Customer Lifetime Value (CLV)

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

El CLV es una estimación del valor económico que esperamos obtener de un cliente durante su relación futura con la empresa. Tiene dos partes:

• Cuánto puede aportar. No su facturación, sino lo que dejan sus compras después de los costes de atenderle.
• Durante cuánto tiempo y con qué probabilidad. No vale lo mismo un cliente que seguramente seguirá años que otro a punto de irse.

Para calcularlo con rigor hay que tener en cuenta además que el dinero que llegará dentro de unos años vale menos que el de hoy. En términos financieros, el CLV es el valor de hoy de lo que esperamos que el cliente nos deje cada año. En la práctica se calcula con sus contribuciones esperadas, dejando claro qué costes incluyen.

Como muestra el gráfico, el CLV se calcula pasando a euros de hoy lo que el cliente nos dejará cada año y sumándolo. Lo que deja cada año es el margen de sus compras menos lo que cuesta atenderle, multiplicado por la probabilidad de que siga. El ejemplo del gráfico es el mismo que se explica paso a paso más abajo: 300 €, 300 € y 400 € en tres años, con una tasa del 5 %, valen hoy 903,36 €. A la derecha, de qué depende el resultado y qué decisiones ayuda a tomar.

Los cinco factores del CLV

Cómo se calcula

Qué es la tasa de descuento

La tasa de descuento es el porcentaje que se usa para convertir una cantidad futura en su equivalente de hoy. Tiene que ver con los tipos de interés, pero no es el interés que paga un banco ni el de un préstamo.

Se descuenta por dos razones: el dinero que se tiene hoy se puede usar o invertir ya, y lo que se espera cobrar en el futuro es incierto.

Con una tasa del 5 % anual, 100 € de hoy equivalen a 105 € dentro de un año. Por tanto, 105 € que vamos a cobrar dentro de un año valen hoy 105 / 1,05 = 100 €. Eso es descontar. El 5 % de esta ficha es solo un supuesto para explicar el cálculo.

¿Qué tasa usar en una empresa real? Una coherente con el coste de capital de la empresa (la rentabilidad mínima que exigen quienes la financian, bancos y socios), mejor acordada con la dirección financiera. No hay una tasa universal. No conviene usar sin más el euríbor, el interés de un préstamo o un porcentaje encontrado en internet. En algunos negocios tendrá sentido una tasa mayor del 5 %.

Con contrato y sin contrato: dos formas de estimar el futuro

Clientes con contrato o suscripción. Una empresa de mantenimiento con contratos anuales, una suscripción, una póliza. Se ve quién renueva y quién se va. El análisis se apoya en el margen de cada contrato, la duración de la relación, el historial de renovaciones y la probabilidad de renovar.

Clientes que compran cuando lo necesitan, sin contrato. Un cliente compra varias veces al mes; otro hace un pedido grande cada dos años. ¿El segundo ha dejado de ser cliente? No necesariamente. Aquí hay que estimar la probabilidad de que vuelva a comprar a partir de las fechas, la frecuencia y el importe de sus compras, y del tiempo que ha pasado desde la última.

Schmittlein y Peterson (1994) aplicaron este tipo de análisis a las compras industriales. Fader y Hardie (2009) ordenaron los modelos de probabilidad que se usan en uno y otro caso.

¿CLV y LTV son lo mismo?

En la práctica, CLV, LTV (lifetime value) y CLTV (otra forma de abreviar customer lifetime value) se usan para lo mismo: el valor del cliente durante su relación con la empresa. Pero no todos calculan igual. Unos usan ingresos y otros márgenes; unos descuentan y otros no.

Por eso, más que la sigla importa decir qué se mide, qué costes se incluyen, qué horizonte se usa y qué supuestos se aplican. En esta ficha, CLV es el valor futuro esperado, calculado con contribuciones (no con ventas) y en valor de hoy cuando se descuenta.

Qué no es

• No es la facturación del cliente, ni la de este año ni la acumulada.
• No es su rentabilidad pasada. Esa es un dato contable; el CLV es una estimación hacia delante.
• No es una medida de satisfacción. Un cliente satisfecho puede tener un CLV bajo y uno poco satisfecho, uno alto. El Net Promoter System mide lo que dicen los clientes; el CLV, lo que se espera que aporten.
• No es el valor de la oferta para el cliente. El Value-Based Pricing mira el valor que la oferta crea para el cliente; el CLV, el valor que el cliente crea para la empresa.

Cómo aplicarla

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   Elegir qué clientes analizar y para qué decisión

   Clientes concretos o grupos de clientes parecidos. Para empezar, una muestra representativa. Y una pregunta clara: ¿qué cuentas desarrollar?, ¿dónde invertir en fidelización?, ¿qué segmentos valen más?

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   Conocer lo que aporta hoy cada cliente

   Ventas, márgenes y costes de atenderle: entregas, servicio técnico, visitas, descuentos. Si no hay datos exactos, usar estimaciones justificadas e indicar hasta qué punto son fiables.

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   Estimar las compras futuras

   Cuánto comprará, con qué frecuencia, cómo evolucionará el margen, qué probabilidad hay de que siga y qué posibilidades de crecer tiene. Con contratos, mirar las renovaciones; sin contratos, la frecuencia y el historial de compras.

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   Elegir el horizonte

   No hay un número de años universal. Con relaciones estables y buen historial, horizontes más largos; con mucha incertidumbre, más cortos. Justificarlo.

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   Calcular el valor de hoy

   Aplicar la fórmula con una tasa de descuento coherente. No hace falta hacerlo a mano: una hoja de cálculo o una herramienta de inteligencia artificial pueden hacerlo con los datos que les demos.

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   Probar la sensibilidad

   ¿Qué pasa si compra menos, si baja el margen, si se va antes, si atenderle cuesta más o si la tasa es otra? Así se evita decidir con una estimación demasiado optimista.

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   Convertir el resultado en decisiones

   Comparar clientes y segmentos, ver dónde hay recorrido, qué relaciones necesitan atención y qué inversión comercial está justificada.

Ejemplo entre empresas (B2B): dos clientes de una imprenta

Lo que aporta cada uno hoy:

Mirando solo la facturación, A es el cliente más importante: 100.000 € más al año. Pero B deja 2.000 € más cada año.

Probabilidad de que siga comprando (supuestos de la imprenta, a partir del historial y del conocimiento comercial):

Contribución esperada (contribución anual × probabilidad):

CLV a tres años, con una tasa del 5 % y cobros al final de cada año:

Resultados redondeados al euro. Las probabilidades ya están dentro de la contribución esperada: no se vuelven a aplicar.

Qué puede decidir la imprenta. El cliente B vale un 64 % más (66.647 € frente a 40.546 €), aunque facture un 40 % menos. Con A, conviene analizar por qué el margen es tan bajo, qué cuestan las urgencias y si se pueden cobrar. Con B, estudiar cómo crecer: otros productos, más títulos, un acuerdo a varios años.

Pero el CLV no se aplica de forma mecánica. Quizá A sea una referencia que abre la puerta a otras cadenas, o tenga un potencial que las previsiones no recogen. Eso también se valora.

La conclusión: el CLV no sustituye el criterio de la dirección, pero le da una información de futuro que la facturación no da.

Ejemplo con consumidores (B2C): cuánto pagar por captar un suscriptor

Al revisar los datos ve que, de los que completan un año, sigue al siguiente el 40 % de los captados por la campaña y el 75 % de los que llegan por recomendación. Para simplificar, contamos el primer año completo para todos y el margen de cada año como cobrado al final. A tres años y con una tasa del 5 %:

Cada celda muestra la contribución esperada y su valor de hoy. Los valores anuales están redondeados; el total se calcula sin redondear. Si no limitáramos el cálculo a tres años, la diferencia sería aún mayor: unos 400 € frente a unos 185 €.

Captar un cliente con la campaña cuesta unos 60 € entre descuento y publicidad. Por recomendación, unos 25 € en regalos. Restando ese coste, un cliente de la campaña deja unos 114 € y uno recomendado, unos 229 €: el doble.

Qué decide: dejar de medir las campañas por el número de altas y pasar a medirlas por el valor de los clientes que traen; reforzar el programa de recomendación; y tener presente el techo: un suscriptor de la campaña vale unos 174 € a tres años. Pagar eso por conseguirlo sería no ganar nada, y cuanto más se acerque el coste a esa cifra, menos sentido tiene la campaña.

Un caso real documentado: ASOS

El CLV no es solo un concepto académico. En 2017, investigadores de la tienda de moda online ASOS y del Imperial College London publicaron cómo calculaba la empresa el valor futuro de sus clientes. El sistema estimaba cada día el valor de cada cliente activo (unos 12,5 millones entonces) y servía para repartir el gasto de marketing, cuidar a los clientes de más valor y personalizar la experiencia de compra.

El estudio no aporta cifras de aumento de ventas o de rentabilidad, y no se le deben atribuir. Una empresa mediana no necesita ese nivel de sofisticación. La enseñanza es otra: el valor futuro del cliente se puede usar a diario para orientar decisiones comerciales y de marketing.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Es una estimación, no una certeza. Las compras, los márgenes y la continuidad pueden cambiar.
• Depende de los datos. Sin márgenes fiables ni historial, el CLV vale poco.
• No recoge todo lo estratégico. Un cliente puede valer también como referencia, como puerta a otros mercados o por la relación que abre.
• Lo complejo no siempre es mejor. Donkers, Verhoef y de Jong (2007) compararon modelos para predecir el CLV en una aseguradora: los modelos sencillos funcionaron bien y los complejos no mejoraron claramente la predicción. Es un resultado de ese sector, no una regla general.
• Un CLV alto no justifica cualquier inversión. Hay que comparar lo que cuesta la acción con lo que puede aportar.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el problema lo pide:

• Customer Value Proposition → para decidir qué ofrecer a cada cliente; el CLV ayuda a ver qué vale desarrollar esa relación.
• Value-Based Pricing → para fijar precios según el valor para el cliente; el CLV muestra cómo afectan el precio y el margen al valor de la relación.
• Voice of Customer → para entender necesidades y problemas que influyen en que el cliente siga o se vaya.
• Net Promoter System → para ver lo que dicen los clientes junto a lo que se espera que aporten. Una puntuación de recomendación no determina por sí sola el CLV.

La fidelidad no es un fin en sí misma

Reinartz y Kumar estudiaron relaciones sin contrato y encontraron que los clientes más antiguos no eran necesariamente los más rentables (2000). En un estudio posterior con más de 16.000 clientes de cuatro empresas, la relación entre fidelidad y rentabilidad fue de débil a moderada; en una de ellas, un proveedor de servicios a empresas, los clientes antiguos pagaban entre un 5 % y un 7 % menos que los nuevos, según la categoría de producto (2002).

Retener a cualquier cliente durante más tiempo no siempre da mejor resultado. El CLV permite tenerlo en cuenta al decidir dónde invertir en fidelización.

Origen y evolución

El CLV no tiene un único autor. Procede de la investigación en marketing directo, comportamiento de compra, rentabilidad de clientes y gestión de relaciones con clientes. Con el tiempo se ha convertido en una forma de conectar las decisiones de marketing y ventas con lo que los clientes aportarán en el futuro.

• Schmittlein y Peterson (1994) aplicaron modelos de probabilidad a compras industriales, usando la frecuencia, el momento y el importe de las compras. Es una referencia para analizar relaciones B2B sin contrato.
• Berger y Nasr (1998) ordenaron los modelos matemáticos del CLV y su uso en decisiones de captación y retención.
• Reinartz y Kumar (2000 y 2002) cuestionaron que una relación larga signifique siempre más rentabilidad.
• Gupta y Lehmann (2003) propusieron tratar a los clientes como activos y el atajo del multiplicador de margen.
• Gupta, Lehmann y Stuart (2004) valoraron empresas a partir del valor de sus clientes.
• Donkers, Verhoef y de Jong (2007) compararon modelos de predicción en el sector asegurador.
• Fader y Hardie (2009) ordenaron los modelos de probabilidad para analizar bases de clientes, con y sin contrato.

Qué sabemos sobre su solidez

• Hay una literatura académica sólida y modelos contrastados en marketing directo, seguros, distribución, servicios, comercio electrónico y mercados industriales.
• EvidenciaLa retención pesa más que el margen o el coste de captación. Gupta, Lehmann y Stuart (2004) calcularon, con datos de cinco empresas cotizadas, que mejorar un 1 % la retención aumentaba el valor de la empresa en torno a un 5 %; mejorar un 1 % el margen, en torno a un 1 %; y reducir un 1 % el coste de captación, en torno a un 0,1 %. Son cifras aproximadas de esas empresas, no una regla para cualquier negocio.
• Que existan modelos rigurosos no significa que cualquier CLV sea fiable. El resultado depende de los datos, del modelo elegido y de su capacidad para prever el comportamiento. Es más útil cuando los supuestos están escritos y se comparan después con lo que ocurrió.