Customer Journey Map

Cuándo aporta valor

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

Un customer journey (recorrido del cliente) es la secuencia de etapas, interacciones y experiencias por las que pasa un cliente para conseguir algo con una empresa: informarse y decidir, comprar, empezar a usar, resolver una incidencia, renovar. Un journey map (mapa del recorrido) es la representación de ese recorrido, normalmente en una tabla o un gráfico con las etapas en horizontal y, en vertical, lo que el cliente hace, piensa, siente y sufre en cada una.

Lemon y Verhoef (2016), en la síntesis académica de referencia, entienden la experiencia del cliente como la respuesta cognitiva, emocional, de comportamiento, sensorial y social del cliente ante la empresa a lo largo de todo el recorrido de compra. Y describen ese recorrido como un proceso dinámico en tres grandes etapas —antes de la compra, compra y después de la compra— en el que las experiencias pasadas influyen en las siguientes.

Dos distinciones útiles:

• Recorrido actual y recorrido deseado. El primero describe lo que pasa hoy, con datos; el segundo, lo que se quiere que pase. Mezclarlos confunde el diagnóstico con el diseño.
• Relación completa y episodio. Un recorrido puede ser toda la relación o un episodio con principio y fin claros («dar de alta a un cliente nuevo», «resolver una avería»). Para mejorar, suele ser más útil trabajar con episodios.

Los elementos del mapa

No hay un formato único. Nielsen Norman Group organiza el mapa en tres bandas: una cabecera que fija de quién y de qué recorrido se habla (elemento 1); la experiencia del cliente, etapa a etapa (elementos 2 a 4); y el diagnóstico que se saca de ella (elementos 5 y 6). Richardson, en Harvard Business Review, Kalbach, y Stickdorn y coautores recogen elementos parecidos. Lo que sigue reúne los elementos en los que coinciden. Su orden responde a la lógica de construcción del mapa, no a su importancia.

Qué etapas usar

No hay unas etapas estándar: cambian con el recorrido que se mapea. Estas son las propuestas más citadas:

• Lemon y Verhoef (2016): antes de la compra, compra y después de la compra. Es el marco académico de referencia.
• McKinsey (Court et al., 2009): consideración inicial, evaluación activa, compra y posventa, con un bucle de lealtad (ver «El Customer Decision Journey de McKinsey»).
• Forrester (2010): descubrir, explorar, comprar y relacionarse. La firma lo propuso para sustituir al embudo de marketing.
• Richardson (2010): del primer contacto a la compra, el uso, compartir la experiencia y el final del recorrido (renovar, sustituir o irse a la competencia).
• Nielsen Norman Group: dependen del caso. En una compra en línea, descubrir, probar, comprar, usar y pedir ayuda; en un caso B2B, compra, adopción, retención, ampliación y recomendación.
• Gartner, para la compra B2B: seis tareas de compra en paralelo (ver «El recorrido en B2B»).

Qué recorridos y qué momentos trabajar primero

Una empresa tiene muchos recorridos y cada recorrido tiene muchos puntos de contacto. Mapearlos todos con el mismo detalle no es posible ni útil. Las fuentes coinciden en concentrarse:

• Pocos recorridos. Pulido, Stone y Strevel (2014), de McKinsey, recomiendan centrarse en los tres a cinco recorridos que más pesan para el cliente y para el negocio.
• Los contactos que el cliente usa de verdad. Rosenbaum, Otalora y Ramírez (2017) proponen preguntar a una muestra de clientes por qué puntos de contacto han pasado realmente, y trabajar sobre los más usados (ellos se quedan con los diez primeros). Así se evita dar el mismo peso a un contacto por el que pasan todos que a uno que casi nadie ve.
• Los momentos con más carga emocional, según el criterio de Beaujean y coautores explicado arriba.

Recorridos completos frente a interacciones aisladas

Muchas empresas gestionan la experiencia punto de contacto a punto de contacto: una encuesta tras la llamada, otra tras la entrega, otra tras la visita técnica. Rawson, Duncan y Jones (2013), consultores de McKinsey, sostienen que esa mirada da una imagen distorsionada: cada contacto puede salir bien y el recorrido completo, mal.

Implicación práctica: el objeto de la gestión no es el contacto, sino el recorrido. Las métricas deben medir también si el cliente consiguió lo que quería de principio a fin.

El Customer Decision Journey de McKinsey

David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder y Ole Jørgen Vetvik publicaron en junio de 2009 en McKinsey Quarterly «The consumer decision journey» (el artículo habla de consumer, consumidor; esta ficha usa la denominación Customer Decision Journey, más amplia). Su aportación fue discutir la idea del embudo de compra: un cliente que parte de muchas marcas y va descartando hasta quedarse con una. Con una investigación sobre decisiones de compra de casi 20.000 consumidores en cinco sectores y tres continentes, propusieron un recorrido circular en cuatro fases:

Moments of Truth

La idea de los «momentos de la verdad» es un antecedente claro de los momentos que importan. Tiene un origen y dos variantes posteriores, de autores distintos:

El recorrido en B2B

En B2B el recorrido tiene tres rasgos que cambian el mapa:

• Varias personas de la cuenta. Deciden, usan, pagan y validan personas distintas (dirección, compras, técnicos, usuarios, financiero), y cada una vive un recorrido distinto.
• Tareas de compra en paralelo y con vueltas atrás. Gartner describe la compra B2B como seis «tareas de compra» (identificar el problema, explorar soluciones, definir requisitos, seleccionar proveedor, validar la elección y crear consenso interno) que el grupo comprador aborda a la vez. Según la firma, los compradores vuelven a casi todas esas tareas al menos una vez antes de decidir, y validar la elección y lograr el consenso interno son tareas que no terminan hasta el final.
• El recorrido sigue después del contrato. Puesta en marcha, uso, servicio y renovación pesan tanto como la venta, y los viven otras personas.

Del mapa a la gestión por recorridos

Edelman y Singer (2015) proponen ir más allá del mapa: tratar los recorridos principales como productos, diseñarlos de forma deliberada y gestionarlos de forma continua. Señalan cuatro capacidades: automatización de los pasos, personalización proactiva (anticiparse a lo que necesita cada cliente), interacción según el contexto en que está el cliente en cada momento e innovación del recorrido (añadir pasos o servicios que el cliente valora). Los autores proponen también una figura organizativa: un responsable de cada recorrido que dirige un equipo de varias áreas y responde de sus resultados de negocio.

Qué es un recorrido bien diseñado. Kuehnl, Jozic y Homburg (2019) dan tres criterios, comprobados con 4.814 consumidores de dos países: que los puntos de contacto que controla la empresa cuenten una misma historia (coherencia temática), que se comporten igual en cada canal y en cada visita (consistencia) y que se adapten a la situación concreta del cliente (sensibilidad al contexto). Los recorridos que cumplen esos criterios se asocian con más lealtad, a través de una mejor actitud hacia la marca. Son una buena lista para revisar un recorrido rediseñado.

Qué no es

• No es el embudo de ventas ni el pipeline. El recorrido del cliente describe lo que vive el cliente; el embudo y el pipeline describen cómo avanza la empresa en su proceso de venta. Uno mira desde fuera; el otro, desde dentro. Para lo segundo: Sales Funnel & Sales Pipeline.
• No es un Service Blueprint. El recorrido muestra la experiencia del cliente; el blueprint muestra los procesos, personas y sistemas internos que hacen posible cada punto de contacto. De hecho, las acciones del cliente que recoge el mapa son la primera fila del blueprint (Bitner, Ostrom y Morgan, 2008). El recorrido dice dónde duele; el blueprint, por qué duele dentro: Service Blueprint.
• No es Voice of Customer. VoC es el sistema de escucha que aporta la evidencia; el recorrido organiza esa evidencia por etapas y puntos de contacto: Voice of Customer.
• No es un diagrama del proceso interno. Si las etapas son las de la empresa, no las del cliente, el mapa está mal planteado.

Cómo aplicarla

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   Elegir qué recorridos importan

   Listar los recorridos principales del cliente (decidir y comprar, empezar, usar, resolver una incidencia, renovar) y priorizar entre tres y cinco por su efecto en el negocio: cuántos clientes pasan por cada uno, cuánto pesa en los ingresos o el margen, cuántas quejas o bajas genera y qué capacidad hay de actuar. La tabla «Selección de recorridos prioritarios» del kit ayuda a hacerlo.

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   Definir cliente, inicio y final

   Para cada recorrido, qué tipo de cliente o qué papel de la cuenta, qué objetivo persigue, dónde empieza y dónde termina (elemento 1). En B2B, decidir qué papeles se mapean por separado.

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   Reunir la evidencia antes de dibujar

   Datos que ya existen en la empresa y conversaciones con clientes (ver el consejo práctico al final de esta secuencia). No hace falta un sistema de escucha completo (Voice of Customer), pero sí datos y conversaciones con clientes antes de dibujar.

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   Dibujar el recorrido actual con las palabras del cliente

   Etapas, puntos de contacto de los cuatro tipos, lo que el cliente hace, piensa y siente, y el esfuerzo (elementos 2 a 4). Para los puntos de contacto, conviene preguntar a los clientes por cuáles han pasado de verdad, en lugar de listar todos los que la empresa tiene. Marcar qué parte se apoya en datos y qué parte es hipótesis.

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   Validar el mapa con clientes y con la primera línea

   Contrastarlo con clientes reales y con quienes les atienden. Corregir lo que la empresa daba por supuesto.

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   Identificar dolores y momentos que importan

   Localizar los dolores y los pocos momentos que pesan en la decisión de seguir o irse (elemento 5). Usar las fases del Customer Decision Journey y los momentos de la verdad como lista de control: ¿estamos en la consideración inicial?, ¿qué pasa en la posventa?, ¿qué ve el cliente antes de hablar con nosotros?

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   Priorizar y rediseñar

   Elegir pocas mejoras por su efecto en el cliente y en el negocio, rediseñarlas con las áreas implicadas y, si el problema está dentro, bajar al Service Blueprint (elemento 6).

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   Asignar responsable y medir el recorrido

   Cada recorrido prioritario con un responsable con autoridad sobre varias áreas y con una métrica del recorrido completo, no solo de cada contacto. Revisar con una frecuencia fija y actualizar el mapa cuando cambie el recorrido.

Errores frecuentes

Limitaciones

• El mapa simplifica un recorrido que no es lineal. Sirve para entender y priorizar, no para describir cada caso.
• Depende de la calidad de la evidencia. Sin datos ni conversaciones, es una opinión con buen formato.
• Describe dónde duele, no por qué falla dentro. Para las causas internas hace falta bajar a los procesos (Service Blueprint).
• No dice qué valora el cliente ni cuánto vale para él. Para eso están Customer Value Proposition y Jobs to Be Done.
• Parte de la evidencia más citada es de consultoría. Las cifras de McKinsey y de Google proceden de estudios propios, con sectores y contextos concretos (ver Profundizar).
• No hay pruebas de que hacer mapas, por sí solo, mejore los resultados. Lo que hay son indicios, sobre todo de consultoría y de algún estudio académico, de que gestionar recorridos completos se asocia con más satisfacción y lealtad; el mapa es el medio para hacerlo.
• Mejorar un recorrido exige coordinación entre áreas. Si la organización no la permite, el mapa se queda en diagnóstico.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Customer Segmentation → si hay que decidir para qué segmentos se mapea; segmentos distintos tienen recorridos distintos.
• Jobs to Be Done → si queremos entender qué progreso busca el cliente en cada recorrido y contra qué alternativas nos compara.
• Customer Value Proposition → si las mejoras del recorrido deben reforzar una propuesta de valor concreta y demostrable.
• Sales Funnel & Sales Pipeline → si hay que alinear el recorrido del cliente con el proceso comercial interno.
• Design Thinking → si el rediseño de un momento exige idear y prototipar soluciones nuevas con el cliente.
• Customer Success Management → si, después de la compra, hay que asegurar que el cliente consigue los resultados que esperaba.
• Net Promoter System → si hay que convertir lo que dicen los clientes en respuestas concretas y mejoras.
• Modelo de Orientación al Cliente — Emilio Llopis → si hay que diagnosticar si toda la empresa está organizada para cumplir lo que promete al cliente.

Origen y evolución

El mapa del recorrido del cliente no tiene un autor único ni una fuente original. Es una práctica consolidada del diseño de servicios, del marketing y de la consultoría, que se extendió con la multiplicación de canales. Esta ficha no le atribuye un origen. Desde el diseño de servicios, su antecedente más directo es el service blueprint de G. Lynn Shostack (1984), que ya representaba la secuencia de contactos del cliente con un servicio junto a los procesos internos que la sostienen (ver Service Blueprint).

Tres líneas de trabajo con autoría identificada lo explican y lo sostienen:

• Moments of Truth (1985–1987). Jan Carlzon, presidente de SAS, formula la idea de que la experiencia se decide en contactos breves con la primera línea, y extrae consecuencias organizativas. La expresión se asocia también a Richard Normann, consultor de SAS en esa época y autor de Service Management (1984). Después aparecen dos variantes de empresas: el primer momento de la verdad de Procter & Gamble (difundido en 2005) y el momento cero de Google (Lecinski, 2011).
• Customer Decision Journey (2009). Court, Elzinga, Mulder y Vetvik (McKinsey) sustituyen el embudo por un recorrido circular con consideración inicial, evaluación activa, cierre, posventa y bucle de lealtad.
• De los contactos a los recorridos y a la gestión (2013–2015). Rawson, Duncan y Jones (2013) sostienen que hay que gestionar recorridos completos y no contactos aislados; Edelman y Singer (2015), que los recorridos se pueden diseñar y gestionar como productos.

La síntesis académica de referencia es la de Lemon y Verhoef (2016), que revisa la literatura sobre experiencia de cliente y la organiza a lo largo del recorrido (antes de la compra, compra y después de la compra) y de cuatro tipos de puntos de contacto.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaRawson, Duncan y Jones (2013) informan de que el desempeño en recorridos completos estaba entre un 30 % y un 40 % más correlacionado con la satisfacción que el desempeño en puntos de contacto, y entre un 20 % y un 30 % más correlacionado con resultados de negocio. En seguros y televisión de pago, un punto más de satisfacción con el recorrido (en una escala de 10) se correspondía con al menos dos puntos más de crecimiento de ingresos. Los datos proceden de encuestas anuales de McKinsey en varios sectores (entre ellos televisión de pago, banca minorista y seguros de coche); el artículo no da el número de clientes encuestados ni el detalle metodológico de un artículo académico.

• EvidenciaPulido, Stone y Strevel (2014), con una encuesta de McKinsey a unos 27.000 consumidores estadounidenses de 14 sectores, encuentran que la satisfacción con los recorridos es un indicador un 30 % mejor de la satisfacción general que la satisfacción con cada interacción, y un 32 % mejor de las bajas de clientes. Estiman además que gestionar bien los recorridos puede subir los ingresos hasta un 15 % y bajar hasta un 20 % el coste de atender a los clientes; son estimaciones de potencial, no resultados medidos.

• EvidenciaKuehnl, Jozic y Homburg (2019), con 4.814 consumidores de dos países, aportan una de las primeras pruebas académicas de que un recorrido bien diseñado (coherente, consistente y adaptado al contexto) se asocia con más lealtad del cliente.

• EvidenciaCourt et al. (2009) basan el Customer Decision Journey en decisiones de compra de casi 20.000 consumidores de cinco sectores (automóviles, cuidado de la piel, seguros, electrónica de consumo y telefonía móvil) en tres continentes. Sus cifras corresponden a esos sectores.

• EvidenciaEl momento cero se apoya en un estudio encargado por Google a Shopper Sciences sobre 5.000 compradores: según Lecinski (2011), las fuentes de información consultadas antes de comprar pasaron de 5,3 de media en 2010 a 10,4 en 2011. Es un estudio de parte.

• Lo que la academia no ha probado. Følstad y Kvale (2018) revisaron 45 artículos sobre recorridos del cliente. Encuentran una terminología poco coherente (el mismo término, «punto de contacto», se usa para un momento y para un canal), pocos estudios que comparen lo que la empresa cree con lo que dicen los datos del cliente y ninguna prueba de que hacer mapas mejore por sí solo los resultados. Tueanrat, Papagiannidis y Alamanos (2021), con 147 artículos, llegan a una conclusión parecida: el campo ha crecido mucho y sigue siendo poco coherente.

• La crítica a los mapas habituales. Rosenbaum, Otalora y Ramírez (2017) sostienen que la mayoría de los mapas tienen un defecto de base: suponen que todos los clientes pasan por los mismos puntos de contacto y que todos pesan igual. Su propuesta es dibujar lo que los clientes hacen de verdad, no lo que la dirección imagina que hacen.