Net Promoter System

Cuándo aporta valor

En la venta a empresas (B2B) es especialmente útil con grandes cuentas, relaciones largas, productos complejos o varios interlocutores dentro del mismo cliente.

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

El Net Promoter System es una forma de gestión que nace de los trabajos de Fred Reichheld y que él mismo desarrolló después con Rob Markey y la consultora Bain & Company. Usa lo que dicen los clientes para aprender caso a caso, aprender en equipo y mejorar la empresa.

Combina seis cosas: una medición constante, lo que dicen los clientes con sus palabras, respuestas concretas, reuniones para aprender, cambios en procesos y decisiones, y la comprobación de los resultados. La medición es el punto de partida, no el objetivo.

Como muestra el gráfico, el sistema tiene tres partes. Primero, escuchar y medir: una pregunta sobre la recomendación, con una escala de 0 a 10 que separa detractores, pasivos y promotores, el cálculo del NPS y una pregunta abierta sobre el porqué. Después, actuar y aprender con tres mecanismos conectados, cada uno con su responsable: responder a cada cliente (inner loop), aprender en equipo (huddles) y corregir las causas (outer loop). Por último, comprobar si las cosas han cambiado de verdad. Lo aprendido vuelve a los equipos y a los clientes.

Indicador y sistema: dos cosas distintas

• Net Promoter Score (NPS): un indicador que resume las respuestas a una pregunta sobre si recomendarían la empresa.
• Net Promoter System: un sistema de gestión que ordena lo que hace la empresa con lo que le dicen los clientes.

Una empresa puede tener NPS sin tener un Net Promoter System. Una puede sacar un NPS de +45 sin haber resuelto ninguna queja. Otra puede sacar +10, analizar sus problemas, corregir procesos y mejorar poco a poco sus relaciones. La segunda gestiona lo que oye, aunque su puntuación sea menor. La puntuación y la capacidad de gestionar son cosas distintas.

Cómo se calcula el NPS

La pregunta es: ¿qué probabilidad hay de que recomiende nuestra empresa a otra persona?, con una escala de 0 a 10.

NPS = % de promotores − % de detractores

Los pasivos cuentan en el total de respuestas, pero no suman ni restan. El resultado va de −100 a +100.

Mismo NPS, situaciones distintas

Dos empresas pueden tener el mismo NPS y situaciones muy distintas:

La primera tiene más promotores, pero también una quinta parte de clientes descontentos. La segunda tiene muchos clientes tibios y ningún detractor entre los que respondieron. Por eso conviene guardar las respuestas originales y mirar toda la distribución, no solo el número final.

Tres formas de medir

Bain distingue tres modalidades:

• De relación (relationship NPS). Mide cómo valora el cliente la relación global con la empresa, sin depender de una compra reciente. Sirve para conocer la percepción general y detectar riesgos y fortalezas.
• De experiencia (experience NPS). Se pregunta después de una experiencia concreta: una entrega, una instalación, una reparación, una llamada al servicio técnico. Ayuda a ver qué experiencias funcionan y cuáles no. No conviene preguntar después de cada interacción.
• Comparativo con la competencia (competitive benchmark NPS). Compara la empresa con sus competidores mediante un estudio de mercado que suele encargarse a una empresa independiente, sin que el encuestado sepa quién lo pide, y que pregunta a clientes propios y de los competidores. No es lo mismo que comparar el NPS que publican dos empresas.

Los tres mecanismos del sistema

Bain describe tres mecanismos conectados. Se entienden mejor siguiendo un mismo problema: una distribuidora de bebidas que sirve a bares y restaurantes de su provincia.

Cómo se conectan

El inner loop atiende y aprende de cada caso. Los huddles comparten lo aprendido y detectan patrones. El outer loop resuelve lo que supera a una persona o a un equipo. Y las mejoras tienen que volver a los equipos y a los clientes: así se cierra el círculo.

Qué necesita la empresa para que funcione

Bain describe siete elementos: liderazgo, una medición fiable, los tres mecanismos (inner loop, huddles y outer loop), la implicación de los empleados y una infraestructura de datos y análisis. En una empresa mediana se concreta así:

• Liderazgo: quién decide prioridades y recursos.
• Responsables: quién recibe cada respuesta, actúa y comprueba los plazos.
• Reuniones: dónde se comparte lo aprendido y se trasladan a la dirección los problemas de fondo.
• Información y tecnología: dónde se registra todo: CRM (el programa donde se registran clientes y oportunidades), encuestas y alertas, a la medida del negocio.

No hace falta empezar con una plataforma sofisticada. Sí hace falta que el sistema se pueda sostener en el día a día.

NPS, satisfacción y resultados

Estar dispuesto a recomendar no es lo mismo que recomendar. La satisfacción no es lo mismo que la fidelidad. Y la fidelidad no siempre es rentabilidad.

Para valorar los resultados conviene mirar juntos el NPS, la satisfacción, las incidencias, la retención, la repetición de compra, el desarrollo de las cuentas, las recomendaciones reales, los ingresos y la contribución económica. La investigación encuentra relación entre satisfacción, comportamiento de los clientes y resultados de las empresas. Pero eso no demuestra que subir una puntuación haga crecer las ventas.

Net Promoter 3.0 y el crecimiento ganado

En 2021, Fred Reichheld, Darci Darnell y Maureen Burns propusieron completar el NPS con el crecimiento ganado (Earned Growth). Parten de un problema: las puntuaciones que declaran los clientes se pueden malinterpretar e incluso manipular.

El crecimiento ganado mide el crecimiento que viene de los clientes que ya se tienen y de los nuevos que llegan por recomendación. Para calcularlo hace falta saber cuánto factura cada cliente y de dónde vienen los nuevos. No es un porcentaje de promotores.

Qué no es

• No es una encuesta. La encuesta es una de sus piezas.
• No es una forma de presionar a los clientes para que puntúen mejor.
• No es lo mismo que la gestión de la experiencia de cliente, aunque puede ser uno de sus mecanismos.
• No sustituye a Voice of Customer, que reúne todas las vías de escucha.

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir el objetivo

   Empezar por un problema del negocio: reducir incidencias del servicio técnico, mejorar la relación con las grandes cuentas, detectar clientes a punto de irse, mejorar el aviso de las entregas. Fijar qué clientes entran, quién es el responsable, qué decisiones se esperan y con qué indicadores se medirá.

2. 2

   Diseñar la escucha

   A quién preguntar, cuándo, sobre qué relación o experiencia y con qué frecuencia. Acompañar la puntuación de una pregunta abierta: «¿Cuál es la razón principal de su valoración?». Evitar cuestionarios largos y encuestas demasiado frecuentes. En B2B, decidir antes a qué interlocutores preguntar.

3. 3

   Medir e interpretar

   Calcular bien el indicador y mirar el número de respuestas, la tasa de respuesta, la distribución de 0 a 10, los comentarios, los segmentos y la evolución. No comparar muestras distintas como si fueran iguales ni sacar conclusiones de cambios pequeños.

4. 4

   Responder a cada cliente (inner loop)

   Elegir las respuestas que piden actuar, asignar responsables, llamar al cliente cuando corresponda, entender el problema, acordar una respuesta, anotar el compromiso y comprobar que se cumple. El objetivo no es cambiar la puntuación, sino la experiencia.

5. 5

   Aprender en equipo (huddles)

   Reuniones periódicas para compartir casos, problemas que se repiten, lo que se hace bien, compromisos pendientes y lo que hay que trasladar a la dirección. La frecuencia depende del volumen de comentarios y de la capacidad del equipo.

6. 6

   Corregir las causas (outer loop)

   Agrupar los problemas que se repiten, analizar sus causas, priorizar, asignar responsables y recursos, ejecutar y comprobar. No intentar atender todas las peticiones sin pensar en el coste, la viabilidad y la estrategia.

7. 7

   Comprobar los resultados en cuatro niveles

   ¿Hemos hecho lo que prometimos? (actuación). ¿Ha bajado el problema? (operación). ¿Lo nota el cliente? (experiencia). ¿Hay cambios en retención, repetición de compra, recomendaciones o resultados? (negocio). Una mejora operativa no es por sí sola crecimiento económico.

Particularidades en la venta a empresas (B2B)

Cuenta e interlocutor no son lo mismo. En un mismo cliente pueden opinar compras, la dirección técnica, ingeniería, mantenimiento, los usuarios y la dirección general, y pueden pensar cosas muy distintas. Varias respuestas pueden venir del mismo cliente.

Elegir bien a quién preguntar. Decisores, compradores, usuarios, responsables técnicos y operativos, según el objetivo. No elegir solo a los contactos más favorables.

Cuidado con los promedios dentro de una cuenta. Si compras pone un 9, ingeniería un 8, producción un 5 y dirección un 9, la media es 7,75. Pero esa media esconde un problema serio en producción. Hay que mirar a cada interlocutor.

Cuidado con las muestras pequeñas. Con 20 respuestas (10 promotores, 6 pasivos y 4 detractores), el NPS es +30. Cada respuesta pesa cinco puntos: si un pasivo pasa a promotor, el NPS sube cinco puntos; si un detractor pasa a promotor, sube diez. Un cambio de diez puntos puede depender de una sola persona. Con pocas respuestas, importan más los comentarios y la evolución de cada cuenta.

Separar canales y usuarios. Si se vende a través de distribuidores, no es lo mismo la experiencia del distribuidor con el fabricante, la del cliente final con el distribuidor y la del usuario con el producto. No hay que mezclarlas.

Conectar con el CRM. Lo que dicen los clientes debe quedar unido, cuando se pueda, a sus cuentas, contactos, incidencias, oportunidades, compromisos, ventas, renovaciones y planes de cuenta. El CRM no sustituye a la actuación; la facilita.

Ejemplo B2B: una distribuidora de bebidas con buen NPS que pierde clientes

Al leer los comentarios encuentra tres problemas: pedidos que llegan incompletos, cambios de hora de entrega sin aviso y facturas con errores.

• Los tres mecanismos: funcionan como se ha visto en Entender. La novedad es que el outer loop (corregir las causas) incluye también a administración: además del aviso automático al cliente, se revisa cada factura de un pedido incompleto antes de emitirla.
• Comprobación: sigue el número de incidencias, el tiempo de aviso, el cumplimiento de los compromisos, la valoración de los clientes, la retención y la evolución de los pedidos de los grupos de restauración.

El ejemplo no inventa resultados. Muestra cómo una buena puntuación puede convivir con problemas que hacen perder clientes, y cómo el sistema ayuda a encontrarlos y corregirlos.

Ejemplo de venta al consumidor (B2C): un operador regional de fibra

• Inner loop: el equipo de atención llama a los detractores de esas comarcas. Casi todos cuentan lo mismo: el técnico no llegó a la hora acordada o no llegó, y nadie avisó.
• Huddles: en la reunión quincenal de atención al cliente se comprueba que todos los casos corresponden a la misma empresa instaladora subcontratada.
• Outer loop: la dirección revisa el contrato con esa instaladora, exige la confirmación de la cita el día antes y un aviso al cliente si hay retraso, y lo vigila cada semana.
• Comprobación: citas cumplidas, quejas por instalación, NPS de experiencia en esas comarcas y bajas en los tres primeros meses.

Un caso real documentado: Cummins

Cummins fabrica motores diésel y sistemas de propulsión para camiones y equipos industriales. En 2015, Rob Markey, de Bain, entrevistó en un podcast a dos directivos veteranos de la empresa, Lori Cobb y Dave Crompton, sobre cómo aplicaban el Net Promoter System en su relación con clientes industriales.

El caso interesa por dos razones. Cummins compite con sus propios clientes: vende motores a fabricantes de camiones que también fabrican los suyos. Y la lealtad de un cliente B2B se juega en muchos niveles a la vez: en el episodio se habla de relaciones que abarcan cinco filiales internacionales, cuatro niveles de dirección y, a veces, el consejero delegado. Por eso importa escuchar a distintos interlocutores y no a uno solo.

La fuente recoge la experiencia contada por la propia empresa. No es una evaluación independiente y no aporta cifras de resultados de Cummins, así que no se le deben atribuir.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Mide una intención, no un comportamiento. Decir que se recomendaría no es recomendar.
• Las respuestas tienen sesgos: quién responde, cuándo y cómo se pregunta.
• Simplifica. Convierte una escala de 11 puntos en tres grupos, y nada garantiza que esos cortes sean los mejores en todos los casos.
• Con muestras pequeñas engaña. Con 20 respuestas, un solo cliente puede mover el NPS diez puntos.
• Vale lo que vale la capacidad de actuar. Sin respuesta ni mejoras, es solo un número.
• No sustituye a otras métricas ni garantiza crecimiento. Que experiencia y resultados vayan juntos no demuestra que una cause los otros.

Otros complementos útiles

• Customer Lifetime Value (CLV) → para ver el valor económico de la relación junto a lo que dicen los clientes. Un promotor no tiene por qué tener un CLV alto.
• Service Blueprint → para encontrar en el proceso interno la causa de los problemas que salen en el outer loop.
• Customer Success Management → para comprobar, cuenta a cuenta, si el cliente consigue los resultados que esperaba. La disposición a recomendar no sustituye a esa comprobación.

Origen y evolución

• El indicador (2003). Fred Reichheld presentó el Net Promoter Score en Harvard Business Review en 2003. Defendía que la disposición a recomendar era una señal ligada a la fidelidad y al crecimiento.
• El sistema (2006–2015). Reichheld, Rob Markey y la consultora Bain & Company lo convirtieron en un sistema de gestión (The Ultimate Question, 2006; The Ultimate Question 2.0, 2011). Markey, Reichheld y Dullweber (2009) explicaron cómo devolver de inmediato lo que dice el cliente a quien le atiende. Bain describe hoy el sistema con siete elementos, entre ellos el inner loop, los huddles y el outer loop (Markey, 2015).
• Net Promoter 3.0 (2021). Reichheld, Darnell y Burns propusieron el crecimiento ganado como complemento basado en información económica.

Qué sabemos sobre su solidez

El debate de 2006 a 2008.

• EvidenciaMorgan y Rego (2006) compararon, con datos del índice de satisfacción de Estados Unidos (ACSI) de 1994 a 2000, varias medidas de satisfacción y fidelidad. Las basadas en la recomendación tuvieron poco o ningún valor para predecir los resultados de las empresas.
• EvidenciaKeiningham, Cooil, Andreassen y Aksoy (2007) analizaron 21 empresas y más de 15.500 entrevistas del barómetro noruego de satisfacción. No encontraron la superioridad clara del NPS sobre otras medidas para predecir el crecimiento de los ingresos.
• En 2008, Keiningham y sus coautores argumentaron que Morgan y Rego no habían medido el NPS tal como se define, y Morgan y Rego respondieron defendiendo sus medidas. Por eso el estudio de 2006 no debe presentarse como una refutación definitiva del NPS original: hubo una controversia sobre cómo se medía.

Investigación posterior.

• EvidenciaBaehre, O'Dwyer, O'Malley y Lee (2022) estudiaron siete marcas de ropa deportiva de Estados Unidos durante cinco años. El NPS de los clientes no predijo bien el crecimiento de las ventas; sí lo hizo una medida de la salud de la marca entre todos los compradores potenciales.
• EvidenciaBaehre, O'Dwyer, O'Malley y Story (2022), en otro artículo, analizaron 193.220 respuestas de siete marcas deportivas. Con la misma pregunta de recomendación, una forma de cálculo que se fija solo en las puntuaciones más altas predijo mejor que la fórmula del NPS. No hay que confundir los dos estudios.
• EvidenciaJaramillo, Deitz, Hansen y Babakus (2024) encontraron que tanto la satisfacción como el NPS ayudan a predecir diferencias en los resultados financieros, y que la satisfacción explica algo más. El NPS reflejó el boca a boca declarado en la mayoría de las categorías de producto, pero no en todas.
• EvidenciaMittal y sus coautores (2023) revisaron 40 años de investigación: 535 correlaciones de 245 artículos. Encontraron relación entre satisfacción, comportamientos de fidelidad y resultados financieros, con una intensidad que cambia según el contexto. Es un estudio sobre satisfacción, no una validación del NPS ni del sistema de Bain.

Qué puede concluir un directivo. El NPS es un indicador sencillo y muy extendido, y aporta información útil. No ha demostrado ser el mejor indicador para todas las empresas. Conviene completarlo con otras medidas, cuidar la muestra, mirar toda la distribución de respuestas, actuar y comprobar los resultados en el negocio.