Service Blueprint

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un Service Blueprint es un mapa de un proceso de servicio que pone en la misma hoja lo que vive el cliente y lo que hace la empresa para prestar ese servicio.

G. Lynn Shostack, entonces directiva de banca, lo propuso a principios de los años ochenta. Su punto de partida era sencillo: los servicios se diseñaban por prueba y error, y fallaban no por la incompetencia de las personas, sino por la falta de un método sistemático para diseñarlos y controlarlos. Un producto físico tiene planos. Un servicio, no. Shostack propuso dibujar ese plano.

Se lee en dos direcciones:

• De izquierda a derecha: la secuencia del servicio en el tiempo, paso a paso.
• De arriba abajo: para cada paso, qué ve el cliente y qué tiene que ocurrir dentro de la empresa para que ocurra.

La forma más usada hoy tiene cinco componentes (franjas horizontales) y tres líneas que las separan. Es la que describen Bitner, Ostrom y Morgan (2008), que recogen y ordenan el trabajo de Shostack y sus desarrollos posteriores.

El visual resume el método en dos bloques. A la izquierda (1), un plano completo con un ejemplo: un pedido urgente en el portal web de un distribuidor industrial. Las columnas son los pasos del servicio; las filas, las cinco franjas, separadas por las tres líneas. El borde rojo señala lo que ve el cliente, un pedido incompleto, y las marcas F señalan los puntos de fallo donde está la causa, por debajo de la línea de visibilidad: el portal muestra el stock del día anterior y nadie avisa al cliente cuando falta una pieza. A la derecha (2), cómo se hace, lo que añadió Shostack (puntos de fallo, tiempos y rentabilidad) y por qué lo digital también es contacto.

Los cinco componentes

El orden sigue la forma de leer el mapa de arriba abajo. No indica un orden de importancia.

Las tres líneas

Lo que Shostack añadió al dibujo: fallos, tiempos y rentabilidad

La forma de cinco franjas es posterior. Shostack (1984) no hablaba de franjas ni de líneas de interacción: dibujaba el proceso, separaba lo visible de lo no visible y añadía tres análisis que siguen siendo lo más útil del método. Los planteó como cuestiones que hay que considerar al diseñar el plano: identificar los procesos, aislar los puntos de fallo, fijar el marco temporal y analizar la rentabilidad.

Servicios con varios canales

Muchos servicios combinan canales: web, teléfono, oficina, comercial, aplicación. Patrício, Fisk y Falcão e Cunha (2008) adaptaron el blueprint a estos casos con lo que llamaron service experience blueprint. Lo probaron en un banco con cuatro canales (web, oficina, teléfono y cajero) y llegaron a dos conclusiones útiles:

• Cada canal sirve mejor para unas tareas que para otras. La web era el canal más eficiente, pero sin contacto personal; la oficina, el de más contacto personal, pero el menos eficiente. Para consultar una cuenta, los clientes preferían la web; para pedir una hipoteca, la oficina.
• Los canales se complementan. El diseño debe decidir qué tarea hace cada canal y cómo pasa el cliente de uno a otro, por ejemplo cuando la web permite pedir cita con un gestor.

Los autores insisten en que decidir qué ve el cliente y qué no es una decisión de diseño, no algo dado.

Implicación práctica: en un servicio con varios canales conviene dibujar en el plano qué canal usa el cliente en cada paso y dónde pasa de uno a otro, porque esos cambios de canal son puntos de fallo frecuentes.

Qué no es

• No es el Customer Journey Map. El journey mira el recorrido desde el cliente: etapas, puntos de contacto, emociones, momentos decisivos. El blueprint parte de ese recorrido y dibuja lo que la empresa hace para sostenerlo. Uno pregunta «¿qué vive el cliente?»; el otro, «¿qué tiene que pasar dentro para que lo viva así?».
• No es un diagrama de flujo interno. Un flujo de proceso puede prescindir del cliente. El blueprint lo pone arriba y organiza todo lo demás en relación con él.
• No es un manual de procedimientos ni el modelo operativo de la empresa. Muestra la lógica de un servicio concreto y sus puntos críticos; el detalle operativo y la organización en conjunto van en otros documentos y herramientas.

Dos cosas importantes para hacerlo bien

Cómo aplicarla

1. 1

   Delimitar el servicio, el cliente y el propósito

   Qué proceso se dibuja, para qué segmento de cliente, si es el servicio actual o el deseado, y para qué se va a usar el mapa (diseñar, diagnosticar o mejorar).

2. 2

   Dibujar las acciones del cliente

   Paso a paso, en orden temporal, desde que el cliente detecta la necesidad hasta que el servicio termina. Si existe un Customer Journey Map, se parte de él.

3. 3

   Dibujar las acciones visibles del personal de contacto

   Qué hace la empresa delante del cliente en cada paso, sea una persona o un sistema.

4. 4

   Dibujar las acciones no visibles del personal de contacto

   Qué prepara, consulta o registra esa misma persona fuera de la vista del cliente.

5. 5

   Dibujar los procesos de soporte y conectarlo todo

   Qué áreas, sistemas y proveedores intervienen, y con flechas quién depende de quién en cada paso.

6. 6

   Añadir la evidencia física

   Qué ve o recibe el cliente en cada paso: documentos, mensajes, instalaciones, personas.

7. 7

   Marcar los puntos de fallo

   Dónde puede romperse el servicio y qué consecuencia tendría para el cliente.

8. 8

   Marcar los tiempos

   Para los pasos críticos, cuánto debería durar, cuánto tolera el cliente y dónde espera.

9. 9

   Estimar el efecto económico de los fallos y las desviaciones

   Qué cuesta cada fallo o retraso en reprocesos, visitas repetidas, penalizaciones o clientes perdidos.

10. 10

    Contrastar el mapa con la realidad

    Revisarlo con personas de cada área implicada y con datos (quejas, tiempos reales, incidencias, opiniones de clientes). Donde las áreas no se ponen de acuerdo sobre cómo ocurre un paso, suele haber un problema.

11. 11

    Decidir y priorizar cambios

    Qué fallos proteger, qué pasos eliminar, qué hacer visible o invisible al cliente, qué traspasos simplificar, y quién es responsable de cada cambio.

Aplicación en servicios B2B

En B2B, buena parte del valor que percibe el cliente está en servicios que rodean al producto: instalación y puesta en marcha, mantenimiento, reparación, atención técnica, formación. Son servicios con mucha operación detrás y con pocos contactos, pero de alto impacto. Por eso el blueprint encaja especialmente bien en ellos.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Trabaja un servicio cada vez. No da una visión de toda la experiencia del cliente ni de toda la organización.
• Es una foto. Si el servicio cambia y el mapa no se actualiza, deja de ser útil.
• Depende de la honestidad del equipo. Si se dibuja el procedimiento oficial en lugar de lo que ocurre, el mapa esconde los problemas.
• Muestra dónde está el problema, no siempre cómo resolverlo. Rediseñar un proceso de soporte puede exigir inversión, sistemas o cambios organizativos que el mapa no resuelve.
• Pierde claridad en servicios muy variables o muy largos, como proyectos a medida. Ahí conviene dibujar solo los procesos críticos.
• La evidencia publicada sobre sus resultados procede sobre todo de casos descritos por sus propios promotores, no de estudios comparativos.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Marketing Mix → si se trabaja el marketing de servicios: procesos y evidencia física son dos de las «P» añadidas en la versión de servicios, y el blueprint es la forma práctica de trabajarlos.
• Route-to-Market / Channel Strategy → si distribuidores, instaladores o servicios técnicos externos prestan parte del servicio.
• Value Chain → si hay que situar el servicio dentro del conjunto de actividades de la empresa y ver su peso en el coste y en la diferenciación.

Origen y evolución

G. Lynn Shostack propuso la idea de diseñar los servicios con un plano en How to Design a Service (European Journal of Marketing, 1982) y la desarrolló en Designing Services That Deliver (Harvard Business Review, 1984), que es la referencia habitual.

El artículo de 1984 aporta la línea de visibilidad, los puntos de fallo, el marco temporal (tiempo estándar y tiempo aceptable) y el análisis de rentabilidad, descritos en Entender. Los ilustra con un limpiabotas y con un servicio de intermediación bursátil de bajo coste, y recomienda probar el diseño con clientes y corregir el plano antes de lanzar el servicio.

La forma actual, con cinco componentes y tres líneas (interacción, visibilidad e interacción interna), es el resultado de desarrollos posteriores. Bitner, Ostrom y Morgan (2008) señalan como primera adaptación el trabajo de Jane Kingman-Brundage (1989), que planteó el blueprint como una forma de situar el proceso del cliente frente a la estructura de la organización, y después la distinción entre actividades visibles y no visibles del personal de contacto. Su artículo de 2008 recoge esa forma, la aplica a casos de empresas de sectores distintos y la presenta como técnica práctica para la innovación en servicios.

Bitner, Ostrom y Morgan (2008) describen también resultados en casos concretos. En ARAMARK, tras usar blueprints con fotos y vídeo para rediseñar las vacaciones en casas flotantes del lago Powell, las quejas bajaron un 50 % y los clientes que repiten subieron un 12 %. Son casos descritos por los propios autores, no estudios comparativos.