Business Model Canvas

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un modelo de negocio es la lógica con la que una organización crea valor para sus clientes, se lo hace llegar y se queda con una parte en forma de ingresos. El Business Model Canvas es una plantilla visual de una página que ordena esa lógica en nueve bloques.

Lo desarrollaron Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Parte de la tesis doctoral de Osterwalder en la Universidad de Lausana (2004), dirigida por Pigneur, y se popularizó con el libro Business Model Generation (2010).

Los nueve bloques se agrupan en cuatro grandes áreas:

• La oferta: qué valor proponemos.
• Los clientes: a quién servimos, cómo les llegamos y qué relación tenemos con ellos.
• La infraestructura: qué recursos, actividades y socios hacen falta.
• La viabilidad económica: cómo entran los ingresos y cómo se forman los costes.

En el lienzo, los bloques de clientes y de ingresos quedan a la derecha; los de infraestructura y costes, a la izquierda; la propuesta de valor, en el centro.

Los nueve bloques

Qué no es

• No es una estrategia. Describe cómo funciona un negocio; no dice dónde competir ni cómo ganar a los rivales (Teece, 2010).
• No es un plan de negocio. No incluye cifras, calendario ni plan de ejecución.
• No es un modelo validado. Un canvas relleno sobre un negocio nuevo es un conjunto de hipótesis.

Tres cosas importantes para hacerlo bien

Patrones de modelo de negocio

Muchos modelos de negocio se repiten en sectores distintos. Osterwalder y Pigneur describen cinco patrones que sirven de inspiración al diseñar alternativas:

• Separar negocios distintos: una empresa que mezcla tres negocios con lógicas diferentes (la relación con los clientes, el desarrollo de productos y la gestión de infraestructuras) los separa para dirigir cada uno con sus propias reglas.
• Larga cola: vender muchos productos de nicho, cada uno en poca cantidad, en lugar de unos pocos superventas.
• Plataformas de varios lados: conectar a dos o más grupos de clientes que se necesitan entre sí, como compradores y vendedores (ver Platform Strategy & Network Effects).
• Lo gratuito como modelo de negocio: un grupo de clientes usa algo gratis porque otro paga, como en los modelos financiados con publicidad o en los que la versión básica es gratuita y la completa, de pago.
• Modelos abiertos: colaborar con otras empresas para crear o aprovechar ideas y tecnologías, de dentro hacia fuera y de fuera hacia dentro.

Gassmann, Frankenberger y Csik (2014) ampliaron el catálogo a 55 patrones y observaron que más del 90 % de las innovaciones de modelo de negocio combinan de otra manera ideas que ya existían. Fijarse en cómo ganan dinero empresas de otros sectores es, por tanto, una forma práctica de encontrar alternativas.

Cómo aplicarla

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   Definir qué modelo se va a describir y para qué

   Qué negocio, qué línea o qué iniciativa, y qué decisión se quiere tomar con el canvas. Sin una pregunta de partida, el canvas se rellena y se archiva.

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   Describir el modelo actual tal como funciona hoy

   Empezar por los segmentos y la propuesta de valor, seguir por canales, relaciones e ingresos, y terminar con recursos, actividades, socios y costes. Con datos reales: quién compra, cuánto, por qué canal y con qué margen.

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   Trazar las conexiones entre bloques

   Unir cada segmento con su propuesta, canal, relación e ingresos, y cada propuesta con los recursos, actividades y socios que la sostienen.

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   Evaluar el modelo actual

   Dónde es fuerte, dónde es débil y qué piezas no conectan (ver «Cómo leer el canvas terminado»). Aquí entra el contexto externo: qué está cambiando en el sector y qué presión ejercen los competidores.

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   Diseñar alternativas

   Dos o tres modelos distintos, cada uno en su canvas, cambiando deliberadamente uno o varios bloques: otro segmento, otra forma de cobrar, otro canal, otro socio.

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   Revisar la coherencia de cada alternativa

   Qué otros bloques obliga a cambiar cada decisión y qué exige en recursos, capacidades e inversión.

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   Separar hechos de hipótesis

   En cada alternativa, marcar qué se sabe y qué se supone. Las hipótesis críticas son las que, si fallan, hacen caer el modelo. Ayuda clasificarlas en tres tipos: si el cliente lo quiere, si la empresa puede hacerlo y si gana dinero haciéndolo (Bland y Osterwalder, 2019).

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   Poner números

   Una estimación de ingresos, costes e inversión para las alternativas que sobrevivan. Sin números, no hay decisión posible.

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   Decidir y planificar la comprobación

   Qué alternativa se desarrolla y qué hipótesis se comprueban primero con clientes reales (Lean Startup).

Seis usos y cómo cambia el trabajo en cada uno

Cómo leer el canvas terminado

Un canvas lleno no es un resultado. Lo que interesa es lo que revela.

Errores frecuentes

Limitaciones

• No incluye la competencia ni el entorno: describe el negocio desde dentro.
• Es una foto fija y cualitativa: no recoge la evolución del modelo ni demuestra su viabilidad económica.
• Muestra las piezas mejor que su interacción: las conexiones hay que hacerlas explícitas.
• No ayuda por sí solo a tener ideas originales: ordena las hipótesis, pero no dice cuáles merece la pena plantear.
• Deja fuera efectos sociales y ambientales, salvo en versiones ampliadas.

El detalle de estas críticas y sus fuentes está en «Qué sabemos sobre su solidez».

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Blue Ocean Strategy → si buscamos una propuesta que rompa con la forma de competir del sector y hay que traducirla después a un modelo completo.
• Profit Pools → si queremos saber en qué parte de la cadena del sector se gana el dinero antes de decidir dónde situar el modelo.
• Platform Strategy & Network Effects → si el modelo sirve a dos o más grupos de clientes que se necesitan entre sí.
• Operating Model → si hay que diseñar cómo se organiza la empresa para operar el modelo elegido.

Origen y evolución

El canvas tiene su origen en la tesis doctoral de Alexander Osterwalder en la HEC de la Universidad de Lausana (2004), dirigida por Yves Pigneur: The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach. En ella propone una «ontología» de los modelos de negocio, es decir, un conjunto ordenado de elementos y relaciones para describir cualquier modelo con el mismo lenguaje.

En 2005, Osterwalder, Pigneur y Christopher L. Tucci publicaron Clarifying Business Models en Communications of the Association for Information Systems. El artículo revisa la literatura sobre modelos de negocio y presenta ya nueve bloques agrupados en cuatro pilares (producto, relación con el cliente, gestión de la infraestructura y aspectos financieros), con nombres algo distintos de los actuales (por ejemplo, «configuración del valor» o «competencia central»). Define el modelo de negocio como una herramienta conceptual que expresa la lógica de negocio de una empresa.

La forma de lienzo y su difusión masiva llegan con Business Model Generation (Wiley, 2010), escrito por Osterwalder y Pigneur, con diseño de Alan Smith, Tim Clark como editor y coautor colaborador, y elaborado con la participación de 470 profesionales de 45 países. El libro presenta el lienzo, cinco patrones de modelos de negocio, técnicas de diseño, un apartado de estrategia que trata el entorno del modelo y un proceso de diseño.

El lienzo lo publica Strategyzer AG, empresa cofundada por Osterwalder, bajo licencia Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported: se puede usar, copiar y adaptar citando el origen y compartiendo las adaptaciones con la misma licencia. Strategyzer es una marca de esa empresa. El visual de esta ficha es una adaptación del lienzo y, por esa licencia, se comparte con la misma licencia CC BY-SA 3.0.

En 2014, Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith publicaron Value Proposition Design, que desarrolla el bloque de propuesta de valor (Value Proposition Canvas). En 2019, Bland y Osterwalder publicaron Testing Business Ideas, sobre cómo comprobar las hipótesis de un modelo antes de invertir.

Variantes. La licencia abierta ha facilitado muchas adaptaciones. La más conocida es el Lean Canvas de Ash Maurya (2010), pensado para empresas emergentes: sustituye cuatro bloques (actividades clave, recursos clave, relaciones con clientes y asociaciones clave) por problema, solución, métricas clave y ventaja difícil de copiar, y mantiene la estructura del lienzo original. Otra alternativa para diseñar modelos a partir de patrones es el Business Model Navigator, de Gassmann, Frankenberger y Csik (2014).

Qué sabemos sobre su solidez

El canvas es una herramienta de diseño y descripción, no una teoría que prediga resultados. No hay evidencia empírica de que usarlo mejore por sí solo los resultados de una empresa. Sí hay indicios del valor de innovar en el modelo de negocio y un debate académico sobre los límites del lienzo:

• EvidenciaInnovar en el modelo se asocia a mejores márgenes. En el estudio mundial de IBM de 2006, basado en 765 entrevistas con consejeros delegados y directivos, las empresas cuyo margen operativo crecía más que el de sus competidores ponían el doble de énfasis en la innovación del modelo de negocio que las que crecían menos. Es una correlación en una encuesta, no una prueba de causa.
• Estático. Sinkovics, Sinkovics y Yamin (2014) lo usan como base de su análisis, pero señalan que es estático y lo amplían para seguir los cambios del modelo en el tiempo.
• Sin competencia ni entorno. Es la crítica práctica más repetida: el lienzo no incorpora la competencia ni el contexto externo. El libro trata el entorno en un apartado propio, fuera del lienzo.
• Modelo de negocio no es estrategia. Teece (2010) define el modelo de negocio como la arquitectura con la que una empresa crea, entrega y captura valor, y subraya que no es lo mismo que la estrategia; un modelo solo da ventaja si es diferente y difícil de imitar.
• No genera hipótesis originales. Felin, Gambardella, Stern y Zenger (2020) sostienen que el lienzo ordena y ayuda a comprobar hipótesis, pero no ofrece un mecanismo para generar ideas únicas, y que combinado con la validación rápida con clientes empuja hacia mejoras pequeñas. Proponen partir de una teoría propia sobre dónde está el valor y diseñar después los experimentos.
• Solo valor económico. Joyce y Paquin (2016) proponen añadir capas ambiental y social para diseñar modelos más sostenibles.