa: la nota en horizontal, el precio neto en vertical y la línea de precio–valor del mercado. Nuestra oferta saca un 7,1; su precio coherente sería de unos 101 €, pero cobramos 108 €. El problema no es que 108 € sea caro por sí mismo, sino que el cliente no percibe valor suficiente para justificarlo. A la derecha, arriba (2), cómo se construye el mapa paso a paso; abajo (3), cómo moverse en él.

El mapa de valor: ejes, línea y zonas

Moverse en el mapa: a lo largo de la línea o fuera de ella

Leszinski y Marn distinguen dos tipos de movimiento:

• Moverse a lo largo de la línea. Cambiar de posición —más beneficio y más precio, o menos beneficio y menos precio— manteniendo el equilibrio entre ambos. Puede hacerse dentro del rango que ya ocupan los competidores o más allá de sus extremos. Es el movimiento de menor riesgo.
• Salir de la línea hacia la zona de ventaja de valor. Dar más beneficio por el mismo precio o bajar precio sin bajar beneficio. Gana cuota, pero invita a reaccionar.

Las posiciones de precio relativas

En la práctica, las posiciones de precio se describen con etiquetas como premium, paridad, valor o bajo coste. Son vocabulario profesional de uso general, sin un autor ni una definición estándar. Solo tienen sentido si se definen frente a una referencia concreta y se leen junto al beneficio percibido.

Philip Kotler y Gary Armstrong, en Principles of Marketing, ordenan las posiciones posibles cruzando el precio con los beneficios de la oferta frente a los de la competencia. Proponen cinco propuestas de valor ganadoras:

La escalera precio–valor

Es una forma de ordenar las ofertas de una categoría en peldaños de precio —por ejemplo, entrada, medio y premium— y de explicar qué beneficio adicional justifica cada salto. Sirve para tres cosas:

• Ver dónde se concentra la competencia: en qué peldaños hay muchas ofertas y en cuáles hay huecos.
• Comprobar que cada salto de precio se corresponde con un salto de beneficio que el cliente reconoce.
• Situar nuestra oferta en un peldaño concreto y compararla con las de su mismo peldaño.

Qué no es. No es el diseño de nuestra propia gama en versiones básica, intermedia y superior (good-better-best), que se trata en Value-Based Pricing. La escalera lee el mercado; el diseño de gama decide nuestra oferta. Tampoco es la «escalera de valor» del marketing digital, que describe una secuencia de ofertas para llevar a un cliente de una compra pequeña a otras mayores.

El índice de precio relativo: la métrica de seguimiento

Una posición de precio se desplaza sin que nadie lo decida: un competidor baja precio, nosotros concedemos más descuentos, cambia el mix. Para verlo a tiempo hace falta una métrica.

El índice de precio relativo compara nuestro precio con una referencia de mercado:

• Como índice: precio propio ÷ precio de referencia × 100. Un índice de 110 significa que estamos un 10 % por encima de la referencia.
• Como prima o descuento: (precio propio − precio de referencia) ÷ precio de referencia. Es la forma que recogen Farris, Bendle, Pfeifer y Reibstein en Marketing Metrics con el nombre de prima de precio (price premium) o precio relativo.

La referencia debe elegirse y mantenerse. Farris y sus coautores describen varias; entre ellas:

• un competidor concreto o la media de un grupo de competidores seleccionados;
• el precio medio pagado en la categoría, ponderado por las ventas de cada marca;
• el precio medio de la categoría sin ponderar, que no cambia cuando cambian las cuotas.

Cómo encaja con la estrategia competitiva

La posición de precio es la parte más visible de la posición competitiva. Por eso tiene que ser coherente con ella.

• Con Generic Strategies. Liderazgo en costes no obliga a un precio bajo: el coste más bajo puede usarse para bajar precio o para ganar más margen al precio del mercado. Diferenciación exige que el cliente pague una prima mayor que lo que cuesta ofrecer la diferencia. El mapa de valor permite comprobar si esa prima existe y si el cliente la reconoce.
• Con Blue Ocean Strategy. El cuadro estratégico (strategy canvas) trata el precio como un factor de competencia más y busca una curva de valor distinta; el mapa de valor resume cada oferta en dos cifras. Una innovación en valor lograda aparece en el mapa como un salto hacia la zona de ventaja de valor.

Qué no es

• No es un método para fijar precios. Dice dónde estamos y hacia dónde movernos; el nivel concreto se fija con Value-Based Pricing y se contrasta con Willingness to Pay.
• No es un mapa de posicionamiento de marca. Los mapas perceptuales de marca cruzan atributos de imagen; este cruza precio y beneficio total (Brand Positioning).
• No es un mapa de grupos estratégicos. Strategic Groups agrupa a los competidores por sus decisiones estratégicas; el mapa de valor los sitúa según la percepción del cliente.
• No es una tabla de precios de la competencia. Sin el eje del beneficio percibido no hay mapa de valor.

Cómo aplicarla

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   Definir el segmento y las alternativas

   El mapa se hace para un segmento concreto: Leszinski y Marn lo plantean así. Hay que decidir qué ofertas considera de verdad ese cliente, incluidas las de fuera del sector si las usa como alternativa.

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   Identificar los beneficios que pesan en la decisión

   Qué atributos compara el cliente y cuánto pesa cada uno. Se obtiene de clientes, no de la visión interna (Voice of Customer, Elements of Value (B2C + B2B)).

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   Medir el beneficio percibido de cada alternativa

   Pedir a clientes, y si es posible a clientes de los competidores, que puntúen cada oferta en cada atributo, y combinar las puntuaciones con los pesos. Si hace falta más precisión, Leszinski y Marn usan técnicas como el análisis conjunto, que se trata en Willingness to Pay.

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   Medir el precio de cada alternativa

   Precio neto de una unidad comparable, expresado como índice sobre una referencia. Anotar si el precio que el cliente percibe difiere del real.

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   Dibujar el mapa y trazar la línea

   Situar cada oferta según su beneficio y su precio relativos, y trazar la línea de equivalencia de valor. Una forma práctica de hacerlo es la de Gale: una diagonal que pasa por el punto de precio medio y beneficio medio.

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   Contrastar el mapa con la evolución de las cuotas

   Las ofertas situadas por debajo de la línea deberían estar ganando cuota y las de encima perdiéndola. Si no ocurre, falta algo: un atributo que no se ha medido, un segmento mal definido o un problema de distribución.

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   Decidir el movimiento

   Quedarse donde estamos, moverse a lo largo de la línea o salir de ella. Para cada opción: qué cambia en la oferta o en el precio, qué efecto se espera en cuota y margen, y cómo es probable que respondan los competidores (Competitor Analysis).

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   Fijar el seguimiento

   Índice de precio relativo con una referencia fija, medida periódica del beneficio percibido y evolución de la cuota. Definir quién lo revisa y qué desviación obliga a actuar.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Resume la oferta en dos cifras. Pierde matices que sí recoge un cuadro por atributos, como el de Blue Ocean Strategy.
• Depende de la calidad de la investigación. Medir bien el beneficio percibido exige hablar con clientes, y a menudo con clientes de los competidores, lo que no siempre es fácil en empresas medianas.
• La línea de equivalencia de valor es una simplificación. Leszinski y Marn la dibujan como una recta; el mercado real puede no comportarse así.
• Funciona peor con ofertas a medida o cuando no hay alternativas comparables.
• Es una foto. Sin seguimiento periódico pierde valor rápido.
• Lo que pesa para el cliente cambia con el ciclo. En el caso de un fabricante de papel que citan Leszinski y Marn, cuando sobraba oferta los clientes ponían por delante la calidad y la regularidad del producto; cuando escaseaba, el plazo de entrega y servir los pedidos completos. Los factores y sus pesos hay que revisarlos cuando cambia el mercado.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Generic Strategies → si hay que comprobar que la posición de precio es coherente con la posición competitiva elegida.
• Blue Ocean Strategy → si queremos cambiar los factores de competencia en lugar de movernos en el mapa actual.
• Competitor Analysis → si vamos a salir de la línea: antes hay que conocer cómo responderá cada rival.
• Strategic Groups → si queremos saber qué competidores comparten posición con nosotros antes de elegir las alternativas del mapa.
• Elements of Value (B2C + B2B) → si necesitamos identificar los beneficios que forman el eje horizontal.
• Brand Positioning → si la posición de precio depende de una posición de marca que todavía no está definida.
• Value Proposition Canvas → si hay que detallar qué necesita el cliente y qué le aporta cada oferta antes de definir los factores del mapa.
• War Gaming → si hay que ensayar cómo responderán los competidores a un movimiento en el mapa.

Origen y evolución

Price Positioning no tiene un autor único. Reúne varias piezas con orígenes distintos:

• El mapa de valor para el cliente. Bradley T. Gale lo presentó en Managing Customer Value (1994, con Robert Chapman Wood), como una de las herramientas integradas de análisis del valor frente a los competidores. El libro se apoya en la calidad percibida por el mercado y en la base de datos PIMS, un programa de investigación sobre estrategia y resultados en el que Gale trabajó. En materiales posteriores de su firma, Gale describe la línea de valor justo como la diagonal que pasa por el precio medio y el beneficio medio.
• La línea de equivalencia de valor y los movimientos en el mapa. Ralf Leszinski y Michael V. Marn, de McKinsey, publicaron Setting value, not price (McKinsey Quarterly, 1997). Definen el valor como beneficio percibido menos precio percibido, dibujan el mapa por segmento, nombran la línea de equivalencia de valor y las posiciones de ventaja y desventaja de valor, y distinguen los movimientos a lo largo de la línea de los movimientos fuera de ella, con su riesgo de guerra de precios.
• La tipología de propuestas de valor. Philip Kotler y Gary Armstrong recogen en Principles of Marketing, dentro del capítulo sobre segmentación, público objetivo y posicionamiento, las cinco propuestas de valor que cruzan precio y beneficio.
• La escalera precio–valor. Representación de uso profesional cuyo origen no se ha podido identificar. Se relaciona con la investigación sobre la competencia entre niveles de precio y calidad (Blattberg y Wisniewski, 1989), pero ese trabajo no la formula como herramienta.
• El índice de precio relativo. Métrica de uso general en marketing y en gestión de categorías, sin autor único. Marketing Metrics (Farris, Bendle, Pfeifer y Reibstein) la recoge como prima de precio o precio relativo, con sus distintas referencias.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaLa competencia entre niveles de precio y calidad puede ser asimétrica: en gran consumo, las marcas de nivel superior quitan cuota a las de niveles inferiores con más facilidad que al revés (Blattberg y Wisniewski, 1989). Es coherente con la idea de leer la categoría por peldaños y no solo por marcas, aunque el estudio no formula la escalera. El estudio se limita a cuatro categorías de gran consumo.
• EvidenciaEl metaanálisis de Sethuraman, Srinivasan y Kim (1999), con 1.060 efectos de 280 marcas en 19 categorías, matiza esa asimetría: casi desaparece cuando se mide en puntos de cuota. El resultado más sólido es que las marcas compiten sobre todo con las de precio más cercano.
• EvidenciaCon la base de datos PIMS, Buzzell y Gale (1987) concluyeron que la calidad percibida frente a la de los competidores es el factor que más influye en los resultados de una unidad de negocio a largo plazo. Apoya la importancia del eje horizontal, pero es una relación estadística, no una prueba de causa. (Dato tomado de una fuente secundaria.)
• La relación entre la posición frente a la línea y la evolución de la cuota se presenta en Leszinski y Marn a partir de casos de consultoría, no como un resultado estadístico general. Es una regla de lectura útil, no una ley.