Elements of Value (B2C + B2B)
Catálogo de tipos de valor que ayuda a ver qué dimensiones, más allá del precio y las prestaciones, está entregando o ignorando una oferta.
¿Qué tipos de valor estamos entregando realmente, cuáles valora este cliente, y cuáles estamos ignorando?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Elements of Value® es un catálogo de los tipos de valor que un cliente puede recibir de una oferta. Sirve para que la empresa deje de pensar solo en precio y prestaciones, y vea qué otras dimensiones pueden sostener su diferencia.
El problema directivo es frecuente: la conversación sobre el valor se agota en precio y prestaciones.
Señales de que puede hacer falta:
- se da por supuesto que el cliente compra por precio, sin haberlo comprobado;
- la diferencia se describe como «calidad y servicio»;
- se invierte en mejorar lo funcional cuando el cliente ya lo da por hecho;
- no se sabe qué valora el cliente más allá de lo evidente;
- se pierde con un competidor más caro y no se entiende por qué.
Cuándo aporta valor
- Construir o revisar la propuesta de valor (Customer Value Proposition).
- Entender por qué se pierde frente a competidores más caros.
- Diseñar el servicio y la experiencia asociada al producto.
- Preparar un ejercicio de precio basado en valor (Value-Based Pricing).
- Abrir la conversación cuando la dirección está convencida de que en su sector solo se compite en precio. El catálogo obliga a mirar dimensiones que no se estaban considerando.
- Docencia: ayuda a ampliar el concepto de valor de un grupo directivo.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si se quiere saber qué valora este cliente concreto. El catálogo no lo dice y no sustituye a la investigación de cliente. Para eso está Voice of Customer.
- Si se pretende convertirlo en una lista de requisitos que hay que cubrir. No está pensado para eso.
- Si la decisión ya exige cuantificar en dinero. Es otro trabajo: la cuantificación y la prueba corresponden a Customer Value Proposition.
Entender
Qué es
Un catálogo ordenado de los tipos de valor que un cliente puede recibir de una oferta. Amplía el campo de visión y ordena la conversación sobre el valor.
Sirve para hacer inventario: no dice qué hacer, sino qué se puede estar dejando fuera.
Los autores se inspiran en la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1943). En la base de la pirámide del gráfico original están los elementos más objetivos; arriba, los más subjetivos y personales. Conviene saber que el propio Maslow nunca dibujó una pirámide: esa imagen la añadieron otros después (Bridgman, Cummings y Ballard, 2019). Es un modelo práctico, no una teoría: no hace falta cubrir toda la base para aportar valor en los niveles altos, aunque sí un mínimo de elementos funcionales. Y nadie puede entregarlos todos: Apple, una de las empresas mejor valoradas en el estudio, destacaba en 11 de los 30 elementos de consumo.
El visual presenta los dos modelos con sus categorías, en columnas que van de lo más objetivo a lo más subjetivo, y algunos elementos de cada categoría como ejemplo: arriba, el modelo para consumidores (B2C, 30 elementos en el original); abajo, el de clientes empresa (B2B, 40). No reproduce los catálogos completos, que están en los dos artículos de Harvard Business Review citados en «Fuente original».
Los dos marcos
Bain & Company publicó dos trabajos independientes: uno para consumo (B2C, 2016) y otro para clientes empresa (B2B, 2018). Tienen distinto número de elementos y categorías distintas. No son la misma pirámide adaptada, y no existe una correspondencia oficial entre los elementos de uno y de otro.
Marco B2C (2016): 30 elementos en cuatro categorías
El marco reúne 30 elementos en cuatro categorías. La tabla resume qué recoge cada categoría y da algunos ejemplos; el catálogo completo está en el artículo original (Almquist, Senior y Bloch, 2016).
| CATEGORÍA | QUÉ RECOGE | ELEMENTOS EN EL ORIGINAL | EJEMPLOS (NOMBRE ORIGINAL) |
|---|---|---|---|
| Funcionales | Resuelven una necesidad práctica: tiempo, dinero, esfuerzo, riesgo o calidad | 14 | Ahorra tiempo (Saves time); simplifica (Simplifies); reduce costes (Reduces cost); reduce riesgos (Reduces risk); calidad (Quality) |
| Emocionales | Cómo se siente el cliente al comprar y al usar | 10 | Reduce la ansiedad (Reduces anxiety); diseño y estética (Design/aesthetics); valor de estatus (Badge value) |
| Cambian la vida | Ayudan a la persona a mejorar, a motivarse o a sentirse parte de un grupo | 5 | Motivación (Motivation); pertenencia (Affiliation/belonging) |
| Impacto social | Permiten al cliente contribuir a algo más amplio que él mismo | 1 | Autotrascendencia (Self-transcendence) |
Los autores presentan las categorías en forma de pirámide: lo funcional en la base y el impacto social en la cúspide. Los visuales de esta ficha las presentan en columnas, de lo más objetivo (izquierda) a lo más subjetivo (derecha).
| SECTOR | OTROS ELEMENTOS ENTRE LOS CINCO QUE MÁS PESAN |
|---|---|
| Banca | Da acceso, legado, evita molestias, reduce la ansiedad |
| Seguro de coche | Reduce la ansiedad, reduce costes, da acceso, variedad |
| Alimentación y bebidas | Atractivo sensorial, variedad, diseño y estética, valor terapéutico |
| Moda | Variedad, evita molestias, diseño y estética, ahorra tiempo |
| Teléfonos inteligentes | Reduce esfuerzo, variedad, organiza, conecta |
La lectura útil para un directivo: lo que decide la recomendación cambia mucho de un sector a otro, y lo que pesa en el sector propio hay que averiguarlo, no suponerlo.
Marco B2B (2018): 40 elementos en cinco categorías
El marco reúne 40 elementos en cinco categorías; tres de ellas se dividen en grupos. La tabla resume qué recoge cada categoría y da algunos ejemplos; el catálogo completo está en el artículo original (Almquist, Cleghorn y Sherer, 2018).
| CATEGORÍA | QUÉ RECOGE | GRUPOS DEL ORIGINAL | ELEMENTOS EN EL ORIGINAL | EJEMPLOS (NOMBRE ORIGINAL) |
|---|---|---|---|---|
| Requisitos mínimos | Lo imprescindible para que el proveedor entre en consideración | — | 4 | Cumplir la especificación (Meeting specifications); precio aceptable (Acceptable price) |
| Funcionales | Resultados económicos y de rendimiento del producto | Económicos; rendimiento | 5 | Menos costes (Cost reduction); calidad del producto (Product quality) |
| Facilidad para hacer negocios | Lo que hace más fácil, productiva y segura la relación con el proveedor | Productividad; operativos; acceso; relación; estratégicos | 21 | Ahorro de tiempo (Time savings); integración (Integration); disponibilidad (Availability); respuesta rápida (Responsiveness); experiencia (Expertise); menos riesgo (Risk reduction) |
| Individuales | Lo que valora cada persona que interviene en la compra | Carrera; personales | 7 | Protege su reputación (Reputational assurance); menos ansiedad (Reduced anxiety) |
| Inspiracionales | Lo que ayuda a la empresa cliente a mirar más lejos | — | 3 | Visión (Vision) |
En B2B se segmentan empresas, pero se vende a personas: cada persona que interviene en la compra (quien decide, quien usa, quien paga, quien valida) puede valorar elementos distintos. Por eso conviene identificarlas una a una (ver el mapa de segmentos y decisores en Customer Segmentation).
Qué enseña esto sobre el método. Preguntar al cliente «¿qué valora usted?» no basta: suele citar primero el ahorro o el precio, aunque no sea lo que más pesa en su lealtad. Lo que da la pista es relacionar sus valoraciones con su comportamiento, por ejemplo con si recomienda, renueva o vuelve a comprar.
Son hipótesis que conviene comprobar en cada caso, preguntando a los clientes.
Qué no es
- No es una propuesta de valor (Customer Value Proposition). Es un catálogo de dimensiones posibles. La propuesta exige destinatario, alternativa, cuantificación y prueba.
- No es una lista de requisitos. El marco no implica que todos los elementos sean relevantes para un cliente o un segmento concretos, ni que haya que maximizarlos todos. Usarlo como una lista de casillas que hay que marcar es un error.
- No es una jerarquía de importancia universal. La forma de pirámide del gráfico original sugiere un orden, pero qué elementos pesan depende de la categoría, del segmento y del momento.
- No es una medida del valor. No dice cuánto vale cada elemento en dinero, ni cuál pesa más en una categoría concreta, ni cómo se entrega.
La familia de propuesta de valor
Biblioteca Management reúne cuatro herramientas de propuesta de valor. No compiten entre sí: cada una responde a una pregunta distinta y, cuando se usan juntas, van en este orden.
| OBJETIVO | HERRAMIENTA | QUÉ HACE |
|---|---|---|
| Comprobar si lo que ofrecemos responde a lo que necesita el cliente | Value Proposition Canvas | Encajar: pone frente a frente lo que necesita el cliente y lo que ofrecemos |
| Construir la propuesta frente a la competencia y convertirla en argumentario comercial | Framework Valor/Esfuerzo — Emilio Llopis | Construir: compara beneficios y esfuerzos, elemento a elemento, con un competidor de referencia |
| Demostrar en dinero cuánto vale nuestra diferencia frente a la alternativa del cliente | Customer Value Proposition | Cuantificar y demostrar: ecuación de valor y pruebas |
| Fijar el precio a partir del valor que aportamos | Value-Based Pricing | Fijar el precio: entre el coste y el valor económico para el cliente |
No siempre hacen falta las cuatro. En muchas empresas, sobre todo en B2C y en ventas sencillas, bastan el Canvas y el Framework. Cuando el precio se discute con cifras, sobre todo en B2B, conviene llegar hasta Customer Value Proposition y Value-Based Pricing.
Elements of Value no es un paso más de esta secuencia: es el catálogo de apoyo que sirve en cualquiera de los cuatro. La franja inferior del visual de conjunto lo muestra así.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Elegir el marco según el tipo de cliente
B2C o B2B. No mezclar los dos ni traducir elementos de uno a otro.
- 2
Elegir el segmento
Los elementos relevantes cambian entre segmentos (Customer Segmentation).
- 3
Inventariar lo que entregamos hoy
Recorrer el catálogo y marcar qué elementos entregamos, con evidencia y sin autoindulgencia.
- 4
Contrastar con clientes qué valoran de verdad
Sin este paso, el inventario es solo la opinión de la empresa sobre sí misma (Voice of Customer).
- 5
Marcar lo que el competidor también entrega
Lo que entregamos los dos es paridad: no nos diferencia.
- 6
Construir las tres listas y priorizar
Ver «Cómo llevarlo a una decisión».
- 7
Trasladar el resultado a la propuesta de valor
Es allí donde se cuantifica y se demuestra (Customer Value Proposition).
Cómo llevarlo a una decisión
Del cruce salen tres listas:
- Lo que entregamos, el cliente valora y el competidor no: la diferencia real.
- Lo que entregamos y el cliente no valora: coste sin retorno, que conviene revisar.
- Lo que el cliente valora y no entregamos: la oportunidad.
Kit práctico
Tabla de las tres miradas
Se rellena una fila por elemento relevante. La última columna resume la conclusión: diferencia real, paridad, coste sin retorno u oportunidad. Ejemplo con la empresa de mantenimiento de ascensores del caso siguiente:
| Elemento | ¿Lo entregamos? (evidencia) | ¿Lo valora el cliente? (fuente) | ¿Lo da el competidor? | Lectura |
|---|---|---|---|---|
| Respuesta rápida | Sí: técnico en menos de dos horas en el 90 % de los avisos | Sí: es lo primero que citan en las entrevistas | No: su media es de un día | Diferencia real |
| Protege su reputación | Sí: aviso al administrador cuando la avería está resuelta | Sí: «no quiero que los vecinos me llamen a mí» | No | Diferencia real |
| Menos ansiedad | Sí: el administrador sabe en todo momento qué pasa con cada avería | Sí: lo mencionan sin que se les pregunte | No | Diferencia real |
| Cumplir la especificación | Sí: revisiones obligatorias al día | Lo dan por hecho | Sí | Paridad |
| Información | Sí: informe trimestral en papel | No: nadie lo lee | Sí, en papel | Coste sin retorno |
| Transparencia | No: el administrador no ve el estado de cada aparato | Sí: lo piden varios | No | Oportunidad |
Dos ejemplos
Casos que documentan los autores
- Amazon Prime empezó con envíos rápidos a cambio de una cuota anual y fue añadiendo servicios, como el vídeo o el almacenamiento de fotos, que suman otros elementos de valor. Según los autores, cada elemento nuevo atrajo a más clientes y ayudó a justificar una subida de la cuota.
- John Deere, fabricante de maquinaria agrícola, destacaba en conocimiento experto, configurabilidad y en proteger la reputación de quien le compra, gracias a su calidad. Amplió su propuesta con servicios digitales como el diagnóstico a distancia de las máquinas y su plataforma de datos para agricultores, que añaden elementos de productividad y económicos.
- FM Global, aseguradora de propiedades para empresas, construyó su propuesta sobre la reducción del riesgo: usa datos para anticipar averías e incendios y avisa a sus clientes antes de que ocurran. Según los autores, su tasa de retención de clientes está entre las más altas del sector.
- Microsoft Azure destacaba en 20 de los 36 elementos medidos y tenía el índice de recomendación (NPS, Net Promoter Score) más alto de los diez proveedores de infraestructura tecnológica del estudio.
Preguntas de control
- ¿Estamos usando el marco correcto para este tipo de cliente?
- ¿Qué evidencia tenemos de que entregamos cada elemento marcado?
- ¿Hemos preguntado al cliente o lo hemos decidido nosotros?
- En B2B: ¿hemos mirado la categoría individual? ¿Qué arriesga personalmente quien nos compra?
- ¿Qué estamos entregando con coste que nadie valora?
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Tratar los elementos como necesidades que hay que cubrir | Se intenta entregar de todo y nada destaca. | Leerlo como un catálogo de posibilidades: pocos elementos, bien entregados. |
| Inventar equivalencias entre el marco B2C y el B2B | Se mezclan dos trabajos con bases distintas y se sacan conclusiones sin fundamento. | Elegir un marco según el tipo de cliente y no traducir elementos de uno a otro. |
| Rellenarlo internamente sin preguntar al cliente | La empresa se adjudica elementos que el cliente no percibe. | Contrastar siempre con clientes; ese paso es el que da validez. |
| Fiarse de lo que el cliente dice que valora | Se toma lo que el cliente declara (a menudo, el precio) por lo que de verdad pesa en su lealtad. | Relacionar sus valoraciones con su comportamiento: si recomienda, renueva o repite. |
| Presentar la evidencia como causa | Se promete que añadir elementos subirá la lealtad. | Es una asociación, en una muestra concreta y de la propia firma. |
| Atribuir al marco B2B la evidencia del B2C | Se usan cifras que no corresponden a ese marco. | Citar cada cifra con su estudio. |
| Leer la pirámide como jerarquía de importancia universal | Se da por hecho que lo emocional vale más que lo funcional en cualquier caso. | Qué pesa depende de la categoría, el segmento y el momento. |
| Quedarse en el inventario | Sale una lista marcada que no cambia ninguna decisión. | Cerrar con las tres listas y con lo que se decide sobre cada una. |
Limitaciones
- Describe, no explica. No dice por qué un elemento importa ni cuánto vale.
- Asignar un atributo concreto a un elemento del catálogo deja un margen de interpretación amplio.
- La base empírica es de la propia consultora y, en el caso B2C, está acotada geográficamente. No consta ninguna replicación independiente publicada.
- No es un instrumento de medida validado. Si hace falta medir el valor percibido con rigor, la investigación académica ofrece escalas comprobadas, como PERVAL (ver Profundizar).
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
En los proyectos de propuesta de valor usamos Elements of Value como apoyo de las cuatro herramientas de la familia. Su papel es concreto: ampliar la mirada. Casi todas las empresas describen su valor en dos o tres términos funcionales (calidad, precio, servicio), y el catálogo de Bain obliga a preguntarse por todo lo demás.
Donde más nos aporta es en B2B. Las empresas suelen olvidar que quien compra es una persona: además de lo que gana su empresa, le importa no equivocarse, quedar bien ante su dirección, ahorrarse problemas o trabajar con un proveedor que le facilite la vida. Esos elementos personales, que el catálogo hace visibles, explican a menudo por qué un cliente se queda o se va mejor que el precio.
Lo trabajamos en dos tiempos. Primero, con el equipo directivo y el comercial, marcamos qué elementos creemos entregar. Después lo contrastamos con clientes. La distancia entre las dos listas suele ser el hallazgo: elementos que damos por hechos y el cliente no percibe, y otros que valora mucho y no estamos comunicando.
El resultado alimenta la propuesta de valor y el mensaje: qué elementos nos diferencian de verdad, cuáles son solo lo mínimo exigible y qué podemos añadir sin un gran coste.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
Elements of Value suele usarse al construir o revisar la propuesta de valor, en la fase de diagnóstico. Forma parte de la familia de herramientas de propuesta de valor de la biblioteca, donde su papel es complementario: aporta el catálogo de elementos. Descubre qué valor hay; no lo argumenta ni lo prueba.
La lógica del orden es sencilla: primero se decide para qué segmento se trabaja; después se inventaría el valor con el catálogo; luego se contrasta con los clientes; y, por último, se formula y se cuantifica la propuesta frente a la alternativa.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Customer Segmentation
- 2Elements of Value (B2C + B2B)
- 3Voice of Customer
- 4Value Proposition Canvas
- 5Framework Valor/Esfuerzo — Emilio Llopis
- 6Customer Value Proposition
- 7Value-Based Pricing
-
1
Define el segmento: los elementos relevantes cambian de un segmento a otro. A su vez, los elementos sirven para describir los segmentos.
-
2
Elements of Value (B2C + B2B) esta herramienta
Inventaría los tipos de valor que se entregan, se ignoran o se comparten con la alternativa.
-
3
Es la vía para saber qué elementos valora de verdad el cliente.
-
4
Los elementos ayudan a rellenar las alegrías y los aliviadores sin dejar fuera dimensiones poco obvias.
-
5
Framework Valor/Esfuerzo — Emilio Llopis
Los elementos ayudan a no olvidar tipos de beneficio y de esfuerzo al construir la propuesta frente a la competencia.
-
6
Los elementos son la materia prima; la propuesta se formula frente a una alternativa, se cuantifica y se demuestra.
-
7
Los elementos que el cliente valora y no paga son el punto de partida para revisar el precio.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Blue Ocean Strategy → ambos amplían el concepto de valor del sector; el catálogo puede alimentar el trabajo sobre los atributos de la curva de valor.
Profundizar
Origen y evolución
El modelo procede de Bain & Company, que tiene registrada la marca «Elements of Value», y se publicó en Harvard Business Review en dos trabajos distintos:
- B2C (2016): Eric Almquist, John Senior y Nicolas Bloch, «The Elements of Value». 30 elementos en cuatro categorías.
- B2B (2018): Eric Almquist, Jamie Cleghorn y Lori Sherer, «The B2B Elements of Value». 40 elementos en cinco categorías.
Son dos marcos distintos, con bases empíricas distintas. No son una versión y su traducción.
Los dos trabajos se basan en tres décadas de estudios de clientes de la firma y en la técnica de entrevista conocida como «laddering», que pregunta por qué una y otra vez hasta llegar a lo que de verdad mueve la compra.
Qué sabemos sobre su solidez
Otros marcos de valor percibido
Elements of Value no es el único intento de clasificar el valor que percibe un cliente. Tres referencias académicas ayudan a situarlo (no hay correspondencia oficial entre sus categorías y las de Bain):
- Sheth, Newman y Gross (1991) distinguen cinco valores que explican por qué se elige un producto: funcional, social, emocional, epistémico (la curiosidad o el deseo de novedad) y condicional (el que depende de la situación). Una revisión de Tanrikulu (2021) muestra que la teoría sigue en uso treinta años después.
- Holbrook (1999) entiende el valor como una preferencia que nace de la experiencia y que depende de la persona y de la situación, y lo clasifica en ocho tipos: eficiencia, excelencia, estatus, estima, juego, estética, ética y espiritualidad.
- Sweeney y Soutar (2001) construyeron PERVAL, una escala de 19 preguntas que mide cuatro dimensiones del valor percibido: calidad, emoción, precio y valor social. Walsh, Shiu y Hassan (2014) la replicaron y la redujeron a 12 y a 8 preguntas, con una capacidad de predicción similar.
Fuentes de origen
- Almquist, E., Senior, J. y Bloch, N. (2016). The elements of value. Harvard Business Review, septiembre, 46–53. Marco B2C: 30 elementos en cuatro categorías, y la investigación sobre consumidores y empresas estadounidenses en que se apoya.
- Almquist, E., Cleghorn, J. y Sherer, L. (2018). The B2B elements of value. Harvard Business Review, marzo–abril, 72–81. Marco B2B: 40 elementos en cinco categorías. https://hbr.org/2018/03/the-b2b-elements-of-value
- Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. Raíz conceptual que los autores citan para ordenar los elementos en pirámide.
Extensiones y críticas
- Bridgman, T., Cummings, S. y Ballard, J. (2019). Who built Maslow's pyramid? Academy of Management Learning & Education, 18(1), 81–98. https://doi.org/10.5465/amle.2017.0351
- Sheth, J. N., Newman, B. I. y Gross, B. L. (1991). Why we buy what we buy: A theory of consumption values. Journal of Business Research, 22(2), 159–170. https://doi.org/10.1016/0148-2963(91)90050-8
- Tanrikulu, C. (2021). Theory of consumption values in consumer behaviour research: A review and future research agenda. International Journal of Consumer Studies, 45(6), 1176–1197. https://doi.org/10.1111/ijcs.12687
- Holbrook, M. B. (ed.) (1999). Consumer Value: A Framework for Analysis and Research. Routledge.
- Sweeney, J. C. y Soutar, G. N. (2001). Consumer perceived value: The development of a multiple item scale. Journal of Retailing, 77(2), 203–220.
- Walsh, G., Shiu, E. y Hassan, L. M. (2014). Replicating, validating, and reducing the length of the consumer perceived value scale. Journal of Business Research, 67(3), 260–267. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.012
Los dos marcos son trabajos independientes de Bain & Company, con bases empíricas distintas; esta ficha no establece equivalencias entre sus elementos ni atribuye al marco B2B la evidencia publicada para el B2C. Los hallazgos citados se presentan como asociaciones observadas en las muestras descritas, procedentes de la propia firma que comercializa el marco.
Autoría
- Autor original
- Bain & Company. B2C: Eric Almquist, John Senior y Nicolas Bloch (2016). B2B: Eric Almquist, Jamie Cleghorn y Lori Sherer (2018). Son dos trabajos distintos con marcos distintos, no una versión y su traducción. · 2016 (B2C); 2018 (B2B)Atribución según las fuentes citadas
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-04-005 · v0.8 — V2 · Modelo conceptual · Avanzado.
Esta herramienta en la Biblioteca
Se combina con
Retos directivos en los que se recomienda
- Competimos en precio en un mercado donde todos ofrecen lo mismoHerramienta complementaria
- No sabemos qué valora realmente cada tipo de clienteHerramienta complementaria
- Nuestra propuesta de valor no está clara y no explica por qué elegirnosHerramienta complementaria
Playbooks breves en los que aparece
- Quiero definir mi propuesta de valorPaso 2 de 4
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