STP
Conecta segmentar, elegir y posicionar, y ayuda sobre todo a decidir con criterio a qué segmentos dirigirse, cuántos cubrir y a cuáles renunciar.
¿A qué segmentos debemos dirigirnos, con qué estrategia de cobertura y a cuáles renunciamos, dado su atractivo y nuestra capacidad real de ganar en ellos?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
STP son las iniciales, en inglés, de tres decisiones encadenadas: segmentar el mercado (Segmentation), elegir a qué segmentos dirigirse (Targeting) y posicionar la oferta en cada segmento elegido (Positioning). En la práctica se usa la palabra inglesa targeting, y esta ficha la mantiene. En castellano significa elegir el público objetivo. Es la lógica de base del marketing estratégico: primero se decide a quién servir y después cómo presentarse ante él.
Esta ficha explica el proceso completo como marco de conexión, pero se centra en el paso que suele hacerse peor: elegir. Muchas empresas segmentan con cuidado y luego se dirigen a todos los segmentos a la vez, o eligen por costumbre, por el tamaño del segmento o por lo que dice el comercial más insistente. El resultado es un esfuerzo repartido, una oferta que no encaja del todo con nadie y un posicionamiento difuso.
Señales de que puede hacer falta:
- la segmentación existe, pero el plan comercial se dirige a todos los segmentos por igual;
- se eligen segmentos solo porque son grandes o crecen, sin mirar cuánto se gana en ellos ni si podemos ganar;
- nadie sabe decir a qué segmentos hemos decidido no dirigirnos;
- el mensaje intenta gustar a todos y no convence a nadie;
- cada responsable defiende «su» segmento y el comité no tiene criterios comunes para decidir.
Cuándo aporta valor
- Al preparar un plan de marketing o un plan comercial y decidir dónde concentrar recursos.
- Al entrar en un mercado, un país o una categoría nuevos.
- Al lanzar o reposicionar una línea de producto.
- Cuando hay que priorizar entre varios segmentos con recursos limitados.
- Cuando el comité necesita un lenguaje común para discutir a quién servimos y por qué.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si todavía no hay segmentos definidos. Primero hay que segmentar: Customer Segmentation.
- Si la pregunta es qué ofrecemos al segmento elegido y por qué debería preferirnos. Para eso está Customer Value Proposition.
- Si hay que construir o revisar el posicionamiento de marca en profundidad. Para eso está Brand Positioning.
- Si hay que decidir el nivel de precio frente a los competidores. Para eso está Price Positioning / mapa precio–valor.
- Si la decisión es sobre cuentas concretas, con nombre, en B2B. La selección y priorización de cuentas se trabaja en Key Account Management.
Entender
Qué es
STP es una secuencia de tres decisiones que conecta el conocimiento del mercado con la oferta:
- Segmentación: dividir el mercado en grupos de clientes que se comportan de forma distinta.
- Targeting (elegir el público objetivo): decidir a cuáles de esos grupos nos dirigimos y con qué estrategia de cobertura.
- Posicionamiento: definir el lugar que queremos que ocupe nuestra oferta en la mente del cliente de cada segmento elegido, frente a sus alternativas.
El orden importa: no se puede posicionar sin saber ante quién, y no se puede elegir sin haber segmentado. Kotler y Armstrong presentan el proceso en cuatro pasos, porque separan la diferenciación (qué nos hace distintos) del posicionamiento (cómo queremos que se nos perciba). La lógica es la misma.
STP no tiene un autor único ni un artículo original. Reúne ideas de autores distintos, y la secuencia se consolidó en los manuales de marketing de Philip Kotler (ver Profundizar).
El visual resume la herramienta. A la izquierda (1), las tres decisiones en su orden, cada una con su nombre en inglés, su pregunta y un ejemplo inventado: un fabricante mediano de envases industriales. La T, el targeting, va en el centro y destacada, porque es la decisión que más se descuida. A la derecha, arriba (2), cómo se elige y a cuántos segmentos dirigirse; abajo (3), cómo nace el posicionamiento de la propuesta de valor.
Los tres pasos, en breve
Segmentación
Consiste en dividir el mercado en grupos de clientes que se parecen entre sí en lo que decide su compra y ante los que tiene sentido actuar de forma distinta. Los criterios (demográficos, conductuales, por necesidad, firmográficos en B2B), los requisitos de un buen segmento y el método se desarrollan en Customer Segmentation. STP parte de su resultado: una lista de segmentos descritos y dimensionados.
Targeting
Es el paso que desarrolla esta ficha. Responde a tres preguntas:
- ¿Qué segmentos son atractivos?
- ¿En cuáles podemos ganar, con nuestros recursos y objetivos?
- ¿A cuántos nos dirigimos y con qué estrategia de cobertura?
Posicionamiento
Una vez elegidos los segmentos, hay que decidir cómo queremos que nos vea cada uno frente a sus alternativas: qué nos hace distintos y por qué debería preferirnos. El posicionamiento de marca se desarrolla en Brand Positioning; el contenido concreto de lo que ofrecemos y su cuantificación, en Customer Value Proposition; y la posición de precio frente a los competidores, en Price Positioning / mapa precio–valor. El posicionamiento se lleva después a la oferta concreta a través del Marketing Mix.
El posicionamiento y la propuesta de valor van juntos. La propuesta de valor es todo lo que prometemos al segmento elegido, expresado en beneficios: lo que nos pone a la altura de los competidores y lo que nos diferencia de ellos. El posicionamiento es la parte diferencial de esa promesa: la que comunicamos activamente para que el segmento nos elija. Los autores de referencia lo explican de formas que encajan entre sí:
- Aaker (Building Strong Brands, 1996) define la posición de marca como la parte de la identidad y de la propuesta de valor que se comunica activamente al público objetivo y que muestra una ventaja frente a los competidores (ver Aaker Brand Identity).
- Kotler y Armstrong llaman propuesta de valor al conjunto completo de beneficios sobre el que se posiciona una marca.
- Kotler y Keller presentan la propuesta de valor como el resultado de posicionar: una razón clara para que el público objetivo compre.
- Keller, Sternthal y Tybout (Harvard Business Review, 2002) separan, dentro de lo que se promete, los puntos de paridad (lo que nos pone a la altura de las alternativas) y los puntos de diferencia (lo que nos hace preferibles). Se desarrollan en Brand Positioning.
Una frase para escribir el posicionamiento. Kotler y Armstrong proponen una frase con cuatro piezas: «Para [segmento y necesidad], nuestra [marca] es [concepto] que [diferencia]». El visual usa esa frase en forma simplificada. La versión completa, que añade la alternativa principal frente a la que nos comparamos, está en Brand Positioning.
Los elementos del targeting
Evaluar el atractivo de cada segmento
Kotler y Armstrong proponen valorar los segmentos con tres factores. Los dos primeros miden el atractivo del segmento en sí; el tercero mira a la empresa y se trabaja en el elemento 2:
- Tamaño y crecimiento del segmento. Si tiene el volumen y el ritmo de crecimiento adecuados para nosotros. «Adecuado» no significa «el mayor»: un segmento grande puede exigir recursos que no tenemos y atraer a los competidores más fuertes.
- Atractivo estructural. Si se puede ganar dinero de forma sostenida en él: intensidad de la competencia, posibilidad de que entren otros, sustitutivos, poder de los clientes y de los proveedores.
- Objetivos y recursos de la empresa. Si encaja con lo que la empresa quiere conseguir a largo plazo y si tiene las capacidades para ganar en él.
Qué mirar: tamaño en valor y en unidades, crecimiento esperado, márgenes del segmento, número y fuerza de los competidores, poder de negociación de los clientes, coste de servir.
Implicación práctica: el tamaño se estima con Market Sizing y el atractivo estructural se analiza con Five Forces aplicado al segmento. Son dos preguntas distintas: cuánto vale y cuánto se puede ganar.
Contrastar el atractivo con nuestra capacidad para ganar
Un segmento atractivo no es una buena elección si no podemos ganar en él. Kotler y Keller resumen la evaluación en dos preguntas: el atractivo global del segmento y los objetivos y recursos de la empresa. Un segmento atractivo puede no convenir si no encaja con lo que la empresa quiere conseguir o si no tiene las capacidades para ofrecer más valor que sus competidores.
Qué mirar: si tenemos la oferta que el segmento exige, el canal para llegar a él, las homologaciones o certificaciones necesarias, la reputación y la capacidad comercial y de servicio; y qué posición tienen los competidores que ya lo sirven.
Pregunta para pensar: si mañana decidiéramos entrar en este segmento, ¿por qué nos elegiría un cliente frente a quien ya le sirve?
Elegir la estrategia de cobertura
Kotler y Armstrong describen cuatro estrategias, de la más amplia a la más estrecha. El orden responde a la amplitud de la cobertura, no a una preferencia.
| Estrategia | Qué supone | Cuándo encaja | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
| Indiferenciada (marketing masivo) | Una sola oferta para todo el mercado; se busca lo que los clientes tienen en común. | Producto poco diferenciable; necesidades muy parecidas entre clientes. | Competidores que sirven mejor a segmentos concretos. |
| Diferenciada (segmentada) | Ofertas distintas para varios segmentos. | Segmentos con necesidades distintas y recursos para atender varios. | Más coste y complejidad en producto, marketing y operaciones. |
| Concentrada (nicho) | Una cuota alta en uno o pocos segmentos pequeños. | Recursos limitados; segmento con necesidades específicas que conocemos bien. | Dependencia de un segmento que puede cambiar o atraer a competidores grandes. |
| Micromarketing (local e individual) | Adaptar la oferta y el marketing a zonas concretas o incluso a clientes individuales. | Diferencias locales fuertes; o clientes, como en muchos mercados B2B, que exigen soluciones a medida. | Coste de adaptación y pérdida de economías de escala. |
Combinar segmentos y productos
Derek F. Abell (1980) propuso cinco patrones para decidir qué combinaciones de producto y segmento se cubren. Kotler los recoge en sus manuales como patrones de selección del mercado objetivo:
- Concentración en un solo segmento: un producto para un segmento.
- Especialización selectiva: varios segmentos atractivos, sin relación entre sí, cada uno con su oferta.
- Especialización por producto: un producto vendido a varios segmentos.
- Especialización por mercado: varios productos para un mismo segmento.
- Cobertura total del mercado: todos los productos para todos los segmentos.
Implicación práctica: los patrones ayudan a ver de qué depende la ventaja. En la especialización por producto, depende del producto y de la tecnología; en la especialización por mercado, de conocer muy bien a un tipo de cliente. Elegir patrón es elegir qué capacidad hay que proteger.
Factores que condicionan la elección
Kotler y Armstrong señalan cinco factores al elegir la estrategia de cobertura:
- Recursos de la empresa: con recursos limitados, la concentración suele tener más sentido.
- Variabilidad del producto: los productos uniformes admiten una oferta única; los que pueden variar mucho piden diferenciar o concentrar.
- Fase del ciclo de vida del producto: al lanzar, suele tener sentido una sola versión; en madurez, diferenciar.
- Variabilidad del mercado: si los clientes tienen gustos y comportamientos parecidos, la oferta única puede bastar.
- Estrategias de los competidores: si los rivales segmentan, una oferta indiferenciada suele perder.
Targeting responsable
Elegir a quién dirigirse también plantea preguntas éticas. Kotler y Armstrong piden que el targeting sirva a los intereses de los segmentos elegidos y no solo a los de la empresa, con especial cuidado con los grupos vulnerables.
Qué no es
- No es segmentar. La segmentación describe el mercado; el targeting decide sobre él (Customer Segmentation).
- No es un perfil de cliente ideal (ICP). El ICP orienta la prospección; puede salir del targeting, pero no sustituye la elección entre segmentos.
- No es seleccionar cuentas. En B2B, elegir y priorizar cuentas concretas, con nombre, es otra decisión, que se trabaja en Key Account Management. El targeting elige segmentos; la selección de cuentas se hace dentro de ellos.
- No es una estrategia competitiva completa. Dice dónde competir dentro de un mercado; cómo obtener ventaja se trabaja con Generic Strategies y, en el plano de la estrategia de empresa, con Playing to Win / Strategy Choice Cascade.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Partir de una segmentación útil
Comprobar que los segmentos están definidos, descritos y dimensionados, y que se puede saber a qué segmento pertenece un cliente. Si no, volver a Customer Segmentation.
- 2
Acordar los criterios de evaluación antes de mirar los segmentos
Qué significa «atractivo» y qué significa «capacidad para ganar» para esta empresa, y qué pesa más. Hacerlo antes evita que cada responsable ajuste los criterios a su segmento preferido.
- 3
Reunir los datos por segmento
Tamaño y crecimiento, márgenes, competidores, poder de los clientes, coste de servir y nuestra posición actual.
- 4
Valorar el atractivo de cada segmento
Con los dos primeros factores de Kotler y Armstrong: tamaño y crecimiento y atractivo estructural. Alto, medio o bajo, siempre con razones.
- 5
Valorar nuestra capacidad para ganar en cada segmento
Encaje con los objetivos y recursos de la empresa, oferta, canal, reputación, capacidades y posición frente a quien ya lo sirve.
- 6
Situar los segmentos en un mapa de atractivo y capacidad
Para ver de un vistazo cuáles son prioridad, cuáles exigen inversión y cuáles conviene dejar.
- 7
Elegir la estrategia de cobertura y el patrón de producto y segmento
Teniendo en cuenta los cinco factores que condicionan la elección.
- 8
Decir en voz alta a qué segmentos no nos dirigimos
Y qué se hace con los clientes actuales de esos segmentos: mantenerlos con menos esfuerzo, derivarlos a un canal más barato o dejarlos ir.
- 9
Revisar los riesgos, incluidos los éticos
Dependencia de un segmento, reacción de los competidores, vulnerabilidad de los clientes.
- 10
Traducir la elección en propuesta de valor, posicionamiento y recursos
Para cada segmento elegido, una propuesta de valor, el posicionamiento que nace de ella y una asignación de esfuerzo comercial y de marketing; después, llevarlo al plan (Marketing Planning) y a la salida al mercado (Go-to-Market Strategy).
Kit práctico
Tabla de evaluación de segmentos
Atractivo del segmento
| Segmento | Tamaño y crecimiento | Atractivo estructural | Atractivo (síntesis) | Evidencia principal |
|---|---|---|---|---|
Capacidad para ganar en él
| Segmento | Encaje con objetivos | Oferta y canal | Posición frente a competidores | Capacidades y recursos | Capacidad para ganar (síntesis) |
|---|---|---|---|---|---|
La evidencia que sostiene cada valoración de capacidad se anota en su misma casilla, en una frase.
Mapa de atractivo y capacidad
| Capacidad para ganar baja | Capacidad para ganar media | Capacidad para ganar alta | |
|---|---|---|---|
| Atractivo alto | Invertir para ganar capacidad o renunciar | Desarrollar | Prioridad |
| Atractivo medio | Vigilar o renunciar | Mantener con criterio | Mantener y rentabilizar |
| Atractivo bajo | Renunciar | Servir con menos coste o renunciar | Rentabilizar sin invertir |
Ficha de decisión de targeting
| Campo | Contenido |
|---|---|
| Segmentos prioritarios y razón | |
| Segmentos que se desarrollan con inversión y qué inversión exigen | |
| Segmentos a los que no nos dirigimos y qué se hace con sus clientes actuales | |
| Estrategia de cobertura (indiferenciada, diferenciada, concentrada, micromarketing) | |
| Riesgos principales, incluidos los éticos | |
| Recursos asignados por segmento | |
| Indicadores y fecha de revisión |
Preguntas de conclusión
- ¿Qué segmentos son prioridad y qué dos o tres razones lo explican?
- ¿A qué segmentos renunciamos? Si la respuesta es ninguno, no ha habido elección.
- ¿Elegimos segmentos donde podemos ganar, o solo segmentos grandes?
- ¿Qué haremos distinto el próximo trimestre en presupuesto, equipo comercial y oferta?
Ejemplo de una buena conclusión
Una conclusión así permite asignar recursos. Una lista de «segmentos interesantes», no.
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Elegir por tamaño | Se entra en el segmento más grande, que suele ser el más disputado. | Valorar también el atractivo estructural y la capacidad para ganar. |
| No renunciar a nada | Se elige «un poco de todo» y el esfuerzo se diluye. | Cerrar siempre con la lista de segmentos descartados. |
| Mezclar atractivo y capacidad en una sola nota | Se esconde si el problema es el segmento o nuestra posición. | Valorar las dos dimensiones por separado. |
| Ajustar los criterios al segmento preferido | La evaluación confirma lo que alguien ya había decidido. | Acordar criterios y pesos antes de valorar. |
| Confundir segmentos con cuentas | Se decide sobre clientes concretos sin haber elegido el segmento. | Elegir segmentos; priorizar cuentas dentro de ellos (Key Account Management). |
| Elegir y no cambiar nada | La decisión no llega al presupuesto ni a los objetivos. | Traducir la elección en recursos, objetivos y sistemas. |
Limitaciones
- Depende de la segmentación previa. Si los segmentos están mal definidos, la elección hereda el error.
- Es una decisión con datos incompletos. En empresas medianas, el tamaño y el atractivo de los segmentos se estiman; hay que decirlo y revisar la elección cuando mejora la información.
- El proceso lineal simplifica. En la práctica se itera: al trabajar el posicionamiento puede verse que un segmento elegido no es alcanzable, y hay que volver atrás.
- No dice cómo ganar. Elegir el segmento no crea la ventaja; hace falta una propuesta de valor y una ejecución a la altura.
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
En GLR Partners, la segmentación y la elección de segmentos son la base de nuestros proyectos de estrategia comercial y de Go-to-Market (Modelo Go-to-Market GLR Partners). Antes de hablar de canales, de equipos o de mensajes, hay que decidir a qué clientes queremos servir y a cuáles no.
Lo que más vemos en empresas medianas es una segmentación que existe en un documento, pero que no cambia nada. El equipo comercial visita a todos los clientes por igual, la oferta es la misma para todos y el mensaje intenta gustar a todos. Por eso ponemos el peso en el targeting, es decir, en centrarnos en unos segmentos concretos. Con el equipo de la empresa acordamos los criterios y valoramos cada segmento por su atractivo y por nuestra capacidad real de ganar en él. Terminamos con una lista clara de segmentos prioritarios y de segmentos a los que se renuncia.
Con los segmentos elegidos construimos la propuesta de valor de cada uno, y de ella sale el posicionamiento: la parte diferencial que la marca va a comunicar. Es el mismo camino que seguimos en los proyectos de branding (Modelo de Branding / Brand Core — Emilio Llopis). Después lo llevamos al modelo comercial: qué canal atiende a cada segmento, cómo se organiza el equipo comercial y con qué objetivos se mide. Si la elección no llega hasta ahí, se queda en el papel.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
STP suele entrar al preparar un plan de marketing o comercial, o al decidir la entrada en un mercado. Su papel es conectar el análisis del cliente con la oferta: define a quién servimos antes de decidir qué ofrecemos, cómo nos presentamos y cómo llegamos. No es el plan de marketing: es la decisión que lo orienta.
La lógica del orden es esta: primero se describe el mercado; después se valora cuánto vale y cuánto se puede ganar en cada segmento; con eso se elige; y, por último, se define qué se ofrece y cómo se posiciona y lleva al mercado cada segmento elegido.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Customer Segmentation
- 2Market Sizing + Five Forces
- 3STP
- 4Customer Value Proposition
- 5Brand Positioning + Price Positioning / mapa precio–valor
- 6Marketing Mix
-
1
Define y describe los segmentos.
-
2
Estiman el tamaño de cada segmento y cuánto se puede ganar en él por cómo funciona.
-
3
STP esta herramienta
Elige los segmentos objetivo (targeting), la cobertura y a qué se renuncia.
-
4
Formula qué ofrecemos a cada segmento elegido y por qué debería preferirnos.
-
5
Brand Positioning + Price Positioning / mapa precio–valor
Definen cómo queremos que nos perciba cada segmento y en qué nivel de precio y valor nos situamos.
-
6
Traduce el posicionamiento en producto, precio, distribución y comunicación.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- GE/McKinsey Portfolio Matrix → si queremos ordenar los segmentos con la lógica de atractivo frente a fuerza competitiva.
- Key Account Management → en B2B, si hay que seleccionar y priorizar cuentas concretas dentro de los segmentos elegidos.
- Go-to-Market Strategy → para decidir cómo llegar a cada segmento elegido con canal, cobertura y modelo comercial.
- Marketing Planning → para integrar la elección de segmentos en objetivos, presupuesto y acciones.
- Framework Valor/Esfuerzo para construir la Propuesta de Valor — Emilio Llopis → para construir la propuesta de valor de cada segmento elegido, beneficio a beneficio y frente a la competencia.
- Modelo de Branding / Brand Core — Emilio Llopis → si la elección de segmentos forma parte de un proyecto de marca: une identidad, propuesta de valor y posicionamiento.
- Mental & Physical Availability — familia Ehrenberg-Bass → para contrastar la elección de segmentos con la necesidad de llegar a toda la categoría (ver Profundizar).
- 5C Analysis → si antes de segmentar hay que analizar juntos clientes, compañía, competidores, colaboradores y contexto.
Profundizar
Origen y evolución
STP no tiene un artículo original ni un autor único. Es la unión de ideas de autores distintos, ordenadas después en una secuencia por los manuales de marketing.
- Segmentación. Wendell R. Smith la formuló en 1956 en el Journal of Marketing, como estrategia alternativa a la diferenciación de producto (ver Customer Segmentation).
- Posicionamiento. Jack Trout usó el término en un artículo de Industrial Marketing de junio de 1969. Al Ries y Jack Trout lo desarrollaron en una serie de tres artículos en Advertising Age en abril y mayo de 1972 («The Positioning Era Cometh») y en el libro Positioning: The Battle for Your Mind (1981).
- Patrones de cobertura. Derek F. Abell describió en Defining the Business (1980) las cinco formas de combinar productos y segmentos que después recogen los manuales.
- La secuencia completa. Philip Kotler, cuyo Marketing Management se publicó por primera vez en 1967, presenta en sus manuales la secuencia segmentar–elegir–posicionar, los factores para evaluar segmentos, las estrategias de cobertura y los factores que condicionan la elección. En Principles of Marketing, con Gary Armstrong, aparece como proceso de cuatro pasos (segmentación, targeting, diferenciación y posicionamiento).
No se ha identificado un texto fundacional de STP ni un autor que reclame la secuencia. Por eso esta ficha habla de sistematización en los manuales y no de autoría. No se ha podido verificar en qué edición aparece por primera vez la secuencia con esta forma.
Qué sabemos sobre su solidez
- EvidenciaLa distancia entre la teoría y la práctica está documentada. Dibb y Simkin estudiaron casos en mercados industriales y describieron barreras en tres momentos: la preparación de la organización antes de segmentar, el propio proceso y la implementación. Su conclusión práctica es que muchas empresas saben segmentar en el papel pero no convierten el resultado en programas de marketing distintos por segmento.
- EvidenciaSmith y Cooper-Martin (1997) mostraron que el rechazo al targeting aumenta cuando el producto puede causar daño y el segmento es vulnerable.
- Límite habitual. La secuencia es normativa: dice qué decisiones tomar y en qué orden, pero no es un modelo validado empíricamente. Su valor está en la disciplina que impone, no en una capacidad predictiva.
- Un debate abierto: ¿elegir segmentos o llegar a todos? Byron Sharp (How Brands Grow, 2010) y el Ehrenberg-Bass Institute sostienen que las marcas crecen sobre todo ganando compradores en toda la categoría, y defienden un «marketing masivo sofisticado» en lugar de concentrarse en unos pocos segmentos; Sharp aclara que eso no significa tratar a todos igual. Mark Ritson les respondió en Marketing Week (2018) que hacen falta las dos cosas: construir la marca dirigiéndose a toda la categoría y activar las ventas dirigiéndose a segmentos concretos, apoyándose en el trabajo de Les Binet y Peter Field. Ver Mental & Physical Availability — familia Ehrenberg-Bass.
- Para tener en cuentaEl debate afecta sobre todo a cómo se reparte la comunicación de marca. Decidir a qué segmentos se dirigen la oferta, el canal y el equipo comercial sigue siendo necesario, sobre todo en B2B y en empresas con recursos limitados.
Fuentes de origen
- Smith, W. R. (1956). Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. Journal of Marketing, 21(1), 3–8.
- Trout, J. (1969). «Positioning» is a game people play in today's me-too market place. Industrial Marketing, junio de 1969.
- Ries, A. y Trout, J. (1972). The Positioning Era Cometh. Serie de tres artículos en Advertising Age, abril y mayo de 1972.
- Ries, A. y Trout, J. (1981). Positioning: The Battle for Your Mind. McGraw-Hill.
- Abell, D. F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Prentice Hall. Capítulo 8, patrones de cobertura.
Libro de referencia
- Kotler, P. y Armstrong, G. Principles of Marketing. Pearson. 18.ª edición, 2020; capítulo 7, «Customer Value-Driven Marketing Strategy: Creating Value for Target Customers». Recoge los factores de evaluación de segmentos, las estrategias de cobertura, los factores de elección y el targeting responsable.
- Kotler, P., Keller, K. L. y Chernev, A. Marketing Management. Pearson. 16.ª edición, 2022 (primera edición de Kotler: 1967, Prentice-Hall); capítulo «Identifying Market Segments and Target Customers».
Lecturas ejecutivas recomendadas
- McDonald, M. y Dunbar, I. Market Segmentation: How to Do It, How to Profit from It. Primera edición 1995; ediciones posteriores revisadas (Butterworth-Heinemann, 2004; Wiley, 2012). Enfoque práctico, del análisis a la decisión.
- Dibb, S. y Simkin, L. (2001). Market segmentation: Diagnosing and treating the barriers. Industrial Marketing Management, 30(8), 609–625. https://doi.org/10.1016/S0019-8501(99)00127-3
- Aaker, D. A. (1996). Building Strong Brands. Free Press. Relación entre identidad, propuesta de valor y posición de marca.
- Keller, K. L., Sternthal, B. y Tybout, A. M. (2002). Three questions you need to ask about your brand. Harvard Business Review, 80(9), 80–86. https://hbr.org/2002/09/three-questions-you-need-to-ask-about-your-brand
- Llopis Sancho, Emilio. Crear la marca global. Modelo práctico de creación e internacionalización de marcas. 3.ª edición ampliada y revisada. ESIC Editorial, 2019. Brand Core: identidad, propuesta de valor y posicionamiento.
Extensiones y críticas
- Dibb, S. y Simkin, L. (1994). Implementation problems in industrial market segmentation. Industrial Marketing Management, 23(1), 55–63. https://doi.org/10.1016/0019-8501(94)90027-2
- Smith, N. C. y Cooper-Martin, E. (1997). Ethics and target marketing: The role of product harm and consumer vulnerability. Journal of Marketing, 61(3), 1–20. https://doi.org/10.1177/002224299706100301
- Sharp, B. (2010). How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press.
- Ritson, M. (2 de agosto de 2018). Targeting or mass marketing? The answer is both. Marketing Week. https://www.marketingweek.com/mark-ritson-targeting-mass-marketing/
No se han consultado íntegramente los manuales de Kotler: el contenido de targeting se ha cotejado con materiales docentes oficiales de Pearson de Principles of Marketing (16.ª ed., 2016) y con resúmenes de Marketing Management (14.ª ed.). El capítulo y las páginas de Abell (1980) proceden de una fuente secundaria. El artículo de Trout (1969) y la serie de 1972 no se han consultado en su edición original.
Autoría
- Autor original
- Sin autor único ni artículo original. Integra la segmentación (Wendell R. Smith, 1956) y el posicionamiento (Jack Trout, 1969; Al Ries y Jack Trout, 1972 y 1981). La secuencia segmentar–elegir–posicionar y los criterios de targeting se consolidan en los manuales de Philip Kotler (Marketing Management; Principles of Marketing, con Gary Armstrong). Patrones de cobertura: Derek F. Abell (1980). · 1956–1981 (componentes); consolidación en manuales posteriores, sin fecha de primera formulación verificada
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-07-001 · v0.2 — V2 · Metodología · Core.
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- No sabemos qué clientes o segmentos priorizarHerramienta principal
- No sabemos cómo salir al mercado con una oferta o un lanzamientoHerramienta complementaria
- Nuestro plan de marketing es un presupuesto y una lista de accionesHerramienta complementaria
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