Value Proposition Canvas

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Es una herramienta visual que pone frente a frente lo que el cliente necesita y lo que la empresa ofrece, para comprobar si encajan. Tiene dos mitades:

• Perfil de cliente: lo que observamos del cliente, no lo que quisiéramos. Tiene tres casillas: trabajos, frustraciones y alegrías.
• Mapa de valor: lo que nosotros proponemos. Tiene otras tres: productos y servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías.

Alexander Osterwalder publicó un primer prototipo en 2012, que desarrolló con Yves Pigneur y Alan Smith y presentó ese mismo año ya como Value Proposition Canvas. La versión completa, con Gregory Bernarda como coautor, se publicó en Value Proposition Design (2014). La herramienta amplía dos bloques del Business Model Canvas, de los mismos autores principales: el de los segmentos de clientes (el perfil) y el de la propuesta de valor (el mapa).

El visual resume los seis componentes del modelo en dos ámbitos: el perfil del cliente y la propuesta de valor. La franja inferior presenta tres pasos prácticos para comprobar el encaje: priorizar las necesidades relevantes, responder mediante la oferta y contrastar el valor con el cliente.

En el visual, el mapa de valor lleva el título «Propuesta de valor» y cada casilla aparece con su nombre en español y su equivalente en inglés. Las casillas se numeran de 1 a 3 en cada ámbito: las casillas 1 a 3 de esta ficha son las del perfil del cliente, y las casillas 4 a 6 son las 1 a 3 de la propuesta de valor.

Las seis casillas

El orden de las casillas sigue las dos mitades del lienzo: primero el perfil de cliente (1 a 3), después el mapa de valor (4 a 6). Para cada una se explica qué va, qué tipos conviene distinguir, cómo se ordena y qué no va.

El encaje y cómo se valida

El encaje (fit) es el objeto de la herramienta. Cada casilla del perfil tiene su pareja en el mapa de valor: los productos y servicios ayudan al cliente a hacer sus trabajos; los aliviadores responden a sus frustraciones, y los creadores, a sus alegrías. El encaje se comprueba sobre todo en estas dos últimas parejas: se produce cuando aliviadores y creadores responden a frustraciones y alegrías concretas y relevantes del perfil. No se trata de cubrirlas todas, sino las que importan.

Strategyzer plantea el encaje como algo que se valida poco a poco con evidencia, no como un estado que se declara al terminar el lienzo. Distingue tres fases sucesivas (Amarsy, 2014):

1. Encaje problema–solución: hay evidencia de que al cliente le importan de verdad ciertos trabajos, frustraciones y alegrías, y se ha diseñado una propuesta que responde a ellos. Todavía solo existe sobre el papel.
2. Encaje producto–mercado: hay evidencia de que la propuesta crea valor para el cliente y de que el mercado la acepta.
3. Encaje con el modelo de negocio: hay evidencia de que la propuesta forma parte de un modelo de negocio rentable y que puede crecer.

El canvas ayuda sobre todo en la primera fase, y solo si lo que se mete en él viene de clientes reales. Como resume Strategyzer, el encaje es una afirmación hasta que los clientes lo confirman.

Qué no es

• No es la propuesta de valor. Un canvas relleno es una hipótesis de encaje, no una propuesta formulada, cuantificada y demostrada. Eso es Customer Value Proposition.
• No es investigación de cliente. Es un recipiente. Lo que se mete en el perfil de cliente debe venir de fuera (Voice of Customer, Jobs to Be Done).
• No es el Framework Valor/Esfuerzo para construir la Propuesta de Valor — Emilio Llopis. El canvas diseña el encaje entre el cliente y la oferta; el Framework construye la propuesta frente a la competencia, elemento a elemento, y la convierte en argumentario.

La familia de propuesta de valor

Biblioteca Management reúne cuatro herramientas de propuesta de valor. No compiten entre sí: cada una responde a una pregunta distinta y, cuando se usan juntas, van en este orden.

No siempre hacen falta las cuatro. En muchas empresas, sobre todo en B2C y en ventas sencillas, bastan el Canvas y el Framework. Cuando el precio se discute con cifras, sobre todo en B2B, conviene llegar hasta Customer Value Proposition y Value-Based Pricing. Elements of Value (B2C + B2B) no es un paso más: es un catálogo de tipos de valor que ayuda en cualquiera de las cuatro.

La banda de la familia, al pie del visual, muestra esta secuencia. Esta ficha es el paso 1: encajar.

Cómo aplicarla

Primero el perfil de cliente, después el mapa de valor. Los autores recomiendan empezar por los trabajos del cliente: rellenar primero lo que ofrecemos contamina lo que creemos que el cliente necesita. Una vez hecho el primer recorrido, el trabajo va y viene entre las dos mitades.

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   Elegir un segmento y nombrarlo

   Un canvas por segmento (grupo de clientes con necesidades parecidas; ver Customer Segmentation). Un canvas que mezcla dos segmentos no describe a ninguno.

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   Construir el perfil de cliente con información de fuera

   Entrevistas, observación, datos de comportamiento, Voice of Customer, investigación de jobs. Marcar elemento a elemento qué es dato y qué es hipótesis.

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   Ordenar por importancia

   Trabajos por importancia, frustraciones por gravedad y alegrías por relevancia, como proponen los autores. Este paso se salta con frecuencia y es el que hace útil la herramienta: sin jerarquía, el perfil es una lista y el encaje no se puede valorar.

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   Rellenar el mapa de valor con la oferta

   La de hoy si se revisa una oferta; la propuesta, marcada como tal, si se diseña una nueva.

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   Trazar el encaje

   Conectar cada aliviador y cada creador con la frustración o alegría concreta a la que responde.

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   Señalar huecos y elementos huérfanos

   Ahí está la información (ver «Cómo leer el canvas terminado»).

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   Contrastar el canvas con clientes

   No solo entre nosotros. Convertir las hipótesis más importantes y con menos evidencia en pruebas concretas (ver la tarjeta de prueba del kit).

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   Priorizar

   Elegir los huecos que merecen acción.

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   Formular la propuesta de valor

   Con Customer Value Proposition: destinatario, alternativa, diferencia, cuantificación y prueba.

Cómo probar el encaje

Bland y Osterwalder (2019) desarrollaron en Testing Business Ideas la forma de pasar de las hipótesis del canvas a la evidencia. Tres ideas útiles:

• Separar tres tipos de riesgo: que el cliente no lo quiera (deseabilidad), que no podamos hacerlo (factibilidad) y que no sea rentable (viabilidad). El canvas trabaja sobre todo el primero.
• Ordenar las hipótesis antes de probarlas en un mapa de supuestos, según su importancia y la evidencia que hay detrás. Se prueba primero lo importante con menos evidencia.
• Diseñar cada prueba con una tarjeta que obliga a escribir, antes de empezar, la hipótesis, la prueba, la medida y el criterio de éxito, y a anotar después lo aprendido y la decisión. El libro describe 44 tipos de experimento, desde entrevistas hasta preventas.

Cómo leer el canvas terminado

El valor no está en tener el lienzo lleno, sino en lo que revelan los huecos.

Dos ejemplos de canvas y lo que revelan

• Hueco: pagar otra vez por frases repetidas y la falta de un glosario propio. Una memoria de traducción por cliente resolvería una frustración y una alegría deseada a la vez.
• Huérfano: el boletín mensual cuesta dinero y ningún cliente lo menciona.
• Encaje débil: el servicio urgente responde a los retrasos, pero cobrándolos. La frustración es extrema; la respuesta de fondo es planificar las traducciones con el calendario de lanzamientos del cliente.

• Hueco: nadie le dice al paciente cuánto tardará, que es su frustración más grave. Un plan de tratamiento con objetivos y fechas desde la primera sesión responde a la vez a esa frustración y a una alegría deseada.
• Huérfano: la electroterapia, que los pacientes perciben como relleno de la sesión.
• Encaje aparente: el descuento del bono responde a una alegría poco relevante; lo que de verdad retiene al paciente es ver que avanza.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Es una foto estática y cualitativa. No dimensiona el mercado, no cuantifica el valor económico y no dice nada sobre la competencia.
• No incorpora la alternativa del cliente, que es justamente el eje de Customer Value Proposition.
• Mira solo al cliente. No recoge el efecto de la propuesta en otros grupos ni en la sociedad o el medio ambiente, una crítica que recoge la literatura académica (ver Profundizar).
• Su facilidad de uso invita a usarlo como sustituto del trabajo de campo.
• Como todo lienzo, tiende a premiar lo que cabe en un post-it.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Elements of Value (B2C + B2B) → si queremos un catálogo para poblar alegrías y aliviadores sin dejarnos fuera dimensiones no obvias.
• Kano Model → si queremos clasificar con clientes qué alegrías son requeridas y cuáles sorprenden.
• Lean Startup → si hay que probar las hipótesis del canvas con experimentos rápidos.
• Business Model Canvas → si hay que situar la propuesta de valor dentro del modelo de negocio completo.

Origen y evolución

Alexander Osterwalder publicó en enero de 2012 un prototipo de la herramienta con el nombre de Customer Value Map. Ese mismo año la presentó ya como Value Proposition Canvas, con Yves Pigneur y Alan Smith como cocreadores, y citó entre sus influencias el trabajo de Ulwick y de Christensen sobre los trabajos del cliente, el mapa de empatía y el concepto de encaje problema–solución de Steve Blank y el movimiento lean.

La versión completa se presenta en Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want (Wiley, 2014), de Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda y Alan Smith, en el entorno Strategyzer. La herramienta amplía dos bloques del Business Model Canvas, que Osterwalder y Pigneur presentaron en Business Model Generation (2010).

Strategyzer distingue tres fases sucesivas de validación del encaje (Amarsy, 2014): problema–solución, producto–mercado y modelo de negocio. La herramienta ayuda sobre todo en la primera. En 2019, Bland y Osterwalder publicaron en Testing Business Ideas la forma de probar esas hipótesis con experimentos.

Autoría. La obra corresponde a Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith. Trish Papadakos figura acreditada en ella como diseño (designed by), no como autora; esta ficha no la presenta como coautora.

Familia de propuesta de valor. Esta ficha forma parte de la familia de propuesta de valor de Biblioteca Management, junto con el Framework Valor/Esfuerzo — Emilio Llopis, Customer Value Proposition y Value-Based Pricing (ver «La familia de propuesta de valor», en Entender). Elements of Value (B2C + B2B) sirve de catálogo de apoyo.

Qué sabemos sobre su solidez

• No hay estudios empíricos independientes que midan su eficacia. La herramienta se difunde sobre todo por los libros y materiales de sus autores y por su uso en talleres y escuelas de negocio.
• Reseña académica. Kyhnau y Nielsen (2015) valoran la parte práctica del libro y sus herramientas de prueba, pero advierten de que no es un texto académico.
• Críticas y extensiones. Schutselaars y sus coautores (2023) señalan que el canvas no recoge otros efectos deseables de la propuesta, como su impacto en la sociedad y en el medio ambiente, y que presupone un producto ya existente. Vladimirova (2019) propone ampliarlo a varios grupos de interés.
• Fundamentación teórica. Avdiji y sus coautores (2020) dan una base teórica a este tipo de herramientas visuales de diseño. Uno de los coautores es Pigneur, por lo que no es una evaluación independiente.