Product Lifecycle

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

El ciclo de vida del producto describe cómo evolucionan las ventas de un producto o de una categoría a lo largo del tiempo, cómo cambian con ellas las condiciones de competencia y qué estrategias tienen más sentido en cada momento. Suele representarse como una curva en forma de «S» que, al final, desciende.

Theodore Levitt no inventó la idea. En 1965 escribió en Harvard Business Review que los directivos de marketing ya la conocían, pero que no había encontrado a ninguno que la usara de forma estratégica. Su propuesta fue convertirla en una herramienta de gestión: saber en qué fase se está, anticipar la siguiente y planificar desde el lanzamiento las acciones para cada una.

Las cuatro fases

Levitt las llama desarrollo del mercado, crecimiento del mercado, madurez del mercado y declive del mercado. Habla de mercado: las fases describen lo que ocurre con la demanda y la competencia, no solo con un producto. Para cada fase se explica qué ocurre, qué suele pesar más en la gestión y qué riesgo es el más habitual. El kit práctico recoge, en dos tablas, las señales para reconocer cada fase y las palancas de marketing habituales en cada una.

Ciclo de la categoría, de la forma y de la marca

La misma curva se aplica a cosas muy distintas, y confundirlas es el origen de muchos errores. Polli y Cook (1969) estudiaron el ciclo en tres niveles, y Dhalla y Yuspeh (1976) recogieron la misma distinción:

• Categoría o clase de producto: por ejemplo, los equipos de soldadura. Suele tener ciclos largos, de décadas.
• Forma o variante tecnológica dentro de la categoría: por ejemplo, la soldadura por arco frente a la soldadura láser. Sigue ciclos más reconocibles, porque una tecnología sustituye a otra. Es el nivel en que la curva se ajusta mejor.
• Marca o referencia concreta: su evolución depende sobre todo de lo que hace la empresa y de lo que hacen sus competidores, no de una curva natural.

Levitt: planificar la extensión de la vida del producto

La parte más práctica del artículo de Levitt es su propuesta de planificar, desde el lanzamiento, una serie de acciones para las fases siguientes, en lugar de reaccionar cuando las ventas ya se han aplanado. Lo ilustra con el nailon de Du Pont, cuya vida comercial se alargó con cuatro tipos de acción:

1. Que los usuarios actuales lo usen con más frecuencia.
2. Que los usuarios actuales lo usen de formas más variadas.
3. Atraer a nuevos usuarios.
4. Encontrar nuevos usos para el material.

Para saber en qué fase se está, Levitt propone partir de la siguiente: imaginar cuál será y qué señales la anunciarán, y razonar hacia atrás hasta el momento presente.

Qué no es

• No es una ley. No todos los productos pasan por las cuatro fases ni lo hacen con la misma forma o duración. La literatura ha identificado muchas formas distintas de curva (Rink y Swan, 1979). Hay productos que llevan décadas en madurez y otros que nunca despegan.
• No es la teoría de difusión de innovaciones. La difusión explica cómo se propaga la adopción entre distintos tipos de clientes; el ciclo describe la evolución de las ventas y de la competencia. Se relacionan, pero son modelos distintos (Diffusion of Innovations).
• No es el «ciclo del producto» de Raymond Vernon. Vernon (1966) usó la idea de producto nuevo, producto que madura y producto estandarizado para explicar dónde se produce y desde dónde se exporta a medida que el producto evoluciona. Es una teoría de comercio e inversión internacional, no una herramienta de gestión de producto (ver Profundizar).
• No es la gestión técnica del ciclo de vida (del diseño a la retirada de un producto en ingeniería), ni el análisis de ciclo de vida ambiental. Comparten nombre, no contenido.

Dos riesgos que hay que conocer

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir qué se está analizando: categoría, forma o marca

   Escribirlo en una frase. Si se mezclan niveles, las conclusiones no valen.

2. 2

   Reunir la evolución de ventas de la categoría y de las propias

   Unidades y valor, varios años. Añadir el número de competidores, la evolución de precios y la cuota propia. Si no hay datos de mercado, estimarlos y decirlo (Market Sizing ayuda a construirlos). Preguntar a clientes si compran por primera vez o reponen suele aclarar mucho.

3. 3

   Buscar señales de fase, no solo mirar la curva

   Ritmo de crecimiento de la categoría, peso de la compra de reposición frente a la primera compra, entrada o salida de competidores, presión en precio, parecido creciente entre ofertas.

4. 4

   Separar categoría, forma y marca

   Si la categoría crece y nosotros no, el problema es competitivo. Si la categoría se aplana, el problema es de mercado. Si cae una forma concreta, puede que otra la esté sustituyendo. Comprobar si hay segmentos, usos o zonas donde el producto sigue creciendo.

5. 5

   Contrastar el diagnóstico con explicaciones alternativas

   ¿Puede ser un ciclo económico, un problema de canal, falta de inversión propia, un cambio regulatorio? Si la caída coincide con recortes propios de apoyo, sospechar de la profecía autocumplida.

6. 6

   Prever la fase siguiente y razonar hacia atrás

   Qué cambiará en clientes, competencia y precio, y qué habría que tener preparado antes de que ocurra.

7. 7

   Traducir el diagnóstico en opciones

   Invertir para ganar posición, defender y extender la vida (las cuatro acciones de Levitt), reposicionar (las tres formas de Moon), o, en declive, liderazgo, nicho, cosecha o desinversión rápida (Harrigan y Porter). Cada opción con su condición: qué tendría que cumplirse para elegirla.

8. 8

   Llevar la decisión al nivel que corresponde

   Las decisiones de mantener, reforzar o eliminar productos se toman mirando el conjunto de la oferta en Product Portfolio Management, no producto a producto.

Errores frecuentes

Limitaciones

• No predice. No dice cuánto dura cada fase; la forma de la curva varía mucho entre productos, y la fase solo se conoce con seguridad a posteriori.
• Es descriptivo, no prescriptivo. Las recomendaciones por fase son orientaciones de la literatura, no consecuencias del modelo.
• Depende de cómo se definan el producto y el mercado. El mismo producto puede estar maduro en un país o sector y creciendo en otro.
• La evidencia más sólida es de bienes de consumo duradero y de categorías, no de marcas ni de mercados B2B.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Crossing the Chasm → si un producto tecnológico no pasa de los primeros compradores al mercado mayoritario.
• Disruptive Innovation → si el declive puede venir de una alternativa más sencilla y barata que hoy parece inferior.
• Brand Positioning → si la salida de la madurez pasa por reposicionar el producto, como propone Moon.
• Three Horizons → si queremos equilibrar, en el conjunto de la empresa, los negocios maduros de hoy con los que deben sustituirlos.
• BCG Growth-Share Matrix → si la pregunta es qué negocios del grupo generan o consumen caja; el crecimiento del mercado es uno de sus ejes.
• Value-Based Pricing → si hay que revisar el precio de un producto al cambiar de fase.

Origen y evolución

El ciclo de vida del producto no tiene un autor único. Cuando Theodore Levitt publicó Exploit the Product Life Cycle (Harvard Business Review, 1965), el concepto ya circulaba en marketing. Su aportación, descrita en Entender, fue convertirlo en una herramienta de gestión.

Antecedentes. Joel Dean, en Pricing Policies for New Products (Harvard Business Review, 1950), ya planteaba que la política de precios de un producto nuevo debía adaptarse a la evolución de su situación competitiva a lo largo del tiempo. Es un antecedente de la idea de que la gestión cambia con la madurez del producto, centrado en el precio (ver Value-Based Pricing).

Un uso distinto: Raymond Vernon. En International Investment and International Trade in the Product Cycle (Quarterly Journal of Economics, 1966), Vernon distingue tres etapas (producto nuevo, producto que madura y producto estandarizado) para explicar por qué la producción de un producto tiende a trasladarse de un país a otro y cómo cambian con ello las exportaciones y la inversión exterior. Comparte la intuición de que un producto evoluciona, pero su pregunta es de economía internacional (dónde se produce), no de gestión de marketing (cómo se gestiona). No es el mismo modelo y no deben mezclarse.

Desarrollos posteriores. Harrigan y Porter (1983) convirtieron la fase de declive en una decisión estratégica con cuatro opciones. Klepper (1996, 1997) relacionó el ciclo del producto con la evolución de la estructura del sector: entrada masiva de competidores, concentración posterior y cambio del esfuerzo de innovación del producto al proceso. Moon (2005) propuso salir de la madurez por la vía del posicionamiento.

Qué sabemos sobre su solidez

El modelo ha sido discutido desde su difusión, tanto por su validez empírica como por su utilidad para decidir.

• Contraste empírico temprano. Polli y Cook (1969) contrastaron con datos de cigarrillos si las ventas siguen el patrón del ciclo en tres niveles: clase de producto, forma y marca. Su trabajo es la referencia clásica de ese debate.
• La crítica más conocida. Dhalla y Yuspeh (1976) cuestionaron la base empírica del modelo y su validez para las marcas, y advirtieron de que usarlo como guía puede llevar a malas decisiones, como abandonar un producto que podía seguir creciendo con apoyo.
• Los problemas de aplicación. Day (1981) plantea varias cuestiones básicas que debe resolver cualquier aplicación: identificar la fase sin ambigüedad, prever su evolución y convertirla en estrategia, entre otras.
• Muchas formas de curva. Rink y Swan (1979) revisaron la literatura y encontraron muchos patrones distintos de ciclo, lo que confirma que no hay una forma única.
• EvidenciaGolder y Tellis (1997), con 16 categorías de bienes de consumo duradero en Estados Unidos, encuentran que el despegue llega de media a los seis años del lanzamiento, con un 1,7 % de penetración y un precio del 63 % del inicial.
• EvidenciaGolder y Tellis (2004), con datos de 30 categorías de bienes de consumo duradero, encuentran un patrón de despegue, crecimiento rápido y posterior frenazo con caída de ventas, y muestran que ese frenazo puede anticiparse en parte. Las categorías con un despegue más fuerte tienden a sufrir caídas mayores al frenarse, y el frenazo es menos probable cuando los precios bajan más deprisa y la economía crece. Es evidencia sobre categorías, no sobre marcas, y sobre bienes de consumo duradero.
• EvidenciaGort y Klepper (1982), con 46 productos, describen cinco etapas en el número de competidores, desde la entrada masiva hasta la concentración. Klepper (1996, 1997) las explica por el paso de la innovación de producto a la innovación de proceso, aunque advierte de que en las industrias maduras aparecen patrones que el ciclo no predice.