Operating Model
Traduce la estrategia en las decisiones concretas sobre cómo trabaja la empresa: procesos, estructura, decisiones, ubicaciones, sistemas, socios y sistema de gestión, coherentes entre sí.
¿Cómo tenemos que organizar el trabajo, las personas, las decisiones, los sistemas y los socios para que la estrategia elegida se pueda ejecutar de verdad?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Una estrategia dice dónde competir y cómo ganar. No dice cómo tiene que trabajar la empresa cada día para conseguirlo. Entre una cosa y otra hay muchas decisiones: qué procesos importan, quién hace qué, quién decide, dónde se hace el trabajo, con qué sistemas, con qué socios y cómo se sigue.
El modelo operativo (operating model) es el conjunto de esas decisiones. Sirve para traducir la estrategia en una forma de trabajar concreta y coherente. Cuando no se diseña de forma explícita, se forma solo, a base de decisiones sueltas, y suele quedarse anclado en la estrategia anterior.
Señales de que puede hacer falta:
- la estrategia ha cambiado, pero la organización sigue trabajando como antes;
- cada reorganización se reduce a cambiar el organigrama y los problemas vuelven;
- las decisiones importantes se atascan, se repiten o suben siempre al director general;
- el crecimiento (nuevas plantas, países, canales o adquisiciones) ha añadido capas y duplicidades;
- los sistemas, los incentivos y los procesos empujan en direcciones distintas.
Cuándo aporta valor
- Después de una decisión estratégica relevante, para traducirla a la forma de trabajar.
- Cuando la empresa cambia de escala o de forma de servir: pasa de la gestión personal del fundador a una dirección profesional, abre países, multiplica centros o incorpora un canal o un modelo de servicio nuevo.
- Cuando hay que decidir qué se centraliza y qué se deja en las unidades de negocio o en los países.
- En programas de eficiencia, para reducir coste sin romper lo que el cliente valora.
- Antes de una inversión grande en sistemas (por ejemplo, un ERP), para decidir primero cómo se quiere trabajar.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si todavía no hay estrategia elegida. Diseñar el modelo operativo antes de decidir dónde competir y cómo ganar lleva a organizar la empresa para la estrategia de siempre. Primero, Playing to Win / Strategy Choice Cascade.
- Si lo que se quiere es diagnosticar por qué la organización no está alineada, sin rediseñar todavía. Para un diagnóstico de coherencia está McKinsey 7S.
- Si el problema está en un servicio concreto y en cómo se presta al cliente. Para eso está Service Blueprint.
- Si la pregunta es qué actividades generan coste y diferenciación. Primero, Value Chain.
- Si el diseño ya está decidido y lo difícil es que la gente cambie. Ahí pesan más el proceso de cambio (Kotter 8 Steps, McKinsey Influence Model) y la cultura (Organizational Culture).
- Si la duda es solo si una actividad se hace dentro, se compra o se hace con un socio. Esa decisión concreta tiene su propia herramienta: Make-Buy-Partner.
Entender
Qué es
«Modelo operativo» no es un modelo con un autor. Es un término de uso profesional, con definiciones algo distintas según la fuente. Todas comparten una idea: el modelo operativo describe cómo se organiza la empresa para entregar su propuesta de valor y ejecutar su estrategia.
Algunas definiciones de referencia:
- MIT CISR (Jeanne Ross, 2005; Ross, Weill y Robertson, 2006). El modelo operativo especifica el grado necesario de integración y estandarización de los procesos de negocio, y con ello las capacidades críticas de procesos y de sistemas.
- Operating Model Canvas (Campbell, Gutierrez y Lancelott, 2017). Describe cómo la organización convierte la estrategia en implicaciones operativas: el trabajo que hay que hacer para entregar la propuesta de valor y las decisiones sobre organización, ubicaciones, información, proveedores y sistema de gestión.
El visual resume la herramienta. Arriba a la izquierda (1), la cadena que va de la estrategia a las capacidades críticas y de ahí al modelo operativo. A la derecha (2), los ocho elementos que hay que diseñar juntos y lo que se decide en cada uno. Abajo a la izquierda (3), la decisión de cuánto integrar y cuánto estandarizar, con un ejemplo de cada modelo. A la derecha, tres reglas para hacerlo bien.
Se suele distinguir entre el modelo operativo actual (cómo trabaja hoy la empresa) y el modelo operativo objetivo (target operating model, TOM): cómo tendría que trabajar para ejecutar la estrategia. La distancia entre los dos es la agenda de cambio.
De la estrategia al modelo operativo
La lógica es una cadena de tres eslabones:
- Estrategia. Dónde competimos y cómo vamos a ganar.
- Capacidades. Lo que la empresa tiene que saber hacer, mejor que otros o al menos suficientemente bien, para que esa forma de ganar funcione. Por ejemplo: servicio técnico en 24 horas, ingeniería de aplicación, gestión de grandes cuentas, compras a escala.
- Modelo operativo. Cómo se organizan procesos, personas, decisiones, ubicaciones, sistemas, socios y sistema de gestión para que esas capacidades existan y funcionen.
Playing to Win / Strategy Choice Cascade llega hasta las capacidades; VRIO / Resource-Based View ayuda a saber cuáles pueden dar ventaja. El modelo operativo convierte ese resultado en diseño.
Dónde encaja con los modelos de estrategia
El modelo operativo es el punto en el que la estrategia baja a la forma de trabajar. Por eso conecta con casi todos los modelos de estrategia:
- Playing to Win / Strategy Choice Cascade. Sus dos últimas preguntas son qué capacidades hacen falta y qué sistemas de gestión las sostienen. El modelo operativo es donde esas dos respuestas se diseñan en detalle. Lafley y Martin insisten en que los sistemas de gestión tienen que diseñarse a propósito para apoyar las decisiones y las capacidades.
- Strategy Kernel. Rumelt cierra la estrategia con un conjunto de acciones coherentes. El modelo operativo organiza la empresa para que esas acciones se sostengan en el tiempo.
- Value Chain y VRIO / Resource-Based View. Ayudan a decidir qué actividades y capacidades importan. El modelo operativo las convierte en procesos, roles y sistemas.
- Balanced Scorecard + Strategy Map, KPI / Driver Tree y OKR. Dan contenido al sistema de gestión: qué se mide, cómo se sigue y qué objetivos tiene cada ciclo.
- McKinsey 7S. Sirve para diagnosticar qué no encaja antes de rediseñar. La consultora McKinsey relaciona hoy sus doce elementos del modelo operativo con las siete «S» de aquel modelo.
Los elementos del modelo operativo
Procesos y cadenas de entrega de valor
El trabajo que hay que hacer, de principio a fin, para entregar la propuesta de valor: desde el pedido o la oportunidad hasta el cobro y el servicio. El Operating Model Canvas los sitúa en el centro del diseño.
Qué decidir: cuáles son las pocas cadenas de trabajo que crean valor para el cliente; qué procesos son críticos y cuáles son de soporte; qué se estandariza y qué se deja adaptar.
Estructura organizativa y roles
Cómo se agrupan las personas y las unidades: por función, por producto, por cliente, por geografía o en matriz; cuántos niveles hay; quién responde de la cuenta de resultados; qué hacen los servicios centrales.
Qué decidir: el criterio principal de agrupación, que debe seguir a las capacidades críticas; dónde está la responsabilidad de resultados; cómo se coordinan las unidades que dependen unas de otras.
Implicación práctica: cada criterio de agrupación favorece una coordinación y dificulta otra. Organizar por país acerca al cliente local y dificulta compartir producto; organizar por producto hace lo contrario. No hay estructura sin coste; hay que elegir cuál se acepta.
Gobierno y derechos de decisión
Quién decide qué, con qué información, en qué foro y con qué frecuencia. Incluye los comités, los niveles de aprobación y las reglas entre el centro y las unidades.
Qué decidir: cuáles son las decisiones que más valor mueven; en qué nivel debe tomarse cada una; qué papel tiene cada persona en ella (quién propone, a quién hay que consultar, quién decide, quién ejecuta).
Personas y capacidades
Qué perfiles, conocimientos y liderazgo hacen falta para cada rol crítico; cómo se atraen, se desarrollan y se retienen.
Qué decidir: qué roles son críticos para la estrategia; qué capacidades hay que construir, contratar o conseguir fuera; qué número de personas y con qué perfil.
Ubicaciones
Dónde se hace cada trabajo: plantas, almacenes, oficinas, centros de servicios compartidos, equipos en cada país, trabajo en remoto.
Qué decidir: cuántos sitios hace falta tener y dónde (plantas, oficinas, almacenes, tiendas o delegaciones), qué trabajo se hace en cada uno y qué actividades conviene tener cerca del cliente o concentrar en un solo sitio para ganar escala o bajar coste.
Información y sistemas
Los datos y las aplicaciones que el trabajo necesita: ERP, CRM, sistemas de planificación, datos compartidos entre unidades.
Qué decidir: qué datos tienen que compartir las distintas partes de la empresa, como negocios, plantas, delegaciones o países (integración); qué procesos deben funcionar igual en todas ellas (estandarización); qué sistemas de información y tecnología son comunes y cuáles propios de cada parte.
Proveedores y socios
Las organizaciones externas de las que depende el modelo: proveedores críticos, subcontratistas, distribuidores, socios tecnológicos.
Qué decidir: qué trabajo se hace dentro y qué fuera; cómo se gobierna la relación con los socios críticos; qué dependencias son aceptables.
Sistema de gestión
Cómo se dirige el conjunto: planificación y presupuesto, objetivos, indicadores, revisiones de resultados, incentivos, gestión de riesgos y mejora continua. Es el elemento que conecta a todos los demás.
Qué decidir: qué se mide y con qué frecuencia; en qué reuniones se revisa; qué se premia; cómo se asignan los recursos.
Implicación práctica: si los incentivos premian lo que la estrategia quiere dejar de hacer, el resto del diseño no se cumplirá.
Correspondencia con las sistematizaciones de referencia
| Elemento de esta ficha | Operating Model Canvas (Campbell et al., 2017) | Star Model (Galbraith, 1995/2002) | Organize to Value (McKinsey, 2025) |
|---|---|---|---|
| 1. Procesos y cadenas de entrega de valor | Cadenas de valor y procesos | Procesos | Procesos |
| 2. Estructura organizativa y roles | Organización | Estructura | Estructura |
| 3. Gobierno y derechos de decisión | Organización (autoridad para decidir) | Estructura | Gobierno |
| 4. Personas y capacidades | Organización (personas) | Personas | Liderazgo; talento |
| 5. Ubicaciones | Ubicaciones | — | Implantación geográfica (footprint) |
| 6. Información y sistemas | Información | — | Tecnología |
| 7. Proveedores y socios | Proveedores | — | Ecosistema |
| 8. Sistema de gestión | Sistema de gestión | Recompensas | Recompensas; gobierno (gestión del desempeño) |
| Punto de partida | Propuesta de valor | Estrategia | Propósito; agenda de valor |
| Fuera del alcance de esta ficha | — | — | Comportamientos (ver Organizational Culture) |
Una decisión de fondo: cuánto integrar y cuánto estandarizar
Jeanne Ross, Peter Weill y David Robertson (MIT CISR) proponen empezar por dos preguntas que condicionan todo lo demás, especialmente en empresas con varias unidades, plantas o países:
- Integración: ¿cuánto necesitan compartir datos y procesos las unidades para servir al cliente? Por ejemplo, un cliente común atendido por varias unidades.
- Estandarización: ¿cuánto conviene que las unidades trabajen exactamente igual? Por ejemplo, para ganar eficiencia o una calidad homogénea.
Aquí, «unidades» son las partes en que se divide la empresa: negocios, delegaciones, plantas, tiendas o países. Ross habla de unidades de negocio, regiones, funciones o segmentos de mercado.
Las dos respuestas dan cuatro modelos operativos tipo:
| Estandarización baja | Estandarización alta | |
|---|---|---|
| Integración alta | Coordinación: unidades que comparten clientes y datos, pero trabajan a su manera. | Unificación: una sola forma de trabajar, con procesos y datos comunes. |
| Integración baja | Diversificación: unidades independientes, con muy poco en común. | Replicación: unidades independientes que copian la misma forma de trabajar. |
Qué no es
- No es el modelo de negocio. El modelo de negocio explica cómo la empresa crea, entrega y captura valor (Business Model Canvas). El modelo operativo explica cómo se organiza por dentro para hacerlo.
- No es lo mismo que la parte operativa del Business Model Canvas, pero la completa. Los autores del Operating Model Canvas lo presentan como el desarrollo de la parte izquierda del Business Model Canvas: actividades, recursos y socios clave. Sus seis elementos se recuerdan con la sigla POLISM: procesos, organización, ubicaciones (locations), información, proveedores (suppliers) y sistema de gestión (management system).
- No es un diagnóstico de alineamiento ni un proceso de cambio. El diagnóstico (McKinsey 7S) dice qué no encaja; el modelo operativo diseña cómo tiene que funcionar la organización; el proceso de cambio lleva a las personas hasta allí.
Tres cosas importantes para hacerlo bien
1Empezar por la estrategia y las capacidades, no por las personas ni por las cajas
Muchas reorganizaciones hacen lo inverso.
2Diseñar alrededor de las decisiones clave
que más valor mueven, para que se tomen bien, en el sitio correcto y deprisa (Bain, 2010).
3Diseñar los elementos juntos
(Galbraith). Una estructura nueva con los mismos incentivos, o un sistema nuevo con los mismos derechos de decisión, produce contradicciones.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Fijar el punto de partida estratégico
Escribir en una página la estrategia que el modelo tiene que servir: dónde competimos, cómo ganamos y qué objetivos hay. Si no se puede escribir, parar y resolver antes la estrategia.
- 2
Traducir la estrategia en capacidades críticas
Listar las pocas capacidades que hacen posible el «cómo ganar», formuladas con precisión («plazo de entrega de 48 horas en toda la península», no «buen servicio»). Si un cambio posterior no refuerza ninguna de ellas, probablemente responde a otra cosa: personas, costumbre o política interna.
- 3
Describir el modelo operativo actual
Recorrer los ocho elementos y anotar cómo funcionan hoy, con datos. Sin una foto honesta del presente no se sabe qué cambiar ni qué conservar.
- 4
Identificar las brechas
Para cada capacidad crítica, qué elementos del modelo actual la frenan y por qué.
- 5
Decidir cuánto integrar y cuánto estandarizar
Especialmente si hay varias unidades, plantas o países. Esta decisión orienta el resto del diseño.
- 6
Identificar las decisiones clave y asignarlas
Seleccionar las decisiones que más valor mueven y decidir dónde se toman y qué papel tiene cada persona en ellas.
- 7
Diseñar el resto de elementos y comprobar su coherencia
Estructura, personas, ubicaciones, sistemas, socios y sistema de gestión, revisando que ningún elemento contradiga a otro (ver «Preguntas de coherencia» en el kit).
- 8
Comparar alternativas con criterios explícitos
Si hay más de una opción razonable, compararlas con criterios fijados antes: capacidades que refuerza, coste, riesgo, dificultad de transición.
- 9
Fijar qué cambia primero y cómo se medirá el éxito
Qué elementos dependen de otros y qué indicadores dirán si el nuevo modelo funciona. Conducir a la organización en el cambio no forma parte del diseño: se trabaja con sus propias herramientas (Kotter 8 Steps, McKinsey Influence Model).
Kit práctico
Modelo operativo en una página
| Elemento | Cómo funciona hoy | Cómo tendría que funcionar | Brecha | Decisión |
|---|---|---|---|---|
| 1. Procesos y cadenas de entrega de valor | ||||
| 2. Estructura organizativa y roles | ||||
| 3. Gobierno y derechos de decisión | ||||
| 4. Personas y capacidades | ||||
| 5. Ubicaciones | ||||
| 6. Información y sistemas | ||||
| 7. Proveedores y socios | ||||
| 8. Sistema de gestión |
Encabezado: estrategia en una frase y las tres a cinco capacidades críticas que el modelo tiene que hacer posibles.
Mapa de decisiones clave
| Decisión | Por qué importa | Quién propone | A quién se consulta | Quién decide | Quién ejecuta | Foro y frecuencia |
|---|---|---|---|---|---|---|
Preguntas de coherencia
- ¿Cada capacidad crítica tiene un responsable claro y un proceso que la sostiene?
- ¿Las decisiones clave se toman en el nivel que tiene la información para tomarlas?
- ¿Los incentivos premian lo que la estrategia pide?
- ¿Los sistemas permiten compartir los datos que las unidades necesitan compartir?
- ¿Depende alguna capacidad crítica de un proveedor sin alternativa?
- ¿Qué dejaremos de hacer o de controlar con el nuevo modelo?
Ejemplo de una buena conclusión
Una conclusión así dice qué cambia, por qué y en qué orden. «Hay que reorganizarse» no.
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Empezar por el organigrama | Se cambian cajas y nombres; procesos, decisiones e incentivos siguen igual. | Partir de la estrategia y las capacidades; la estructura va después. |
| Diseñar para las personas actuales | La estructura se ajusta a quién hay, no a lo que hace falta. | Diseñar primero los roles y después decidir quién los ocupa, diciendo de forma explícita las excepciones. |
| Cambiar un solo elemento | El elemento nuevo choca con los antiguos y la organización vuelve a lo de antes. | Revisar los ocho elementos y su coherencia, aunque no todos cambien. |
| Dejar los derechos de decisión implícitos | Decisiones que se atascan, se duplican o suben siempre arriba. | Mapa de decisiones clave con papeles claros. |
Limitaciones
- No hay una lista estándar de elementos ni un diseño óptimo universal. Las fuentes difieren y el buen diseño depende de la estrategia de cada empresa.
- El diseño no garantiza el cambio. Comportamientos, liderazgo y cultura deciden si el nuevo modelo funciona, y no se cambian solo con diseño.
- Todo diseño tiene costes. Cada criterio de agrupación o nivel de centralización resuelve unos problemas y crea otros. La herramienta ayuda a elegir cuáles se aceptan, no a eliminarlos.
- Exige información interna que a veces no está ordenada, y conversaciones con personas afectadas por el cambio, lo que condiciona su sinceridad.
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
En GLR Partners vemos con frecuencia que las empresas no fallan tanto al formular la estrategia como al ejecutarla. Los estudios apuntan en la misma dirección: en una encuesta de The Economist Intelligence Unit (2017), nueve de cada diez altos directivos reconocían que no alcanzan algunos de sus objetivos estratégicos porque no los ejecutan bien. Muchas veces la estrategia está en la cabeza del director general y de su equipo, pero no ha bajado a la forma de trabajar de la empresa.
Por eso una de las cosas que más nos piden los clientes es que les acompañemos en el despliegue de la estrategia. El modelo operativo es la herramienta con la que lo hacemos: definimos cómo tienen que funcionar los procesos, la organización, las decisiones, los sistemas y el sistema de gestión para que la estrategia se pueda ejecutar. Cuando se trata de la estrategia comercial, lo hacemos dentro de nuestro Modelo Go-to-Market GLR Partners.
Seguimos la misma regla que la herramienta: primero la estrategia, después las capacidades críticas y lo que hay que hacer, y solo entonces la organización. Muchas empresas fallan porque lo primero que hacen es dibujar un organigrama y colocar a las personas, sin comprobar si esa organización es la que pide la estrategia.
Hay un matiz que conviene decir con honestidad. Como advierte Roger Martin, coautor de Playing to Win / Strategy Choice Cascade, muchos fallos que parecen de ejecución son en realidad estrategias con decisiones a medias. Por eso, antes de diseñar el modelo operativo, comprobamos que la estrategia está clara y escrita.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
El modelo operativo suele diseñarse después de la elección estratégica, cuando hay que convertirla en una forma de trabajar. Es el paso que une la estrategia con la ejecución. No es la estrategia ni el plan de cambio: es el diseño que hay entre los dos.
La lógica del orden es esta: primero se elige dónde competir y cómo ganar; después se entiende qué actividades y capacidades lo hacen posible; luego se diseña el modelo operativo; y, por último, se define cómo se seguirá y cómo se llevará a la organización hasta el nuevo modelo.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Playing to Win / Strategy Choice Cascade
- 2Value Chain y VRIO / Resource-Based View
- 3Operating Model
- 4KPI / Driver Tree o Balanced Scorecard + Strategy Map
- 5Kotter 8 Steps y McKinsey Influence Model
-
1
Playing to Win / Strategy Choice Cascade
Fija dónde competir, cómo ganar y qué capacidades y sistemas de gestión hacen falta.
-
2
Value Chain y VRIO / Resource-Based View
Muestran qué actividades crean coste y diferenciación y qué capacidades pueden sostener la ventaja.
-
3
Operating Model esta herramienta
Traduce estrategia y capacidades en procesos, estructura, decisiones, ubicaciones, sistemas, socios y sistema de gestión.
-
4
KPI / Driver Tree o Balanced Scorecard + Strategy Map
Concretan los indicadores y el seguimiento del sistema de gestión.
-
5
Kotter 8 Steps y McKinsey Influence Model
Llevan a la organización del modelo actual al objetivo: Kotter ordena el proceso de liderar el cambio; el Influence Model, las palancas que cambian mentalidades y comportamientos. El diseño no los sustituye.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- McKinsey 7S → si antes de rediseñar conviene diagnosticar dónde está desalineada la organización.
- Make-Buy-Partner → si hay que decidir qué actividades se hacen dentro, se compran o se hacen con un socio.
- Route-to-Market / Channel Strategy → si el cambio afecta a cómo llega la oferta al cliente y a la organización comercial.
- Post-Merger Integration → si el rediseño forma parte de la integración de una adquisición.
- AI Opportunity Portfolio → si un uso de la inteligencia artificial obliga a cambiar procesos, responsabilidades o sistemas; la IA no da todo su valor si la organización sigue funcionando igual.
Profundizar
Origen y evolución
El modelo operativo no tiene un autor único ni una fuente original. Es una práctica profesional consolidada que reúne ideas de varias tradiciones. Conviene distinguir tres capas:
1Antecedente: el diseño organizativo
Jay R. Galbraith trabajó el diseño de organizaciones desde los años setenta (Organization Design, 1977). En Designing Organizations (1995; edición revisada, 2002) presenta su Star Model: estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas, diseñados para funcionar juntos. En la misma tradición, Michael Goold y Andrew Campbell (Ashridge) propusieron en 2002 nueve pruebas para comprobar si un diseño organizativo encaja con la estrategia.
2El término «modelo operativo» con una definición precisa
Jeanne Ross (MIT CISR, 2005) y después Ross, Weill y Robertson (Enterprise Architecture as Strategy, 2006) le dieron la definición y los cuatro modelos tipo explicados en Entender, en el contexto de la relación entre negocio y sistemas de información.
3Sistematizaciones para directivos y consultores
El Operating Model Canvas de Campbell, Gutierrez y Lancelott (2017) ordena el diseño alrededor de la propuesta de valor y seis elementos. Las grandes consultoras usan sus propias listas: McKinsey describe doce elementos en su enfoque Organize to Value (2025); Bain pone el foco en las decisiones (Rogers y Blenko, 2006; Blenko, Mankins y Rogers, 2010).
La expresión Target Operating Model (modelo operativo objetivo) es de uso profesional extendido. Esta ficha no le atribuye un origen.
Qué sabemos sobre su solidez
La evidencia disponible sobre qué hace que un rediseño funcione procede sobre todo de encuestas de las propias consultoras a directivos. Es útil como orientación, pero se basa en la percepción de los encuestados y no en mediciones independientes.
- EvidenciaSegún una encuesta global de la propia McKinsey (De Smet y McGinty, 2014), solo el 21 % de los directivos consideró que su rediseño organizativo había tenido éxito, entendido como cumplir sus objetivos iniciales y mejorar los resultados. Los rediseños con más éxito se asociaron con dirección alineada sobre los objetivos, criterios claros para valorar el resultado y un alcance amplio: los que abordaban siete o más elementos tenían casi el triple de probabilidades de éxito que los que abordaban tres o menos.
- EvidenciaUn análisis posterior de la misma firma, publicado en su blog (Fitzgerald Dobru, Hewes, Simon y Welchman, 2021), señala que las transformaciones que tocaban siete o más de los doce elementos del modelo operativo tenían tres veces más probabilidades de éxito, y destaca tres elementos con más peso: gobierno, cultura y planificación de plantillas.
- Límites. Son encuestas de percepción, sin grupo de control, publicadas por una firma que asesora en rediseños. Apoyan una idea razonable —diseñar los elementos juntos funciona mejor que cambiar uno solo—, pero no demuestran causalidad.
Por qué importa: la distancia entre la estrategia y la ejecución.
- EvidenciaMankins y Steele (2005), de la consultora Marakon, estimaron en Harvard Business Review que la mayoría de las empresas obtiene solo el 63 % del valor financiero que prometía su estrategia. Advierten de que unas veces falla la ejecución y otras la propia estrategia, y de que los directivos confunden a menudo una cosa con otra.
- EvidenciaThe Economist Intelligence Unit (2017) encuestó a 500 altos directivos de empresas con más de 1.000 millones de dólares de facturación. El 90 % reconoce que no alcanza algunos objetivos estratégicos porque no los ejecuta bien. De media, se pierde en torno al 20 % de los objetivos por una mala ejecución. El 59 % dice que a menudo le cuesta conectar la estrategia con el trabajo del día a día.
- EvidenciaSull, Homkes y Sull (2015) estudiaron a unos 11.000 directivos de más de 400 empresas. Solo un tercio sabía nombrar las tres prioridades principales de su empresa. Además, confiaban en que los compañeros de otras áreas cumplieran sus compromisos menos del 10 % de las veces.
- EvidenciaSegún la consultora McKinsey (2025), incluso las empresas con mejores resultados dejan sin aprovechar en torno al 30 % del potencial de su estrategia. En su encuesta a 757 directivos (2024), dos de cada tres empresas habían rediseñado su modelo operativo en los dos últimos años y la mitad pensaba hacerlo en los dos siguientes.
- Una crítica útil. Roger Martin (2010) sostiene que separar formulación y ejecución es una trampa: muchos supuestos fallos de ejecución son estrategias con decisiones a medias, y quienes ejecutan también toman decisiones. El modelo operativo no arregla una estrategia que no está clara.
Fuentes de origen
- Galbraith, J. R. (1995). Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process. Jossey-Bass. Edición revisada: 2002. Presenta el Star Model.
- Ross, J. W. (2005). Forget strategy: Focus IT on your operating model. MIT Sloan CISR Research Briefing, V(3C). https://cisr.mit.edu/publication/2005_12_3C_OperatingModels
- Ross, J. W., Weill, P. y Robertson, D. C. (2006). Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. Harvard Business School Press.
- Campbell, A., Gutierrez, M. y Lancelott, M. (2017). Operating Model Canvas: Aligning Operations and Organization with Strategy. Van Haren Publishing. Sistematización del diseño del modelo operativo; no es el origen del concepto.
Lecturas ejecutivas recomendadas
- Goold, M. y Campbell, A. (2002). Do you have a well-designed organization? Harvard Business Review, marzo de 2002. Pruebas para comprobar si un diseño organizativo encaja con la estrategia. https://hbr.org/2002/03/do-you-have-a-well-designed-organization
- Rogers, P. y Blenko, M. (2006). Who has the D? How clear decision roles enhance organizational performance. Harvard Business Review, enero de 2006. Papeles en las decisiones (RAPID). https://www.bain.com/insights/who-has-d-how-clear-decision-roles-enhance-organizational-performance/
- Blenko, M. W., Mankins, M. C. y Rogers, P. (2010). The decision-driven organization. Harvard Business Review, junio de 2010. Diseñar la organización a partir de las decisiones clave. https://www.bain.com/insights/decision-driven-organization
- McKinsey & Company (2025). What is an operating model? McKinsey Explainers, 13 de noviembre de 2025. https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-an-operating-model
- Mankins, M. C. y Steele, R. (2005). Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review, julio de 2005. La distancia entre la estrategia y sus resultados, y siete reglas para reducirla. https://www.bain.com/insights/turning-great-strategy-into-great-performance/
- The Economist Intelligence Unit (2017). Closing the Gap: Designing and Delivering a Strategy that Works. Encuesta a 500 altos directivos, patrocinada por Brightline Initiative.
- Sull, D., Homkes, R. y Sull, C. (2015). Why strategy execution unravels—and what to do about it. Harvard Business Review, marzo de 2015. Resumen de London Business School: https://www.london.edu/news-and-events/news/two-thirds-of-senior-managers-cant-name-their-firms-top-priorities
- Leinwand, P. y Mainardi, C. (2016). Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap. Harvard Business Review Press.
Extensiones y críticas
- De Smet, A. y McGinty, D. (2014). The secrets of successful organizational redesigns: McKinsey Global Survey results. McKinsey & Company, julio de 2014. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-secrets-of-successful-organizational-redesigns-mckinsey-global-survey-results
- Fitzgerald Dobru, D., Hewes, C., Simon, P. y Welchman, T. (2021). Operating model transformations: Not all elements are created equal. McKinsey & Company, The Organization Blog, septiembre de 2021. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/operating-model-transformations-not-all-elements-are-created-equal
- Krivkovich, A., Di Lodovico, A., Weddle, B., Maor, D., Mahadevan, D. y Steele, R. (2025). A new operating model for a new world. McKinsey Quarterly, junio de 2025. Los doce elementos del enfoque Organize to Value. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/a-new-operating-model-for-a-new-world
- Martin, R. L. (2010). The execution trap. Harvard Business Review, 2010. Crítica a la separación entre formular y ejecutar la estrategia.
- Campbell, A. (2017). Locations / footprint. Ashridge on Operating Models, 20 de febrero de 2017. Las decisiones sobre ubicaciones en el Operating Model Canvas. https://ashridgeonoperatingmodels.com/2017/02/20/locations-footprint/
Los libros de Galbraith (1995/2002), Ross, Weill y Robertson (2006) y Campbell, Gutierrez y Lancelott (2017) no se han consultado íntegramente: datos bibliográficos y contenido cotejados en fichas editoriales y en páginas de MIT CISR, Van Haren y USC. Los artículos de HBR no se han consultado íntegramente (acceso restringido); volumen y páginas no se indican por no haberse comprobado. La lista completa de las nueve pruebas de Goold y Campbell no se ha podido cotejar y por eso no se reproduce.
La definición de «unidades», los cuatro modelos con sus casos y el estudio de 103 empresas se han comprobado en el informe de Ross (2005); los doce elementos y las cifras de 2025, en las publicaciones de McKinsey; las cifras de The Economist Intelligence Unit (2017) y de Sull, Homkes y Sull (2015), en sus resúmenes oficiales; las decisiones sobre ubicaciones, en el blog de Andrew Campbell. Del artículo de Mankins y Steele (2005) no se ha podido comprobar el tamaño de la muestra; el artículo de Martin (2010) no se ha consultado en la edición de HBR.
Autoría
- Autor original
- Sin autor único: práctica consolidada de consultoría y diseño organizativo. Sistematizaciones de referencia: Galbraith (Star Model), Ross, Weill y Robertson (MIT CISR), Campbell, Gutierrez y Lancelott (Operating Model Canvas) · Origen difuso · 1995/2002 (Galbraith) · 2005–2006 (Ross; Ross, Weill y Robertson) · 2017 (Operating Model Canvas)
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-12-002 · v0.2 — V2 · Marco analítico · Avanzado.
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- Prometemos un servicio que la operación no es capaz de cumplirHerramienta complementaria
- La organización no está preparada para ejecutar la estrategiaHerramienta principal
- Tenemos que liderar una transformación que no se quede a mediasHerramienta complementaria
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