Brand Architecture

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Aaker y Joachimsthaler (2000) definen la arquitectura de marca como la estructura que organiza la cartera de marcas de una empresa: especifica el papel de cada marca y la naturaleza de las relaciones entre marcas.

Su aportación central es el Brand Relationship Spectrum (espectro de relación entre marcas). En lugar de elegir entre dos extremos —todo con una marca o una marca para cada cosa—, el espectro ordena cuatro estrategias y nueve variantes, desde la marca única hasta las marcas totalmente independientes.

Para situar cada caso en el espectro, los autores usan una idea sencilla: el papel impulsor (driver role). Es el grado en que una marca impulsa la decisión de compra y la experiencia de uso. Una prueba práctica que proponen: si se pregunta al cliente «¿qué marca ha comprado?», la marca que responde es la que tiene el papel impulsor.

El visual resume la herramienta en dos bloques. Arriba (1), los cuatro modelos ordenados de más integración a más independencia: marca única (monolítica), submarcas, marcas avaladas y marcas independientes. Cada uno lleva un esquema sencillo, qué es, sus pros y sus contras. Una franja recuerda que lo más habitual es un modelo híbrido. Abajo (2), las razones para ir hacia una sola marca o hacia marcas separadas, y lo que hay que preguntarse siempre: si el negocio puede pagar una marca nueva y quién gobierna la arquitectura. Al pie, la idea central: no es un diseño de logotipos, sino decidir qué papel tiene cada marca.

Los papeles que puede tener una marca

Antes de elegir un modelo conviene nombrar los papeles. No hay una norma universal, pero sí bastante consenso sobre cuatro (Llopis, 2024a):

• Marca corporativa o matriz. Está en lo más alto. De ella pueden depender marcas madre y submarcas, incluso de categorías distintas, y no tiene por qué compartir su identidad con ellas. Ejemplo: Mondelēz International (antes Kraft Foods), con marcas como Cadbury, Milka o Chips Ahoy!. Una marca corporativa fuerte no es solo cosa de multinacionales: Vantguard, una empresa mediana, tiene varias marcas madre de espirituosos, mixers y aguas premium.
• Marca madre (master brand o marca maestra). Es la marca principal y la que más reconoce el cliente. Suele coincidir con el nombre de la empresa, pero una empresa puede tener varias marcas madre bajo una marca corporativa, cada una con su identidad y su posicionamiento. Ejemplo: Ducati.
• Submarca. Depende de la marca madre: suele llevar su nombre y añadir uno propio, y comparte sus valores. Ejemplo: Diavel, Monster, Multistrada o Scrambler, de Ducati. También sirve en la empresa mediana: el fabricante de ascensores Raloe tiene una submarca para cada tipo de ascensor, con propuestas de valor distintas.
• Descriptor. Una palabra que solo dice qué es el producto o el negocio. No tiene identidad propia, así que no es una submarca: es el caso de Virgin Rail o Virgin Radio, que se cita más abajo.

Las cuatro estrategias del espectro

1. Marca única (branded house)

Una marca madre cubre toda la oferta. Los productos llevan solo descriptores: palabras que indican qué es cada negocio, sin papel de marca propio. Ejemplo del artículo: Virgin (Virgin Rail, Virgin Radio, Virgin Cola…), donde Virgin decide la compra y el resto describe el negocio.

Tiene dos variantes:

• Misma identidad: la marca madre dice lo mismo en todos los negocios.
• Identidad diferente: la marca madre adapta lo que comunica según el negocio, sin dejar de ser la misma marca.

Ventaja y riesgo: claridad y eficiencia, porque cada lanzamiento aprovecha una marca ya conocida; a cambio, lo que ocurre en un negocio afecta a la marca en todos los demás.

Otros ejemplos: Yamaha, Siemens o FedEx; en la empresa mediana, Industrias David o Azud. En la práctica se ven dos formas: la marca que funciona siempre sola y la que se acompaña de descriptores para cada línea de negocio. Es el modelo más fácil de gestionar y el que permite construir antes una marca fuerte.

En compras y ventas de empresas (M&A): es el modelo que más complica vender una parte del negocio, porque esa parte no se puede separar de la marca. Hay que tenerlo en cuenta si se prevé esa venta en el futuro.

2. Submarcas

Una submarca está conectada a la marca madre y añade o modifica sus asociaciones: un atributo, un uso, una señal de novedad, un segmento. La marca madre sigue siendo el marco de referencia.

Dos variantes, según quién impulsa la compra:

• Marca madre como impulsora: la marca madre pesa más; la submarca matiza.
• Coimpulsoras: marca madre y submarca pesan parecido en la decisión. Ejemplo del artículo: Gillette Mach3.

Ventaja y riesgo: permite entrar en un segmento o señalar novedad sin crear una marca desde cero; si se aleja demasiado, arrastra a la marca madre hacia asociaciones que no le convienen.

Otros ejemplos: con la marca madre como impulsora, Coca-Cola Zero; como coimpulsoras, Apple con iPhone o iPad. Las submarcas también sirven a la empresa mediana para distinguir líneas de producto o propuestas de valor, como en el caso de Raloe.

3. Marcas respaldadas (endorsed brands)

La marca respaldada es independiente, pero lleva el respaldo de otra, normalmente la marca de la organización. El respaldo aporta credibilidad; el papel impulsor lo tiene sobre todo la marca respaldada. Ejemplo del artículo: Courtyard by Marriott.

Tres variantes, de más a menos visibles:

• Respaldo fuerte: el respaldo es claramente visible.
• Nombre vinculado: un elemento común en el nombre crea una familia de marcas con un respaldo implícito. Ejemplo del artículo: McDonald's con Egg McMuffin o Big Mac.
• Respaldo simbólico: una marca madre presente en muchos mercados aparece de forma mucho menos destacada que la marca respaldada. Ejemplo del artículo: la mención «A Sony Company».

Ventaja y riesgo: credibilidad de la organización sin atar la marca respaldada a todas las asociaciones de la marca madre; un respaldo que el cliente no percibe no aporta nada.

Otros ejemplos: ME by Meliá, donde Meliá avala a ME. Para unir las dos marcas son habituales fórmulas como «by» o «part of». Universal lleva la mención «a Comcast company», un respaldo simbólico como el de Sony. Como nombre vinculado, Nestea, cuyo nombre combina el de Nestlé con la palabra inglesa tea.

En compras y ventas de empresas (M&A): el aval facilita integrar en la cartera una marca comprada y, si algún día se vende, separarla.

4. Casa de marcas (house of brands)

Marcas independientes, cada una con su propio papel impulsor, poco o nada conectadas entre sí. Ejemplo del artículo: Procter & Gamble, con más de ochenta marcas en 2000.

Dos variantes:

• Respaldo en la sombra: la marca no está conectada de forma visible con la empresa, pero muchos clientes conocen el vínculo. Ejemplo del artículo: Lexus y Toyota.
• Sin conexión: la marca se gestiona como totalmente independiente.

Ventaja y riesgo: cada marca puede ocupar un posicionamiento propio, incluso opuesto al de otra de la casa, y sus problemas no contaminan a las demás; a cambio, cada una debe financiar su propia notoriedad.

Otros ejemplos: Inditex (Zara, Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti), con una marca corporativa conocida que respalda en la sombra, y Kering (Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta), donde la marca corporativa apenas establece vínculo entre sus marcas. Es un modelo frecuente en empresas de consumo con marcas en categorías distintas. En la empresa mediana, Vicky Foods (Dulcesol, Hermanos Juan, Be Plus) e Hijos de Rivera (Estrella Galicia, Cabreiroá) trabajan desde la marca corporativa temas como la sostenibilidad o la gestión del talento, que después llegan a todas sus marcas.

En compras y ventas de empresas (M&A): es el modelo que más facilita comprar o vender marcas sin alterar el resto de la organización.

Lo más habitual: el modelo híbrido

En empresas de cierto tamaño, lo normal es combinar varias estrategias del espectro a la vez. Es el modelo híbrido, frecuente en empresas que han crecido comprando otras o que trabajan en mercados muy distintos. Ejemplo: Nestlé, que combina marcas madre y marcas avaladas (Llopis, 2024a).

Ventaja y riesgo: permite adaptar la estrategia de marca a cada mercado o producto, y que unas marcas aprovechen la inversión en otras; a cambio, es más difícil de gestionar y, sin reglas claras, confunde dentro de la empresa y al cliente.

Cómo se decide la posición en el espectro

Aaker y Joachimsthaler resumen la decisión en dos grupos de razones.

Razones para acercarse a la marca única:

• la marca madre aporta asociaciones que aumentan el valor de la oferta;
• aporta credibilidad por lo que se sabe de la organización;
• aporta visibilidad;
• permite eficiencias de comunicación;
• la nueva oferta refuerza a la marca madre.

Razones para acercarse a la casa de marcas:

• hace falta crear y poseer una asociación propia que la marca madre no puede dar;
• la oferta es realmente nueva o distinta y conviene señalarlo;
• hay que evitar una asociación: el vínculo con la marca madre dañaría a una de las dos;
• existe un vínculo fuerte entre los clientes y una marca, por ejemplo la de una empresa adquirida;
• hay conflicto de canal: distribuidores o clientes que no aceptarían la misma marca.

Los autores añaden una condición previa a cualquier marca nueva: que el negocio pueda sostenerla. Crear y mantener una marca cuesta, y una marca sin inversión suficiente no llega a cumplir su papel.

Gobierno de la marca y de la arquitectura (Brand Governance)

Una arquitectura se deshace sola si nadie la gobierna, porque la presión para crear marcas nuevas es constante. Aaker y Joachimsthaler (2000) lo dicen expresamente: hace falta disciplina organizativa para que cada marca nueva esté justificada, por ejemplo un comité de alto nivel con autoridad para aprobarla y un conjunto de condiciones definidas bajo las cuales se justifica una marca nueva.

Carlotti, Coe y Perrey (McKinsey Quarterly, 2004) añaden tres piezas: una persona con autoridad para revisar de forma continua si cada marca cumple su papel (puede ser el director de marketing o el director general de una unidad); la aprobación formal de la estrategia de cartera por los equipos de cada marca, con incentivos ligados al conjunto; y métricas que midan si cada marca cumple su papel. Advierten además que añadir marcas suele ser más arriesgado y costoso que reorganizar o reposicionar las existentes.

Keller (Harvard Business Review, 2000) incluye entre las características de las marcas fuertes que la cartera y la jerarquía de marcas tengan sentido: que las marcas se relacionen de forma ordenada.

En la práctica, el gobierno se concreta en cuatro elementos:

1. Reglas de decisión. Las condiciones para crear, usar, fusionar o retirar una marca, escritas y conocidas. Las razones del espectro son un buen punto de partida.
2. Derechos de decisión. Quién propone, quién aprueba y quién tiene la última palabra en cada tipo de decisión de marca.
3. Guías de uso. Cómo se aplica la arquitectura en nombres, logotipos, envases, web y documentación comercial, para que la estructura decidida sea la que ve el cliente.
4. Seguimiento. Revisión periódica, con métricas acordes al papel de cada marca: una marca de respaldo no se mide igual que una que impulsa la compra.

Tres niveles de cartera que no hay que mezclar

La palabra «portfolio» (cartera) se usa en tres niveles distintos. Biblioteca Management los trabaja con herramientas distintas:

Arquitectura de marca en compras, ventas y fusiones (M&A)

Cuando una empresa compra otra, se fusiona con ella o vende una parte, sus marcas se integran o se separan. Hay que decidir cuál es la arquitectura resultante, y esa decisión influye en el valor de la operación. En muchas operaciones la marca es una parte importante del valor; a veces, la principal, e incluso lo único que se transfiere.

Las opciones son mantener las dos marcas, unirlas en una, avalar una con la otra o crear una marca nueva. Se decide con datos sobre cómo ve el mercado cada marca y sobre la propuesta de valor de cada empresa. En la empresa mediana es frecuente mantener la marca comprada si es conocida y tiene buena reputación, para no perder a sus clientes en la transición.

Qué modelo facilita cada operación:

Antes, durante y después de la operación:

1. Antes. Auditar las marcas de las empresas que participan: cómo las ven los clientes, qué valor económico aportan y si sus culturas encajan. Decidir la arquitectura resultante. Preparar un plan de comunicación por fases para empleados, clientes, proveedores e inversores: qué decir, a quién, cómo y, sobre todo, cuándo.
2. Durante. Alinear culturas y marcas en torno a un propósito común. El branding interno ayuda a que el cambio no sea traumático, sobre todo cuando una empresa mediana pasa a formar parte de un grupo mucho mayor. Aprovechar para reposicionar la marca y redefinir la propuesta de valor, porque la operación suele servir para entrar en mercados o líneas nuevas. Comunicar de forma constante: los clientes tienen que entender qué ganan y los empleados, cuál es su papel.
3. Después. Llevar la nueva arquitectura al mercado y también hacia dentro. Puede ser un cambio de nombre, de logotipo o de colores, o una marca nueva; en la empresa mediana, un cambio demasiado radical puede alejar a clientes fieles. Volver a implicar a clientes y empleados: a los clientes, con la nueva propuesta de valor explicada en beneficios; a los empleados, como embajadores de la nueva marca. Medir la percepción de los clientes y los resultados, y ajustar.

Si se prepara la venta de la empresa. La marca se trabaja con tiempo, porque el valor de marca tarda años en construirse. Y al valorar posibles compradores, conviene analizar cómo encaja la cartera de marcas del vendedor con la de cada uno: cuanto mejor se integren o se complementen, hacia el mercado y hacia dentro, más valor aporta la marca a la operación y más vale la empresa.

Lo propio de la empresa mediana. Una sola operación puede cambiar por completo su modelo de negocio o su posición en el mercado. Con frecuencia es la venta de la empresa, y la propiedad que la ha dirigido sale de la gestión más adelante. Clientes y empleados, acostumbrados a un liderazgo muy personal, viven ese cambio con inquietud. El reto es lograr el máximo valor de marca para el accionista sin que la salida de la propiedad dañe la relación con clientes, empleados y otros grupos de interés. Además, muchas de estas empresas dependen de su reputación local o regional, y eso obliga a proteger la marca durante todo el proceso.

Cómo aplicarla

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   Partir de la estrategia de negocio

   Qué negocios, clientes y mercados quiere atender la empresa. La arquitectura sirve a esa estrategia; no la define.

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   Hacer el inventario de marcas

   Marcas, submarcas, nombres de gama y respaldos en uso, incluidos los heredados de adquisiciones, con lo que cubre y soporta cada uno.

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   Asignar a cada marca su papel actual

   Cuál impulsa la compra, cuál respalda y cuál solo describe. El papel real es el que percibe el cliente, no el que figura en el organigrama.

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   Situar la cartera en el espectro y detectar incoherencias

   Marcas sin papel claro, marcas que se solapan, respaldos que nadie ve, marca madre usada donde perjudica.

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   Decidir la estrategia por defecto

   Hacia qué zona del espectro tiende la empresa y por qué, con las razones de Entender.

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   Resolver los casos concretos

   Aplicar el test de marca nueva del kit y decidir para cada caso: mantener, convertir en submarca, pasar a respaldo, fusionar o retirar.

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   Planificar las transiciones

   Retirar o fusionar una marca con clientes fieles exige un plan para conservarlos; si procede de una adquisición, se coordina con la integración (Post-Merger Integration).

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   Fijar el gobierno

   Reglas de decisión, derechos de decisión, guías de uso y seguimiento.

Errores frecuentes

Limitaciones

• El espectro ordena opciones, pero no decide solo. Las razones de cada lado pueden empujar en sentidos opuestos, y ponderarlas exige criterio y datos de clientes.
• Nació en el contexto de grandes marcas de consumo. En B2B y en empresas medianas las ideas se aplican, pero la marca corporativa suele pesar más y los recursos para sostener varias marcas son menores.
• No mide el valor de las marcas. Decidir retirar o fusionar una marca exige saber cuánto vale y qué fuerza tiene (Brand Equity, Brand Valuation).
• El gobierno depende de la organización. Sin autoridad real de la dirección, las reglas se quedan en el papel.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Product Portfolio Management → si antes hay que decidir qué productos mantener o retirar, para no confundirlo con la decisión de marca.
• Post-Merger Integration → si la decisión afecta a la marca de una empresa adquirida.
• Organizational Culture → si una compra o fusión obliga a integrar dos culturas y la nueva marca tiene que funcionar también hacia dentro.
• Route-to-Market / Channel Strategy → si el conflicto de canal es la razón para separar marcas.
• Brand Valuation → si se va a retirar, fusionar o vender una marca con valor económico relevante.
• Operating Model → si el gobierno de marca exige cambiar derechos de decisión en la organización.
• Corporate Brand Identity Matrix / Brand Matrix → si hay que definir la identidad de la marca corporativa que respalda o agrupa a las demás.

Origen y evolución

Antecedente: la identidad corporativa. Wally Olins, diseñador de identidad corporativa, propuso en Corporate Identity (1989) una estructura de identidad de tres tipos, que se suele citar como monolítica (un nombre para todo), respaldada (marcas propias con respaldo del grupo) y de marcas (marcas independientes). Melewar, Saunders y Balmer (2000) confirman la atribución y usan el término «monolítica».

La formulación de referencia. Aaker y Joachimsthaler publicaron en 2000 The Brand Relationship Spectrum: The Key to the Brand Architecture Challenge (California Management Review) y lo desarrollaron en el libro Brand Leadership (2000). Convierten una tipología de identidad en una herramienta de decisión: papel impulsor, cuatro estrategias con nueve variantes, criterios para moverse hacia cada extremo y disciplina organizativa para justificar cada marca nueva.

Desarrollo posterior. Aaker amplió el enfoque en Brand Portfolio Strategy (2004), sobre la estrategia de cartera de marcas en conjunto. Brand Portfolio Strategy no tiene ficha propia en esta biblioteca.

Gobierno. Sin autor único; se presenta como práctica profesional anclada en Aaker y Joachimsthaler (2000), Carlotti, Coe y Perrey (2004) y Keller (2000).

Aplicación a la empresa mediana y a las operaciones de M&A. Emilio Llopis (2024a) aplica el espectro a la empresa mediana con ejemplos españoles, agrupa submarcas y marcas avaladas en un mismo modelo y presenta el modelo híbrido como el más habitual en empresas de cierto tamaño. En otro artículo (2024b) desarrolla el papel de la arquitectura en las compras, ventas y fusiones de empresas.