Value-Based Pricing

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Value-Based Pricing es una forma de fijar precios que usa como referencia principal el valor que la oferta crea para un segmento concreto de clientes. Ese valor se compara siempre con la mejor alternativa que tiene el cliente.

No tiene un autor único. Es un enfoque consolidado en la literatura de pricing. Su cálculo tiene un antecedente claro en el «valor económico para el cliente» que John Forbis y Nitin Mehta, de McKinsey, publicaron en 1981. La formulación más usada hoy es la de Thomas T. Nagle y sus coautores, en The Strategy and Tactics of Pricing. Hermann Simon lo ha difundido desde la práctica de consultoría. Andreas Hinterhuber estudió por qué a las empresas les cuesta aplicarlo.

El método tiene cuatro partes, que van en este orden porque cada una necesita la anterior:

1. Estimar el valor económico de la oferta para el cliente. Es decir, cuánto dinero gana o ahorra el cliente con nuestra oferta frente a lo que haría si no existiéramos. Sin esta cifra, el precio se discute a ciegas. Se explica en «El valor económico para el cliente».
2. Segmentar a los clientes según ese valor. La misma oferta vale mucho para unos clientes y poco para otros, según cómo la usen. Agruparlos por el valor que obtienen permite cobrar a cada grupo de forma distinta. Se explica en «Segmentar por valor».
3. Comunicar y defender el valor para que el cliente lo reconozca. Un valor que el cliente no ve o no se cree no sostiene ningún precio, y en la negociación desaparece con el primer descuento. Se explica en «Comunicar y defender el valor».
4. Capturar una parte del valor con el nivel de precio, la estructura de precios y la gama. Aquí se decide cuánto se cobra, por qué unidad y con qué versiones, de forma que cada cliente pague en proporción a lo que gana. Se explica en «Capturar el valor» y en «La gama en niveles».

Tres lógicas para fijar el precio

Hinterhuber (2008) distingue tres lógicas. Todas conviven en la práctica; la diferencia está en cuál manda.

Cada lógica tiene su sentido y su trampa:

• El precio por coste es el más extendido porque es sencillo y parece prudente: se suma un margen y se asegura que cada venta cubre lo que cuesta. Su problema es que no mira al cliente. Si la oferta vale mucho más de lo que cuesta, se regala la diferencia; si vale menos, el precio no se sostiene por mucho que lo justifique el coste. Además, el coste unitario depende del volumen que se venda, y el volumen depende del precio: el cálculo da por hecho lo que todavía no se sabe.
• El precio por competencia tiene la ventaja de que el mercado ya lo acepta. Su problema es que convierte al competidor en quien fija el precio propio, y que trata como si no valieran nada las diferencias a favor o en contra. Cuando todos los competidores siguen esta lógica, cualquier rebaja se contagia. Las guerras de precios son frecuentes: en el estudio mundial de Simon-Kucher de 2016, con 2.186 directivos de más de 40 países, casi la mitad de las empresas (el 49 %) decía estar en una.
• El precio por valor es el que más información exige, porque obliga a conocer la economía del cliente. A cambio, es el único que responde a la pregunta que el cliente se hace al comprar: si lo que gana compensa lo que paga.

El valor económico para el cliente

Nagle y sus coautores proponen calcular el valor económico de una oferta como el precio de la mejor alternativa del cliente (valor de referencia) más el valor de todo lo que diferencia a la oferta de esa alternativa (valor diferencial). Esa diferencia puede ser a favor o en contra. El cálculo se conoce como Economic Value Estimation (EVE, estimación del valor económico).

En la práctica se hace en cuatro pasos: identificar la mejor alternativa del cliente y lo que le cuesta; listar todo lo que diferencia a nuestra oferta de esa alternativa; poner valor en dinero a cada diferencia; y sumarlo todo.

Las diferencias pueden ser de dos tipos. Las monetarias se traducen directamente en dinero: costes que el cliente se ahorra o ingresos que gana. Las psicológicas son beneficios o costes que no aparecen en la cuenta de resultados, como la tranquilidad, el prestigio de una marca o la comodidad. Las primeras suelen pesar más en B2B y se pueden calcular; las segundas suelen pesar más en B2C y, si se quieren poner en cifras, hay que estimarlas con técnicas de medición de la disposición a pagar (Willingness to Pay).

Los elementos del cálculo son cuatro:

Con un coste de 7.000 €, el precio posible está entre 7.000 € y 14.500 €. Cobrar 10.000 € (el precio del rival) regala al cliente todo el valor diferencial. Un precio de 12.000–12.500 € captura una parte y deja al cliente un ahorro que justifica el cambio.

El segundo visual aplica el cálculo a este ejemplo y muestra la decisión por segmento que se recoge en el kit («Ejemplo de una buena conclusión»).

Segmentar por valor

El valor económico no es el mismo para todos los clientes. La bomba que ahorra energía vale más para quien la usa veinte horas al día que para quien la usa dos. Por eso el método trabaja por segmentos definidos según el valor que obtienen, no según su tamaño o su sector.

• Qué diferencia a los segmentos: cómo usan la oferta, qué parte de su coste o de su resultado depende de ella, qué alternativa tienen y cuánto les cuesta cambiar.
• Qué se busca: grupos de clientes con un valor económico parecido dentro del grupo y distinto entre grupos. Cada grupo puede justificar un precio, una estructura o una versión distinta.
• Qué hace falta para cobrar distinto: una forma legítima y visible de separar a los segmentos (por versión, por volumen, por uso, por nivel de servicio) para que el cliente que obtiene mucho valor no pueda acceder sin más al precio pensado para el que obtiene poco.

Esas formas de separar a los segmentos se llaman vallas de precio, y pueden ser de dos tipos. En unas, la empresa decide qué precio paga cada cliente según algo que puede ver de él: su volumen, su sector, si es cliente nuevo o antiguo. En otras, el cliente elige entre versiones que se distinguen por algo que valora: más capacidad, más servicio, entrega más rápida. Las segundas suelen generar menos rechazo, porque el cliente decide y lo entiende.

Cobrar distinto sin parecer injusto

Cobrar precios distintos a clientes distintos es la consecuencia lógica del método, y también su punto más delicado. Si el cliente lo descubre y no lo entiende, lo vive como un abuso.

Kahneman, Knetsch y Thaler (1986) estudiaron qué consideran justo los consumidores. En sus encuestas, el 82 % veía injusto que una ferretería subiera el precio de las palas de 15 a 20 dólares tras una nevada, mientras que el 79 % veía aceptable que una tienda repercutiera una subida del coste de la lechuga. Y el mismo cambio de precio se juzgaba de forma muy distinta según cómo se presentara: cobrar 200 dólares más que el precio de catálogo por escasez parecía injusto al 71 %; retirar un descuento de 200 dólares, solo al 42 %.

Para un directivo, eso tiene tres consecuencias prácticas:

• Explicar las diferencias por lo que recibe el cliente, no por lo que la empresa puede cobrarle: más servicio, más volumen, más plazo.
• Presentar las diferencias como descuentos o versiones sobre un precio de referencia, mejor que como recargos.
• Justificar las subidas con costes o con valor añadido, no con que la demanda lo permite.

Comunicar y defender el valor

Un valor que el cliente no reconoce no sostiene el precio. El valor económico calculado y el valor que el cliente percibe no siempre coinciden. Por eso el método incluye comunicar el valor y defenderlo en la negociación.

Hinterhuber (2008) distingue tres niveles de comunicación, de menos a más eficaz:

1. Comunicar características: qué tiene el producto.
2. Comunicar beneficios: qué consigue el cliente con él.
3. Comunicar beneficios alineados con las necesidades del cliente: qué consigue este cliente, con sus palabras y con sus cifras.

Defender el precio depende también de cómo se paga al equipo comercial. En una encuesta de Bain a más de 1.700 empresas B2B, alrededor del 85 % creía que sus decisiones de precio podían mejorar, y solo una minoría tenía incentivos comerciales que premiaran el margen. En uno de los casos que cuenta la firma, después de reequilibrar los incentivos de ventas, los precios que conseguían los comerciales subieron un 7 %, y eso aportó casi un punto de los 3,5 puntos de margen que ganó la empresa (Kermisch y Burns, 2018).

Capturar el valor: nivel, estructura y métrica

Capturar el valor no es solo decidir una cifra. En la última edición de Nagle y sus coautores (2023), el nivel de precio es la última de varias decisiones, que van en este orden: el valor económico, la comunicación del precio y del valor, la estructura de precios, la política de precios (las reglas sobre cuándo y cómo se cambian o se negocian los precios) y la respuesta a la competencia en precio. Solo con todo eso decidido tiene sentido fijar la cifra.

• Nivel de precio: la cifra, dentro del rango entre el coste y el valor económico del segmento.
• Estructura de precios: cómo se organiza el cobro para que cada segmento pague en proporción al valor que obtiene. Incluye la gama en niveles, los paquetes, los descuentos por volumen y las condiciones.
• Métrica de precio: la unidad por la que se cobra (por equipo, por usuario, por hora de funcionamiento, por tonelada tratada, por resultado). Una buena métrica crece con el valor que recibe el cliente: quien más usa o más gana, más paga.

La gama en niveles: Good-Better-Best

Una de las formas más directas de capturar valor en segmentos con distinta disposición a pagar es ofrecer varias versiones de la misma oferta, a precios distintos, y dejar que cada cliente elija.

Base. Carl Shapiro y Hal R. Varian llamaron a esta táctica versioning (versiones) en Harvard Business Review (1998), a propósito de productos de información. Recomendaron ofrecer en muchos casos unas tres versiones, apoyándose en la tendencia de los compradores a evitar los extremos, que empuja hacia la opción intermedia. Rafi Mohammed (Harvard Business Review, 2018) la describió aplicada a cualquier sector con el nombre de Good-Better-Best (bueno, mejor, óptimo):

• Nivel «Good»: una versión más sencilla, a menor precio. Sirve para atraer a clientes sensibles al precio que hoy no compran o se van a un competidor más barato, sin bajar el precio a todos los demás.
• Nivel «Better»: normalmente la oferta actual, pensada para el grueso de los clientes.
• Nivel «Best»: una versión más completa, a mayor precio, para los clientes que valoran prestaciones o servicios adicionales y están dispuestos a pagarlos.

Cómo se diseña, según Mohammed:

• Elegir atributos «valla»: prestaciones que los clientes actuales valoran lo suficiente como para no bajar a un nivel inferior. Sin ellas, el nivel «Good» se come las ventas del «Better».
• Diferenciar con claridad los niveles, con atributos y nombres que el cliente entienda.
• Fijar precios con el conocimiento interno, el análisis conjunto y la investigación de mercado.

Por qué cuesta aplicarlo: barreras organizativas

Son medias de estudios publicados entre 1983 y 2006, en Estados Unidos, Europa y Asia. Además, a partir de nueve talleres con directivos, Hinterhuber identificó cinco obstáculos principales para aplicar el enfoque de valor (más un grupo de «otros factores») y propuso remedios para cada uno:

• Dificultad para estimar el valor. Remedios: entrevistas con expertos, grupos de discusión, análisis conjunto y estimación del valor en uso.
• Dificultad para comunicar el valor. Remedio: pasar de comunicar características a comunicar beneficios alineados con las necesidades del cliente.
• Dificultad para segmentar el mercado. Remedio: segmentar por necesidades, sin dar por hecho que a todos los clientes solo les importa el precio.
• Dificultad para gestionar la fuerza de ventas. Remedios: reglas claras sobre quién puede conceder descuentos, remuneración ligada al beneficio y no al volumen, formación específica y seguimiento del mantenimiento de precios.
• Falta de apoyo de la alta dirección. Remedio: convencer, sumar aliados y negociar dentro de la organización para que la dirección general asuma la política de precios.

Una investigación posterior de Hinterhuber y Liozu (2012), con 44 directivos de 15 empresas industriales estadounidenses durante 18 meses, añadió un matiz: no basta con fijar el precio por valor, hay que conseguir cobrarlo. Describieron una «zona de rendición del valor»: el precio se fija bien y después se pierde en descuentos y concesiones. Es el problema que trata Price Waterfall.

Qué no es

• No es cobrar caro. Es cobrar en proporción al valor. En un segmento que obtiene poco valor, el precio por valor puede ser más bajo que el actual.
• No es preguntar al cliente cuánto pagaría. La disposición a pagar declarada es un dato útil, pero se mide con técnicas propias (Willingness to Pay). El valor económico se calcula con la economía del cliente.
• No es el posicionamiento de precio frente a competidores. Dónde nos situamos en el mapa precio–prestaciones es otra decisión (Price Positioning / mapa precio–valor).
• No es la propuesta de valor. La propuesta dice por qué nos elige el cliente y cuánto vale; el precio decide qué parte de ese valor se captura (Customer Value Proposition).
• No es un cálculo que se hace una vez. El valor cambia con la alternativa del cliente, con sus costes y con lo que hace la competencia.

La familia de propuesta de valor

Biblioteca Management reúne cuatro herramientas de propuesta de valor. No compiten entre sí: cada una responde a una pregunta distinta y, cuando se usan juntas, van en este orden.

No siempre hacen falta las cuatro. En muchas empresas, sobre todo en B2C y en ventas sencillas, bastan el Canvas y el Framework. Cuando el precio se discute con cifras, sobre todo en B2B, conviene llegar hasta Customer Value Proposition y Value-Based Pricing. Elements of Value (B2C + B2B) no es un paso más: es un catálogo de tipos de valor que ayuda en cualquiera de las cuatro.

La franja inferior del visual muestra esta secuencia. Esta ficha es el paso 4: fijar el precio.

Cómo aplicarla

1. 1

   Delimitar la oferta y la decisión de precio

   Qué producto, línea o servicio, para qué mercado, y qué se decide: precio de lanzamiento, revisión de tarifa, nueva estructura o nueva gama.

2. 2

   Partir de la propuesta de valor cuantificada de cada segmento

   La alternativa de referencia, las diferencias a favor y en contra y su conversión en euros salen de Customer Value Proposition. Si no existe, se hace antes. Aquí solo se añade lo que el precio necesita: el precio de la alternativa (valor de referencia) y los costes de cambio, si no se han contado.

3. 3

   Calcular el valor económico por segmento

   Valor de referencia + diferencial positivo − diferencial negativo. Si el resultado cambia mucho entre clientes del mismo segmento, los segmentos están mal definidos o hay que separar más.

4. 4

   Contrastar con lo que el cliente percibe y está dispuesto a pagar

   El valor calculado es un techo teórico; la percepción real se contrasta con clientes y, si hace falta, con las técnicas de Willingness to Pay.

5. 5

   Decidir cuánto valor capturar en cada segmento

   Fijar el rango de precio entre el coste y el valor económico, y decidir qué parte se deja al cliente como incentivo.

6. 6

   Diseñar la estructura: métrica, niveles y vallas

   Elegir la unidad de cobro que siga al valor, definir si hace falta una gama en niveles y qué atributos separan cada nivel.

7. 7

   Preparar la comunicación y la defensa del valor

   Argumentario por segmento, herramientas de cálculo para el cliente, reglas de descuento con contrapartida.

8. 8

   Alinear a la organización

   Quién puede conceder descuentos, cómo se remunera a ventas, qué respaldo da la dirección (o el propio primer ejecutivo, si decide solo).

9. 9

   Lanzar, medir y revisar

   Seguir precio neto, tasa de éxito en ofertas, mezcla entre niveles y motivos de pérdida. Revisar el valor cuando cambie la alternativa del cliente.

Errores frecuentes

Limitaciones

• Exige conocer la economía del cliente, que no siempre se consigue. En algunos sectores el ahorro o el ingreso adicional es difícil de aislar.
• El valor calculado no es el valor percibido. Un valor real que el cliente no reconoce no sostiene el precio.
• Funciona peor en productos sin diferencias relevantes, donde el valor diferencial es casi nulo.
• Cobrar distinto a clientes distintos tiene límites legales y de reputación (ver «Cobrar distinto sin parecer injusto»).
• Requiere cambios organizativos (ventas, incentivos, dirección) que llevan más esfuerzo que el propio cálculo.
• El valor cambia cuando cambian la alternativa del cliente o sus costes; el cálculo hay que revisarlo.
• Tiene riesgos propios. Liozu y Hinterhuber (2022) señalan que puede llevar a fijar precios altos allí donde el valor es alto y crear un problema de equidad percibida, que un poder de precio visible atrae a competidores y que el precio no puede arreglar un modelo de negocio que no funciona.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Price Positioning / mapa precio–valor → si antes hay que decidir qué posición de precio sostener frente a las alternativas, o comprobar después dónde queda el nuevo precio en la relación precio–beneficio.
• Jobs to Be Done → si no está claro qué progreso busca el cliente y, por tanto, qué diferencias valora.
• Elements of Value (B2C + B2B) → si queremos no dejarnos fuera tipos de valor poco obvios al listar las diferencias.
• Kano Model → si hay que decidir qué atributos van en cada nivel de la gama según cómo afectan a la satisfacción.
• Go-to-Market Strategy → porque el canal y el modelo de venta condicionan qué estructura de precios es viable.
• Key Account Management → si el valor se negocia cuenta a cuenta con grandes clientes.
• Sales Force Effectiveness → si la barrera principal está en los incentivos y la capacidad de la fuerza de ventas.

Origen y evolución

Value-Based Pricing no tiene un autor único. La idea de que el precio debe reflejar el valor para el cliente es anterior y de origen difuso en la literatura de marketing y de economía.

La formulación más citada para calcularlo es la de Thomas T. Nagle en The Strategy and Tactics of Pricing. La primera edición es de 1987 (Prentice-Hall). Las siguientes se publicaron con Reed K. Holden (2.ª edición en 1995 y 3.ª en 2002), con John E. Hogan (4.ª edición), con John E. Hogan y Joseph Zale (5.ª, 2011) y con Georg Müller (6.ª en 2018, Routledge). En 2023 apareció una 7.ª edición con Georg Müller y Evert Gruyaert, que organiza los contenidos en una «cascada de valor». De esta línea de trabajo proceden la definición del valor económico como valor de referencia más valor diferencial y la idea de que el nivel de precio es la última de varias decisiones (ver «Capturar el valor»).

El cálculo tiene un antecedente directo en el valor económico para el cliente (economic value to the customer, EVC) de John L. Forbis y Nitin T. Mehta (Business Horizons, 1981), que partía de un documento interno de McKinsey de 1979. Ya incluía la idea de dejar al cliente parte del valor como incentivo para cambiar.

Hermann Simon, de Simon-Kucher & Partners, ha difundido el enfoque desde la consultoría. Confessions of the Pricing Man (2015) recoge su experiencia sobre valor, diferenciación de precios, psicología del precio e innovaciones en la forma de cobrar.

En mercados industriales, James C. Anderson, James A. Narus y coautores desarrollaron cómo medir y documentar el valor para el cliente en dinero (Anderson y Narus, 1998; Business Market Management). Esa línea es la base de Customer Value Proposition.

Andreas Hinterhuber (2008) estudió por qué, pese a su aceptación teórica, pocas empresas lo aplican, y propuso remedios para cada barrera.

La gama en niveles tiene su propia base: Shapiro y Varian (1998) sobre versioning y Mohammed (2018) sobre Good-Better-Best.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaEl enfoque de valor es el menos usado de los tres: como se vio en «Por qué cuesta aplicarlo», su influencia media era solo del 17 % en la revisión de Hinterhuber (2008).
• Alcance de esa evidencia. Procede de encuestas y talleres con directivos, no de estudios que midan el efecto del enfoque sobre la rentabilidad. Muestra cómo fijan precios las empresas y qué les frena, no cuánto mejora el resultado al aplicarlo.
• EvidenciaCuándo funciona mejor. Ingenbleek, Debruyne, Frambach y Verhallen (2003), al estudiar el precio de productos nuevos, concluyen que no hay prácticas de precio buenas o malas en general: el precio por valor rinde más cuando el producto tiene una ventaja clara frente a la competencia, y su efecto depende también de la intensidad competitiva. Es una razón de fondo para no aplicarlo a productos sin diferencias.
• EvidenciaEl papel de la dirección. Liozu y Hinterhuber (2013), con 358 consejeros delegados de empresas industriales, encuentran que cuanto más impulsa el primer ejecutivo el trabajo de precios, mejores son las capacidades de la empresa en esa materia y mejores sus resultados. Hinterhuber y Liozu (2015), con 166 directivos B2B, añaden que medir el retorno del trabajo de precios solo mejora los resultados cuando esas capacidades ya están desarrolladas. Son encuestas: muestran asociación, no causa.
• EvidenciaEl margen que se regala. En la encuesta de Bain citada en «Comunicar y defender el valor», además, solo el 26 % de las empresas usaba herramientas informáticas de precios (Kermisch y Burns, 2018). Es una autoevaluación de los propios directivos.
• Por qué el precio pesa tanto en el beneficio. Con volumen estable, una mejora del 1 % en el precio aumenta el beneficio operativo de una empresa media alrededor de un 8 %, según McKinsey sobre las empresas del índice S&P 1500 (Marn, Roegner y Zawada, 2003), o un 11,1 %, según un cálculo anterior de la misma firma sobre 2.463 empresas (Marn y Rosiello, 1992). Las cifras difieren porque las muestras y los años son distintos; las dos coinciden en que el precio es la más potente de las palancas que comparan (precio, volumen, costes variables y costes fijos).