Disruptive Innovation

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Es una teoría sobre cómo y por qué una empresa con menos recursos consigue desplazar a una empresa consolidada. No describe una tecnología ni un producto. Describe un proceso que se desarrolla a lo largo de varios años.

Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen la presentaron en 1995, y Christensen la desarrolló en The Innovator's Dilemma (1997). En 2003, con Michael Raynor, Christensen dejó de hablar de «tecnologías disruptivas» y pasó a hablar de innovación disruptiva: lo que decide no es la tecnología, sino el modelo de negocio con el que se lleva al mercado.

Cómo funciona: lo que cuenta el gráfico

El gráfico pone en el eje vertical las prestaciones que valora el mercado principal (precisión, potencia, calidad de acabado, nivel de servicio) y en el horizontal, el tiempo. Se lee en cinco pasos.

1. La empresa establecida mejora sin parar. Su línea sube porque invierte en lo que le piden sus clientes más exigentes, que son también los que más pagan. Es lo racional: ahí están el margen y el crecimiento.
2. Supera lo que muchos clientes necesitan. La línea discontinua marca lo que es «suficientemente bueno» para el mercado principal. Con el tiempo, el líder queda muy por encima de esa línea. Esa distancia es la puerta de entrada.
3. El nuevo competidor empieza por abajo. Su oferta es claramente inferior en las prestaciones principales, pero tiene otras ventajas: es más sencilla, más barata, más cómoda o más accesible. Entra por uno de dos sitios: por los clientes menos rentables del líder (gama baja) o por personas y empresas que antes no compraban (nuevo mercado). En el gráfico son los dos puntos de partida de la izquierda.
4. Mejora y cruza la línea. Su oferta mejora año tras año. Llega un momento en que es suficiente para el mercado principal, y entonces los clientes que de verdad le importan al líder empiezan a cambiarse, porque obtienen lo que necesitan por menos dinero o con menos complicación.
5. El líder reacciona tarde. Al principio ignorar al recién llegado era razonable: le quitaba clientes que no quería. Cuando reacciona, el otro ya ha mejorado y tiene un modelo de negocio que el líder no puede copiar sin dañar el suyo.

Los elementos de la teoría

Qué no es

Christensen, Raynor y McDonald (2015) dedicaron un artículo a corregir los malos usos del término. De él se derivan varias delimitaciones:

• No es cualquier innovación que cambia un sector. El artículo sostiene que Uber, pese a su éxito, no es disruptivo en el mercado del taxi: no empezó en la gama baja ni entre quienes no usaban taxi, y su servicio se consideraba igual o mejor que el taxi. Los autores matizan que en el mercado de los coches con conductor de gama alta sí podría estar siguiendo una trayectoria disruptiva, y lo tratan como un caso atípico.
• No es un momento, es un proceso. Una oferta no «es» disruptiva el día de su lanzamiento: lo es por la trayectoria que sigue.
• No garantiza el éxito. Como dicen los autores, no toda disrupción acaba en éxito, ni todo recién llegado que triunfa es disruptivo.
• No obliga a destruir el propio negocio antes de que lo destruya otro. El artículo critica esa consigna, muy repetida en inglés como disrupt or be disrupted, porque puede llevar a desmontar un negocio rentable que no está amenazado.

Otras delimitaciones útiles:

• No es lo mismo que innovación radical. Una revisión de 1.078 artículos académicos (Hopp, Antons, Kaminski y Salge, 2018) concluye que son fenómenos distintos y piden respuestas distintas: la radical es un salto tecnológico; la disruptiva, una forma de entrar en el mercado.
• No es un método de búsqueda de oportunidades ni de diseño de oferta. Es una teoría que explica y ayuda a anticipar. Para diseñar, Blue Ocean Strategy; para entender qué progreso busca el cliente, Jobs to Be Done, también asociado a Christensen.
• No es una teoría de la adopción. Cómo se difunde una innovación entre tipos de compradores lo explican Diffusion of Innovations y Crossing the Chasm.
• No es el ciclo de vida del producto. La disrupción puede ocurrir en cualquier fase; el ciclo de vida se trata en Product Lifecycle.

Cómo aplicarla

1. 1

   Formular la pregunta concreta

   ¿Valoramos una amenaza (un competidor, una tecnología, un modelo) o buscamos una vía de entrada para nosotros? La teoría sirve para ambas, pero las preguntas cambian.

2. 2

   Ver quién recibe de más y quién no compra

   Qué clientes reciben más de lo que necesitan y qué clientes potenciales no compran hoy la categoría, y por qué.

3. 3

   Situar al nuevo competidor o la idea

   ¿Entra por la gama baja, por un mercado nuevo o ataca de frente a los clientes principales? Si ataca de frente con una oferta igual o mejor, no es un caso de disrupción: se trata como competencia normal.

4. 4

   Mirar su modelo de negocio

   Costes, canal, forma de cobrar. ¿Puede ganar dinero donde nosotros no? ¿Nos resultaría atractivo imitarle?

5. 5

   Estimar la trayectoria

   ¿A qué ritmo mejora la oferta y qué le falta para ser suficiente para nuestros clientes principales? Escribirlo como hipótesis, con señales que la confirmen o la desmientan y fechas de revisión.

6. 6

   Revisar nuestros propios frenos

   Qué criterios de inversión, márgenes, procesos o incentivos nos impedirían responder aunque quisiéramos (recursos, procesos y valores, ver el elemento 4).

7. 7

   Llevarlo a una decisión

   Vigilar, reforzar el negocio actual, competir desde dentro o crear una unidad aparte (ver «Cómo puede responder la empresa consolidada» y el kit).

Cómo puede responder la empresa consolidada

Es la pregunta que más le importa a un directivo, y la investigación posterior a la formulación inicial ha aportado mucho. No hay una respuesta única: depende de qué exige lo nuevo y de cómo se gestiona.

Cinco respuestas posibles

Charitou y Markides (2003) estudiaron cómo respondieron empresas consolidadas de once sectores a innovaciones de modelo de negocio que llegaban desde abajo. Enviaron un cuestionario a 740 empresas y recibieron 115 cuestionarios respondidos por 98 empresas. Distinguen cinco respuestas:

Sus datos dejan varias lecciones útiles:

• de las empresas que adoptaron la innovación, el 62 % lo hizo con una unidad separada;
• lo que más influyó en el resultado no fue separar, sino cómo se gestionó la unidad: su autonomía, sus procesos y sus incentivos;
• el modelo nuevo suele ganar una cuota relevante sin sustituir del todo al tradicional;
• las empresas consolidadas tienen ventaja para hacer crecer innovaciones que no inventaron ellas.

Dónde situar la respuesta

Christensen y Overdorf (2000) proponen decidirlo según lo que exija la oferta nueva a la organización:

Cómo plantearla internamente

Gilbert y Bower (2002) observaron que la forma de plantear la novedad dentro de la empresa cambia la respuesta. Si se plantea como amenaza, la organización moviliza recursos, pero reacciona de forma rígida e intenta defender lo que ya hace. Si se plantea como oportunidad, se gestiona con más apertura, pero recibe pocos recursos. Sus recomendaciones:

• plantearla como amenaza al decidir los recursos, para conseguir el compromiso de la dirección;
• plantearla como oportunidad dentro de la iniciativa, para que el equipo explore con libertad;
• financiar por etapas, a medida que se aprende;
• no llenar el equipo nuevo con personas del negocio principal, que traen sus criterios;
• nombrar a un responsable que coordine los dos negocios y gestione sus tensiones.

Cómo ocurre en empresas que no son tecnológicas

La disrupción no es exclusiva de las startups ni de las empresas tecnológicas. La misma lógica aparece en industria, distribución o servicios cuando un competidor entra con una propuesta más sencilla, accesible o barata, empieza por clientes que el líder atiende peor o no considera prioritarios y construye un modelo de negocio distinto.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Explica mejor el pasado que el futuro. Es más fácil reconocer una disrupción cuando ya ha ocurrido que anticiparla.
• Su alcance es discutido. Revisiones independientes sostienen que muchos de los casos clásicos no encajan del todo con la teoría y que se aplica a menos situaciones de lo que se cree (ver 5. Profundizar).
• Pide juicio. Decidir si una oferta es «suficiente» o si mejora «deprisa» exige estimaciones que conviene hacer explícitas.
• Se formuló sobre todo con casos de productos y sectores concretos. En servicios profesionales, sectores regulados o mercados donde pesa mucho la relación personal puede ir más despacio o de otra forma.
• No dice cómo diseñar la oferta ganadora. Explica la dinámica; el diseño requiere otras herramientas.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Jobs to Be Done → si queremos entender qué progreso busca el cliente que el nuevo competidor está resolviendo.
• Five Forces → si queremos ver cómo el nuevo competidor cambia la amenaza de entrada y de sustitutivos del sector.
• Scenario Planning → si la velocidad de la trayectoria es muy incierta y conviene explorar varios futuros.
• Portfolio of Initiatives → si la respuesta se traduce en varias iniciativas que hay que priorizar juntas.
• Diffusion of Innovations y Crossing the Chasm → si hay que entender cómo se extenderá la oferta nueva entre tipos de compradores.

Origen y evolución

• 1995. Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen publican «Disruptive Technologies: Catching the Wave» en Harvard Business Review. Explican por qué empresas líderes fallan ante cambios tecnológicos que al principio no interesan a sus clientes y proponen crear organizaciones separadas para aprovecharlos.
• 1997. Christensen desarrolla la teoría en The Innovator's Dilemma, con el sector de los discos duros como caso principal y otros como la maquinaria de excavación. Christensen observó que, en cada una de las tecnologías disruptivas de los discos duros, las empresas que lideraron el cambio fueron recién llegadas. Formula el dilema: las prácticas de buena gestión son las que llevan a no responder.
• 2000. Christensen y Michael Overdorf publican «Meeting the Challenge of Disruptive Change» en Harvard Business Review: recursos, procesos y valores, y cuándo conviene responder dentro, con una unidad independiente o comprando otra empresa.
• 2003. En The Innovator's Solution, Christensen y Michael E. Raynor pasan de «tecnología disruptiva» a innovación disruptiva, porque consideran que ninguna tecnología es disruptiva o de continuidad por sí misma: lo decisivo es el modelo de negocio. Distinguen la disrupción de gama baja y la de nuevo mercado, e incorporan la idea de job to be done (ver Jobs to Be Done).
• 2015. Christensen, Raynor y Rory McDonald publican «What Is Disruptive Innovation?» en Harvard Business Review. Aclaran qué no es disrupción (el caso Uber), insisten en que es un proceso y advierten contra la consigna de destruir el propio negocio antes de que lo destruya otro.
• 2018. Christensen, McDonald, Altman y Palmer publican en el Journal of Management Studies una revisión de la teoría. Reconocen casos que no encajan, como empresas consolidadas que sí dedicaron recursos a la disrupción o que mantuvieron el liderazgo con una iniciativa separada, y la ajustan a partir de ellos.

Qué sabemos sobre su solidez

La teoría es muy influyente y, al mismo tiempo, objeto de un debate real sobre su alcance y su capacidad de predecir.

• Crítica de Jill Lepore (2014). En The New Yorker, la historiadora de Harvard cuestiona la selección e interpretación de los casos, señala que varias empresas presentadas como desplazadas siguieron siendo líderes y critica el uso casi ilimitado del término.
• Respuesta de los autores. Christensen respondió en una entrevista en Businessweek (20 de junio de 2014). Raynor publicó ese mismo año una réplica en Deloitte Insights en la que sostiene que los estudios de caso sirven para construir una teoría, pero no para probar su capacidad de predicción cuando la teoría hace predicciones probabilísticas.
• EvidenciaKing y Baatartogtokh (2015) pidieron a 79 expertos que valoraran 77 casos de The Innovator's Dilemma y The Innovator's Solution. Comprobaron si cumplían cuatro elementos centrales de la teoría: que los líderes mejoraban siguiendo una trayectoria de continuidad, que llegaban a superar lo que necesitaban los clientes, que tenían capacidad para responder y que acabaron en dificultades por la disrupción. Solo 7 de los 77 casos (el 9 %) cumplían los cuatro.
• El debate sigue abierto. La misma revista publicó réplicas de académicos y de un profesional. Entre otras cosas, cuestionan que se contrastaran solo cuatro elementos de una teoría más amplia y que 79 expertos bastaran para valorar casos de sectores tan distintos.
• EvidenciaSood y Tellis (2011) siguieron 36 tecnologías en siete mercados. Las tecnologías con potencial disruptivo las introdujeron tanto empresas consolidadas como recién llegadas, no eran necesariamente más baratas y rara vez desplazaron a las anteriores; además, el liderazgo entre tecnologías cambió varias veces.
• Una prueba de predicción. Raynor (2011) pidió a estudiantes de MBA que predijeran cuáles de 48 iniciativas financiadas por Intel entre 1995 y 2005 sobrevivirían. Después de formarse en la teoría, acertaron hasta un 50 % más que antes. La muestra es pequeña y el autor es parte interesada.
• Crítica conceptual. Danneels (2004) señala problemas de definición, de uso predictivo y de recomendación, entre ellos si las unidades separadas son una buena idea.