Organizational Culture

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Schein define la cultura de un grupo como un patrón de supuestos básicos que el grupo ha inventado, descubierto o desarrollado al aprender a resolver dos tipos de problemas:

• de adaptación externa: cómo sobrevivir y tener éxito en su entorno (clientes, competidores, mercado);
• de integración interna: cómo organizarse y convivir para poder hacerlo (quién decide, cómo se reparte el poder, qué relaciones son aceptables).

Esos supuestos han funcionado lo bastante bien como para considerarse válidos y, por eso, se enseñan a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir ante esos problemas (Schein, 1984; traducción de Biblioteca Management).

De esta definición se derivan tres ideas útiles para un directivo:

• La cultura se aprende. Nace de experiencias compartidas y de lo que funcionó. No se decreta.
• La cultura es de un grupo. Existe en la organización, pero también en un área, una planta, una profesión o un país. Una empresa puede tener varias culturas a la vez.
• Lo importante está debajo. Lo visible y lo declarado son manifestaciones. El núcleo son los supuestos que se dan por hechos y que ya no se discuten.

El visual resume el modelo en tres bloques. Arriba a la izquierda (1), los tres niveles de la cultura, de lo que se ve a lo que nadie dice, con la pista para descubrir el más profundo: cuando lo que se hace no encaja con lo que se dice, detrás hay una creencia de fondo. A la derecha (2), cómo crean y transmiten la cultura los líderes: lo que más transmite es lo que hace la dirección; lo demás solo ayuda si es coherente con eso. Abajo (3), los siete pasos con los que Schein propone analizar la cultura en un taller.

Los tres niveles de la cultura

El orden de los niveles va de lo más visible a lo más profundo. Los nombres varían ligeramente entre las obras de Schein; aquí se usan los términos más habituales en español.

Cómo crean y transmiten la cultura los líderes

Para Schein, cultura y liderazgo están muy unidos: los líderes crean la cultura y, con el tiempo, esa cultura pasa a condicionarlos a ellos.

Schein distingue dos tipos de mecanismos con los que los líderes insertan y transmiten la cultura (Organizational Culture and Leadership, capítulo «How Leaders Embed and Transmit Culture» en la edición de 2010).

Dicho de forma sencilla: la gente aprende la cultura mirando lo que hace la dirección, más que escuchando lo que dice. Lo que más transmite es el ejemplo y las decisiones de la dirección: a qué dedica su atención, cómo reacciona ante un error, en qué gasta el dinero, a quién premia y a quién asciende. Lo demás (la estructura, los procedimientos, los valores escritos) ayuda solo si es coherente con eso.

Mecanismos primarios (los que más enseñan):

1. A qué prestan atención los líderes, qué miden y qué controlan de forma regular.
2. Cómo reaccionan ante incidentes críticos y crisis.
3. Cómo asignan los recursos.
4. Qué ejemplo dan de forma deliberada y cómo enseñan y acompañan.
5. Cómo reparten recompensas y estatus.
6. Cómo reclutan, seleccionan, promocionan y apartan a las personas.

Mecanismos secundarios (articulan y refuerzan):

1. El diseño y la estructura de la organización.
2. Los sistemas y procedimientos.
3. Los ritos y rituales.
4. El diseño del espacio físico, las fachadas y los edificios.
5. Las historias sobre acontecimientos y personas importantes.
6. Las declaraciones formales de filosofía, credos y estatutos.

La numeración sigue la de Schein y no indica orden de importancia dentro de cada grupo.

Dos matices de Schein son decisivos:

• Los mecanismos secundarios solo funcionan si son coherentes con los primarios. Una declaración de valores que contradice lo que los líderes miden, premian o toleran no cambia nada.
• En una organización joven, la conducta diaria de los líderes es lo que crea la cultura; estructuras y procedimientos solo la refuerzan. En una organización madura, esas estructuras y sistemas ya han institucionalizado los supuestos del pasado y pesan mucho más.

Schein señala también que, cuando un líder envía señales contradictorias, sus colaboradores tienden a acomodarse a ellas en lugar de discutirlas, y la organización acaba reflejando esas contradicciones.

Subculturas

Una organización no tiene necesariamente una sola cultura. Áreas, plantas, profesiones y países desarrollan sus propios supuestos. Schein (1996) describe tres culturas presentes en muchas organizaciones: la de operaciones, centrada en hacer funcionar el día a día; la de los ingenieros y técnicos, que diseñan la tecnología y miran a su comunidad profesional; y la de los directivos, centrada en la supervivencia financiera y en el control. Según Schein, buena parte de las dificultades para aprender y cambiar vienen del desencuentro entre ellas, no de una «resistencia al cambio» genérica.

Qué no es

• No es una lista de valores. Los valores declarados son solo el segundo nivel. Una cultura no se describe con cinco palabras en una pared.
• No es el clima laboral. La satisfacción o el ambiente de trabajo son manifestaciones que se pueden medir con encuestas; los supuestos compartidos, no.
• No es un tipo de cultura «buena» o «mala». Schein no propone culturas ideales. Un supuesto ayuda o frena según el problema de negocio que se quiera resolver.
• No es un proceso de cambio. El modelo ayuda a entender la cultura y cómo condiciona el cambio. El proceso de liderar el cambio se trata en Kotter 8 Steps, y las palancas que cambian mentalidades y comportamientos, en el McKinsey Influence Model.
• No es el elemento «valores compartidos» del 7S. El McKinsey 7S sitúa los valores compartidos en el centro de la organización y los relaciona con los demás elementos; Schein explica qué hay debajo de esos valores y cómo se forman.

Tres cosas importantes para hacerlo bien

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir el problema de negocio

   Algo que se quiere arreglar, algo que podría funcionar mejor o una nueva intención estratégica. Tiene que ser concreto: sin él, el análisis se queda en generalidades.

2. 2

   Repasar el concepto de cultura con el grupo

   Explicar los tres niveles para que todos usen el mismo lenguaje.

3. 3

   Identificar los artefactos

   Con personas de dentro, incluidas incorporaciones recientes, listar lo que se ve: cómo se hacen las reuniones, cómo se decide, cómo se comunica, qué se celebra, qué lenguaje se usa, cómo se viste, qué horarios reales hay.

4. 4

   Identificar los valores declarados

   Muchos ya están escritos en la misión o en los valores publicados. Se recogen aparte de los artefactos.

5. 5

   Comparar los valores con los artefactos

   Buscar las incoherencias. Cada una apunta a un supuesto más profundo que explica la conducta real. Esos supuestos se anotan por separado.

6. 6

   Repetir el proceso con otros grupos

   Si el resultado parece incompleto o si hay áreas que pueden funcionar distinto, repetir con otros grupos para ver si hay subculturas.

7. 7

   Evaluar los supuestos compartidos frente al problema de negocio

   Separar los que ayudan a resolverlo y los que lo frenan. Dedicar la mayor parte de la energía a apoyarse en los primeros.

Cómo llevarlo a una decisión

Para cada supuesto relevante, el comité puede responder cuatro preguntas:

• ¿Ayuda o frena el objetivo? Un mismo supuesto puede ayudar en un objetivo y frenar en otro.
• ¿Podemos apoyarnos en él? Un supuesto que ayuda se usa de forma explícita en el diseño de la iniciativa.
• Si frena, ¿podemos rodearlo o hay que cambiarlo? A veces basta con diseñar la iniciativa para que no choque con él.
• Si hay que cambiarlo, ¿qué mecanismos primarios vamos a mover? Qué empezará a medir y a controlar el comité, cómo se asignarán recursos y recompensas, a quién se promocionará y cómo se reaccionará en la próxima crisis. Las declaraciones y los rituales vienen después y solo funcionan si los anteriores son coherentes.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Es cualitativo. Depende del criterio de quien facilita y de la franqueza del grupo. Dos equipos pueden deducir supuestos algo distintos.
• Supone cierta estabilidad del grupo. Con mucha rotación o en organizaciones muy nuevas, los supuestos compartidos pueden ser débiles.
• Tiende a ver la cultura como algo compartido e integrado. Otros autores subrayan que las organizaciones tienen culturas diversas, en tensión o ambiguas (ver Profundizar).
• Es exigente para el comité. Los mecanismos primarios le señalan a él. Si el comité no está dispuesto a revisar sus propias señales, el diagnóstico aporta poco.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Operating Model → si los supuestos que frenan están reforzados por la estructura, los procesos o la forma de decidir.
• Post-Merger Integration → si hay que integrar dos culturas tras una adquisición o una fusión.
• Aaker Brand Identity → si la marca como organización depende de una cultura interna que hay que entender.
• Purpose, Mission, Vision & Values → si hay que contrastar los valores declarados con la cultura real.
• Corporate Brand Identity Matrix / Brand Matrix → si la cultura tiene que encajar con la identidad de la marca corporativa.
• Employee Value Proposition (EVP) → si queremos comprobar que lo que prometemos a los empleados encaja con la cultura real.
• Employer Branding → si la cultura real tiene que sostener lo que comunicamos como empleador.

Origen y evolución

Edgar H. Schein (1928–2023), psicólogo social y profesor de la MIT Sloan School of Management, presentó su concepción de la cultura organizativa en Coming to a New Awareness of Organizational Culture (Sloan Management Review, 1984). Allí formula la definición de cultura como patrón de supuestos básicos aprendidos al resolver problemas de adaptación externa e integración interna, y distingue los artefactos visibles de los supuestos básicos, que considera el núcleo de la cultura.

Al año siguiente desarrolló el modelo en Organizational Culture and Leadership (1985), que se ha reeditado varias veces. La quinta edición (2017), escrita con Peter A. Schein, amplía entre otras cosas el tratamiento de las culturas nacionales y su efecto en las organizaciones. En la edición de 2010, el capítulo «How Leaders Embed and Transmit Culture» recoge los mecanismos primarios y secundarios descritos en esta ficha.

Schein publicó además una versión práctica para directivos, The Corporate Culture Survival Guide (1999, con ediciones revisadas posteriores, la última con Peter A. Schein), que responde a tres preguntas: qué es la cultura, cómo evaluarla y cómo cambiarla. De ella procede el proceso de evaluación en grupo recogido en Aplicar.

Qué sabemos sobre su solidez

El modelo de Schein es una referencia muy citada, pero es un modelo conceptual, construido a partir de la observación y del trabajo directo con organizaciones, no una teoría validada con mediciones. El debate académico se ha centrado en tres puntos:

• ¿Cultura integrada o culturas diversas? Joanne Martin (1992) propone mirar la cultura desde tres perspectivas: integración (una cultura compartida y coherente, cercana a la visión de Schein), diferenciación (subculturas en tensión) y fragmentación (ambigüedad). La crítica útil para un directivo: no dar por hecho que la organización comparte una sola cultura.
• Evidencia¿Qué distingue a unas organizaciones de otras? En un estudio de veinte unidades organizativas, Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990) encontraron que las organizaciones se diferenciaban poco por los valores de sus empleados y mucho más por las prácticas que perciben en el día a día.
• ¿Es la cultura estática? Mary Jo Hatch (1993) propone una lectura más dinámica del modelo de Schein, centrada en los procesos que conectan los niveles entre sí y en el papel de los símbolos. Es una extensión, no una sustitución.