Framework Valor/Esfuerzo para construir la Propuesta de Valor — Emilio Llopis
Construye la propuesta de valor cruzando cliente, empresa y competencia, y ordenando beneficios y esfuerzos según su importancia para el cliente y su posición frente a los competidores.
¿Por qué debe elegirnos este cliente a nosotros y no a un competidor, y qué beneficios y reducciones de esfuerzo lo demuestran?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Muchas empresas describen su propuesta de valor desde dentro: lo que fabrican, lo que saben hacer, lo que les gusta de sí mismas. El resultado suele ser una lista de virtudes que no contesta la pregunta que se hace el cliente: ¿por qué debo elegirte a ti y no a un competidor?
Este framework (un marco de trabajo para ordenar el análisis) construye la propuesta de valor a partir de esa pregunta. Parte de lo que el cliente necesita, le importa y le preocupa. Lo cruza con lo que sabe hacer la empresa y con lo que saben hacer sus competidores. Y expresa el resultado en dos listas: los beneficios que aportamos y los esfuerzos que ahorramos al cliente, comparados uno a uno con la competencia.
Termina en algo que se usa: un argumentario comercial que alimenta la web, los contenidos, las presentaciones y el discurso del equipo de ventas.
Por la misma aritmética, si el volumen no cambia, un 1 % de descuento resta de media en torno a un 11 % del beneficio operativo.
Señales de que puede hacer falta:
- El equipo comercial explica la empresa con argumentos distintos según quién hable.
- La web y las presentaciones hablan de la empresa, no de lo que gana el cliente.
- La empresa invierte en servicios o prestaciones que el cliente no valora.
- La única palanca que se usa para ganar operaciones es bajar el precio.
- No se sabe en qué se está igual que la competencia y en qué se está mejor o peor.
Cuándo aporta valor
- Al definir o revisar la propuesta de valor de una compañía, un área de negocio, una división o un producto.
- Antes de definir el posicionamiento. El posicionamiento, el lugar que la marca quiere ocupar en la mente del cliente frente a los competidores, nace de la parte de la propuesta que nos diferencia.
- Antes de rehacer el discurso comercial, la web o las herramientas de venta.
- En venta a consumidores (B2C) y entre empresas (B2B).
- En un taller de trabajo (workshop) con el equipo directivo, para que la propuesta salga del conocimiento de quienes tratan cada día con el cliente.
Cuándo no es la mejor herramienta
- Si falta conocer al cliente. El método parte de lo que el cliente necesita, le importa y le preocupa. Si eso no se sabe, antes hay que investigarlo: Voice of Customer (escuchar al cliente de forma sistemática) o Jobs to Be Done (entender qué quiere conseguir el cliente).
- Si hay que cuantificar en dinero el valor para un cliente B2B concreto. Para eso, Customer Value Proposition (demostrar en dinero el valor) y Value-Based Pricing (fijar el precio según el valor).
- Si se busca crear un espacio de mercado nuevo en lugar de competir mejor en el actual. Para eso, Blue Ocean Strategy.
- Si el problema es de precio y no de propuesta. El framework trata el precio como un esfuerzo del cliente, pero no fija precios. Ver Price Positioning / mapa precio–valor.
Entender
Qué es
Es una metodología práctica para construir la propuesta de valor de una empresa, un área de negocio o un producto. Combina tres capas de análisis con un método de trabajo que el equipo directivo aplica en un workshop.
La propuesta de valor responde a una pregunta: por qué el cliente debe elegir a la empresa y no a un competidor. Recoge los beneficios, tangibles, emocionales y sociales, que el cliente valora y que la empresa le ofrece: los que compartimos con la competencia y los que nos diferencian. Es la promesa que la empresa hace al cliente.
El gráfico resume el framework: dónde está el valor (cliente, compañía y competencia), cómo se crea (beneficios frente a esfuerzos) y frente a quién (puntos de paridad y de diferencia), con el camino hasta el argumentario comercial. La franja inferior lo sitúa en la familia de propuesta de valor.
Las tres capas del framework
Dónde está el valor: cliente, empresa y competencia
La primera capa cruza tres círculos:
- Cliente: lo que necesita, lo que le importa y lo que le preocupa.
- Compañía: nuestras capacidades y nuestras fortalezas.
- Competencia: sus capacidades y sus fortalezas.
Las intersecciones se leen así:
| Zona | Qué es | Qué significa para nosotros |
|---|---|---|
| A | Lo que el cliente valora y solo ofrecemos nosotros | Lo que nos hace distintos: la base de nuestra ventaja competitiva y de nuestro posicionamiento |
| B | Lo que el cliente valora y ofrecemos nosotros y la competencia | Parte compartida de la propuesta |
| A + B | Todo lo que el cliente valora y ofrecemos | Nuestra propuesta de valor |
| C | Lo que el cliente valora y solo ofrece la competencia | Diferenciación de la competencia: una amenaza |
| B + C | Lo que el cliente valora y ofrece la competencia | Propuesta de valor de la competencia |
| D | Lo que ofrecemos, igual que la competencia, pero el cliente no valora | Desperdicio competitivo |
La regla que se deriva es sencilla: una capacidad solo forma parte de la propuesta de valor si el cliente la valora. Lo que cuesta dinero y el cliente no valora no crea valor. Unas bicicletas gratuitas en un hotel del centro de la ciudad que los huéspedes no usan son un coste, no una ventaja.
Por eso el punto de partida es el cliente, no la empresa.
La ficha usa la definición estricta cuando habla de la zona D.
Cómo se crea valor: la relación valor/esfuerzo
El cliente no percibe el valor como algo absoluto. Lo percibe en relación con el esfuerzo que tiene que hacer para obtenerlo. Es la misma lógica que la relación calidad/precio.
El framework lo representa como una fracción:
- En el numerador, los beneficios (palancas, drivers o impulsores: lo que empuja al cliente a comprar). Si los aumentamos, crece el valor de la propuesta.
- En el denominador, los esfuerzos (frenos, pains o barreras: lo que le frena). Si los reducimos, crece el valor de la propuesta.
| Beneficios (numerador) | Qué son | Ejemplos |
|---|---|---|
| Tangibles (prestaciones) | Medibles y comparables | Siete airbags en un coche; una línea que empaqueta 5.000 unidades por minuto; un consumo de 5 litros a los 100 km |
| Emocionales (emociones) | Interpretativos y subjetivos | La seguridad de la familia; la confianza en un proveedor de toda la vida; la exclusividad de una prenda de alta gama |
| Sociales (relaciones) | Pertenecer a un grupo de referencia o proyectar una imagen | La red de antiguos alumnos de una escuela de negocio; el club de usuarios de una marca; en B2B, trabajar con un proveedor de prestigio |
| Esfuerzos (denominador) | Qué son | Cómo se reducen (ejemplos) |
|---|---|---|
| Precio | El esfuerzo monetario: lo que paga el cliente | No es la primera palanca (ver la nota siguiente) |
| Inconveniencias | Molestias y dificultades para comprar o usar el producto o el servicio | Asistencia a cualquier hora para un producto técnico difícil de aplicar; un pase que evita las colas en un parque de atracciones; un restaurante con aparcacoches; la entrega en el mismo día |
| Incertidumbres | Dudas sobre si el producto o el servicio cumplirá lo prometido | Credenciales, experiencia y casos de éxito; una garantía de devolución |
Frente a quién: puntos de paridad y puntos de diferencia
La tercera capa compara cada elemento de la propuesta con la competencia:
- PP, punto de paridad: estamos igual que la competencia.
- PD (+), punto de diferencia positivo: estamos mejor que la competencia.
- PD (−), punto de diferencia negativo: estamos peor que la competencia.
En los esfuerzos, la lectura es la misma: PD (+) significa que causamos al cliente menos esfuerzo que el competidor; PD (−), que le causamos más.
La comparación se hace con un competidor concreto, no con «la competencia» en general: para cada elemento, el que mejor lo hace. Así, cada elemento puede tener un competidor de referencia distinto.
Un ejemplo sencillo. Entregamos los pedidos en 24 horas. Si el competidor de referencia también lo hace, es un PP. Si tarda tres días, es un PD (+). Si entrega en el mismo día, es un PD (−).
Los dos tipos de punto importan. Los puntos de diferencia cambian la elección. Los puntos de paridad son muchas veces la condición para entrar: si no los tienes, el cliente ni te considera.
Por eso conviene revisar la clasificación con el tiempo.
La lógica del sistema
Las tres capas responden a tres preguntas encadenadas:
- ¿Dónde está el valor? Solo en lo que el cliente valora y nosotros podemos dar (A + B).
- ¿Cómo se crea más valor? Aumentando beneficios o reduciendo esfuerzos, sin empezar por el precio.
- ¿Frente a quién? Cada elemento se compara con un competidor concreto. Así se ve qué es requisito para ser considerados (PP), qué nos hace preferibles (PD +) y dónde somos vulnerables (PD −).
La zona A de la primera capa y los PD (+) de la tercera son la materia prima del posicionamiento. En el Modelo de Branding / Brand Core — Emilio Llopis, el posicionamiento nace de la zona A de la propuesta de valor.
Qué no es
- No es una fórmula matemática. La fracción es un esquema para razonar; nadie suma ni divide beneficios.
- No es una lista de atributos de la empresa. Solo cuentan los que el cliente valora.
- No es una política de precios. Tiene en cuenta el peso del precio en el valor, pero busca crear valor por otras vías.
- No es solo diferenciación. Los puntos de paridad también forman parte de la propuesta.
La familia de propuesta de valor
Biblioteca Management reúne cuatro herramientas de propuesta de valor. No compiten entre sí: cada una responde a una pregunta distinta y, cuando se usan juntas, van en este orden.
| OBJETIVO | HERRAMIENTA | QUÉ HACE |
|---|---|---|
| Comprobar si lo que ofrecemos responde a lo que necesita el cliente | Value Proposition Canvas | Encajar: pone frente a frente lo que necesita el cliente y lo que ofrecemos |
| Construir la propuesta frente a la competencia y convertirla en argumentario comercial | Framework Valor/Esfuerzo — Emilio Llopis | Construir: compara beneficios y esfuerzos, elemento a elemento, con un competidor de referencia |
| Demostrar en dinero cuánto vale nuestra diferencia frente a la alternativa del cliente | Customer Value Proposition | Cuantificar y demostrar: ecuación de valor y pruebas |
| Fijar el precio a partir del valor que aportamos | Value-Based Pricing | Fijar el precio: entre el coste y el valor económico para el cliente |
No siempre hacen falta las cuatro. En muchas empresas, sobre todo en B2C y en ventas sencillas, bastan el Canvas y el Framework. Cuando el precio se discute con cifras, sobre todo en B2B, conviene llegar hasta Customer Value Proposition y Value-Based Pricing. Elements of Value (B2C + B2B) no es un paso más: es un catálogo de tipos de valor que ayuda en cualquiera de las cuatro.
La franja inferior del gráfico muestra esta secuencia. Esta ficha es el paso 2: construir la propuesta frente a la competencia.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Entender al cliente
Qué necesita, qué le importa y qué le preocupa. Es el punto de partida, y se apoya en la segmentación y en el perfil del cliente tipo (buyer persona).
- 2
Identificar nuestras capacidades y fortalezas
Lo que la empresa sabe hacer y hace bien.
- 3
Identificar las de la competencia
Quiénes son los competidores relevantes y en qué son fuertes.
- 4
Listar los beneficios y las reducciones de esfuerzo
Pensar en beneficios tangibles, emocionales y sociales, y en cómo reducimos inconveniencias e incertidumbres.
- 5
Separar beneficios y reducción de esfuerzos
En dos listas. La segunda no es una lista de lo que hacemos mal, sino de cómo ahorramos esfuerzo al cliente. El precio puede incluirse en ella si se quiere.
- 6
Ordenarlos por importancia para el cliente
El primero es el que más valora el cliente, no el que más valora la empresa.
- 7
Clasificar cada elemento
PP, PD (+) o PD (−) frente a la competencia.
- 8
Nombrar un competidor de referencia por elemento
El que mejor lo hace en ese elemento.
- 9
Detectar el desperdicio y las amenazas
Desperdicio es todo lo que nos cuesta dinero y el cliente no valora, lo ofrezca también la competencia (zona D) o solo nosotros. Amenaza es lo que el cliente valora y solo da la competencia (zona C).
- 10
Convertir el resultado en argumentario
La propuesta termina en un discurso comercial que llega a la web, a los contenidos en redes sociales, a las presentaciones y a las herramientas de venta.
Kit práctico
Preguntas para un workshop de propuesta de valor
1. Dónde está el valor (pasos 1 a 3)
- Preguntas directivas:
- ¿Para qué cliente construimos la propuesta? ¿Qué necesita, qué le importa y qué le preocupa?
- ¿Qué capacidades tenemos que el cliente valora? ¿Y cuáles no?
- ¿Quiénes son nuestros competidores relevantes y en qué son fuertes?
- Qué debe quedar escrito: el perfil del cliente; nuestras capacidades y fortalezas; y los competidores relevantes con sus fortalezas.
2. Beneficios y esfuerzos (pasos 4 a 6)
- Preguntas directivas:
- ¿Qué beneficios aportamos: tangibles, emocionales y sociales?
- ¿Qué inconveniencias e incertidumbres le ahorramos al cliente?
- ¿Qué es lo primero para el cliente, lo segundo, lo tercero?
- Qué debe quedar escrito: la lista de beneficios y la de reducciones de esfuerzo, ordenadas por importancia para el cliente.
3. Frente a quién (pasos 7 a 9)
- Preguntas directivas:
- ¿Dónde estamos igual, mejor o peor que la competencia? ¿Frente a quién, en cada elemento?
- ¿Qué hacemos que cuesta dinero y el cliente no valora?
- ¿Qué valora el cliente que solo le da la competencia?
- Qué debe quedar escrito: la clasificación de cada elemento con su competidor de referencia; y los desperdicios y las amenazas, con la decisión sobre cada uno.
4. Argumentario (paso 10)
- Preguntas directivas:
- En una frase, ¿por qué debe elegirnos este cliente a nosotros y no a un competidor?
- ¿Qué dos o tres argumentos lo demuestran, y con qué pruebas?
- ¿Cómo lo contamos en la web, en la presentación comercial y en boca del vendedor?
- Qué debe quedar escrito: la propuesta de valor en una frase; el argumentario comercial, con sus pruebas; y el plan para llevarlo a la web, a los contenidos y a las herramientas de venta.
Factores habituales en B2B
La pirámide de elementos de valor B2B de Bain & Company ayuda a no olvidar otros tipos de valor: la facilidad de hacer negocios, el ahorro de tiempo, la información, la simplificación y el impacto en la cuenta de resultados o en los costes. Ver Elements of Value (B2C + B2B).
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Hacer la lista desde la empresa | Se incluyen capacidades que el cliente no valora | Quedarse solo con lo que el cliente valora (A + B) |
| Ordenar por lo que importa a la empresa | La propuesta destaca lo que no decide la compra | Ordenar por importancia para el cliente |
| Crear valor bajando el precio | Se destruye rentabilidad | Aumentar beneficios y reducir inconveniencias e incertidumbres |
| Olvidar los puntos de paridad | El cliente no nos considera | Incluir los PP en la propuesta y mantenerlos al nivel de la competencia |
| Quedarse en los beneficios tangibles | Se pierde lo que diferencia cuando lo tangible es fácil de copiar | Buscar también beneficios emocionales y sociales |
| Rellenar la lista de esfuerzos con lo que hacemos mal | Se confunde su objetivo | Anotar cómo ahorramos esfuerzo al cliente |
| Comparar con «la competencia» en abstracto | La clasificación pierde precisión | Nombrar un competidor de referencia por elemento |
| Dejar la propuesta en un documento | No llega al cliente | Convertirla en argumentario y llevarla a las herramientas de venta |
Qué necesita para dar resultado
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
Definir la propuesta de valor a nivel estratégico es una de nuestras especialidades en GLR Partners. No la trabajamos con una sola herramienta, sino con las cuatro de esta familia, como partes de un mismo proyecto:
- encajar lo que ofrecemos con lo que el cliente necesita (Value Proposition Canvas);
- construir y priorizar la propuesta (esta ficha, un modelo propio);
- cuantificar y demostrar el valor (Customer Value Proposition);
- fijar el precio a partir de ese valor (Value-Based Pricing).
Este framework es el centro de ese trabajo, porque obliga a responder la pregunta que de verdad importa: ¿por qué un cliente tiene que elegirnos a nosotros y no a un competidor?
Para responderla bien hacen falta dos miradas. La primera es la del cliente: saber qué valora de verdad, con herramientas como Jobs to Be Done, Customer Segmentation o el Customer Journey Map, entre otras. La segunda es la de la competencia: contrastar cada elemento de la propuesta con quien mejor lo hace, apoyándonos en el Competitor Analysis.
Con las dos, la propuesta deja de ser una lista de virtudes y se convierte en una decisión: en qué igualamos a la competencia, en qué somos de verdad distintos y qué no merece la pena ofrecer. Y siempre con un principio: el valor no se crea bajando el precio.
El resultado es una propuesta clara y un argumentario comercial que después trabajan la web, los contenidos y el equipo de ventas.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
El framework se usa dentro del Modelo de Branding / Brand Core — Emilio Llopis: en ese modelo, la propuesta de valor es la lista de promesas de la marca expresada en beneficios (zonas A + B), y el posicionamiento es su parte diferencial (zona A).
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Customer Segmentation
- 2Competitor Analysis
- 3Framework Valor/Esfuerzo para construir la Propuesta de Valor
- 4Brand Positioning
- 5Customer Journey Map
-
1
Decide para qué cliente se construye la propuesta.
-
2
Aporta el conocimiento de las capacidades y fortalezas de la competencia.
-
3
Framework Valor/Esfuerzo para construir la Propuesta de Valor esta herramienta
Construye la propuesta: beneficios, esfuerzos, orden y clasificación frente a la competencia.
-
4
Formula el posicionamiento a partir de la zona A y los PD (+).
-
5
Lleva la propuesta a cada punto de contacto de la experiencia de cliente.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Elements of Value (B2C + B2B) → para no olvidar tipos de valor al listar beneficios; es una ayuda, no una parte del framework.
- Value Proposition Canvas → si se quiere trabajar el encaje entre las tareas, frustraciones y alegrías del cliente y la oferta; este framework añade la comparación, elemento a elemento, con un competidor de referencia.
- Customer Value Proposition → si, en B2B, hay que cuantificar el valor frente a la opción que el cliente elegiría si no nos eligiera a nosotros.
- Jobs to Be Done → si no está claro qué progreso busca el cliente.
- STP (segmentar, elegir el público objetivo y posicionarse) → si la propuesta forma parte de una estrategia de marketing que aún no ha elegido a qué clientes dirigirse.
- Price Positioning / mapa precio–valor → si hay que decidir dónde situar el precio frente al valor.
- Value-Based Pricing → si se quiere fijar el precio a partir del valor para el cliente.
- Blue Ocean Strategy → si se busca eliminar, reducir, aumentar y crear atributos frente al sector.
- Key Account Management → si la propuesta debe adaptarse a cuentas clave.
- Modelo TBA de Branding Sostenible — Emilio Llopis → si la sostenibilidad debe formar parte de la propuesta de valor.
Profundizar
Origen y evolución
- 1960. Raymond A. Bauer introduce el riesgo percibido en el comportamiento del consumidor.
- 1982. Kenichi Ohmae propone el triángulo estratégico cliente-empresa-competencia.
- 1988. Valarie A. Zeithaml define el valor percibido como balance entre lo que se recibe y lo que se da. Lanning y Michaels (McKinsey) difunden el término «propuesta de valor».
- 2002. Keller, Sternthal y Tybout difunden los puntos de paridad y de diferencia en Harvard Business Review. Berry, Seiders y Grewal describen el tiempo y el esfuerzo como costes del cliente.
- 2006. Anderson, Narus y van Rossum publican su trabajo sobre propuestas de valor en mercados B2B.
- 2007. Urbany y Davis publican el modelo de tres círculos en Harvard Business Review.
- 2021. Metodología documentada al menos desde 2021 en los materiales docentes y de consultoría de Emilio Llopis.
- 2026. Se aplica en workshops de propuesta de valor con equipos directivos y en programas de formación.
Qué procede de otros autores y qué es propio
El framework integra conceptos de otros autores. Distinguirlos deja ver con claridad lo que aporta.
Conceptos de terceros que el framework usa. Conservan su autoría:
| Elemento | Procedencia |
|---|---|
| Tres círculos con zonas A (nuestros puntos de diferencia), B (paridad), C (puntos de diferencia del competidor) y D (lo que no valora el cliente) | Joel E. Urbany y James H. Davis, «Strategic Insight in Three Circles», Harvard Business Review, 2007; libro de 2010. El modelo original distingue además lo que solo ofrece cada uno sin que el cliente lo valore (E, F) y las necesidades que nadie cubre (G). Antecedente: triángulo estratégico cliente-empresa-competencia de Kenichi Ohmae (1982) |
| Valor percibido como balance entre lo que se recibe y lo que se da, con costes monetarios y no monetarios | Valarie A. Zeithaml (1988) y la literatura posterior de valor percibido por el cliente |
| Tipos de beneficios funcionales, emocionales y sociales | Convergencia de varios autores: Sheth, Newman y Gross (1991); Sweeney y Soutar (2001); Aaker (1996), con beneficios funcionales, emocionales y de autoexpresión |
| Tiempo y esfuerzo como costes no monetarios (inconveniencias) | Berry, Seiders y Grewal (2002), sobre la conveniencia del servicio |
| Riesgo percibido (incertidumbres) | Raymond A. Bauer (1960) |
| Puntos de paridad y de diferencia | Kevin Lane Keller; Keller, Sternthal y Tybout (2002) |
| Puntos de diferencia superiores o inferiores; «¿por qué a usted y no al competidor?» | Anderson, Narus y van Rossum (2006) |
| Término «propuesta de valor» | Lanning y Michaels (McKinsey, 1988) |
| Pirámides de elementos de valor B2C y B2B, usadas como ayuda | Bain & Company. Ver Elements of Value (B2C + B2B) |
Adaptación y síntesis propias:
- la lectura de los círculos de compañía y competencia como capacidades y fortalezas;
- la conexión de la zona A con la ventaja competitiva y el posicionamiento de marca; A + B y B + C como propuestas de valor; C como amenaza;
- la etiqueta «desperdicio competitivo» para la zona D, sin antecedente localizado;
- la relación valor/esfuerzo en forma de fracción, con tres beneficios en el numerador (tangibles, emocionales, sociales) y tres esfuerzos en el denominador (precio, inconveniencias, incertidumbres), una agrupación propia sin antecedente localizado;
- la clasificación PP / PD (+) / PD (−) aplicada tanto a los beneficios como a los esfuerzos;
- la unión de las tres capas en un solo sistema.
Metodología de aplicación propia:
- las dos listas de trabajo (beneficios y reducción de esfuerzos);
- el orden por importancia para el cliente;
- la identificación de un competidor de referencia por elemento;
- el workshop con el equipo directivo;
- la conversión del resultado en argumentario comercial.
Qué sabemos sobre su solidez
El framework nace de la práctica de consultoría y de docencia. Está documentado al menos desde 2021 y se aplica en workshops de propuesta de valor con equipos directivos.
Fuente original
Materiales de Emilio Llopis (internos, no publicados):
- Cuestionario «Workshop propuesta de valor» (2021).
- Presentación «Workshop Propuesta de Valor» (9 de febrero de 2026).
- Presentación «BRANDING BASE 26», bloque de propuesta de valor.
Fuentes de terceros que el framework integra
- Urbany, J. E. y Davis, J. H. (2007). «Strategic Insight in Three Circles». Harvard Business Review, noviembre de 2007.
- Urbany, J. E. y Davis, J. H. (2010). Grow by Focusing on What Matters: Competitive Strategy in 3-Circles. Business Expert Press.
- Ohmae, K. (1982). The Mind of the Strategist. McGraw-Hill.
- Zeithaml, V. A. (1988). «Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value». Journal of Marketing, 52(3), 2–22.
- Sheth, J. N., Newman, B. I. y Gross, B. L. (1991). «Why we buy what we buy: A theory of consumption values». Journal of Business Research, 22(2), 159–170.
- Sweeney, J. C. y Soutar, G. N. (2001). «Consumer perceived value: The development of a multiple item scale». Journal of Retailing, 77(2), 203–220.
- Aaker, D. A. (1996). Building Strong Brands. Free Press.
- Bauer, R. A. (1960). «Consumer Behavior as Risk Taking». En R. S. Hancock (ed.), Dynamic Marketing for a Changing World. American Marketing Association.
- Berry, L. L., Seiders, K. y Grewal, D. (2002). «Understanding Service Convenience». Journal of Marketing, 66(3), 1–17.
- Keller, K. L., Sternthal, B. y Tybout, A. M. (2002). «Three Questions You Need to Ask About Your Brand». Harvard Business Review, 80(9), 80–86.
- Anderson, J. C., Narus, J. A. y van Rossum, W. (2006). «Customer Value Propositions in Business Markets». Harvard Business Review, 84(3), 90–99.
- Lanning, M. J. y Michaels, E. G. (1988). «A Business Is a Value Delivery System». McKinsey staff paper.
- Bain & Company: Elements of Value B2C y B2B. Ver Elements of Value (B2C + B2B).
Investigación de management citada en la ficha
- Marn, M. V. y Rosiello, R. L. (1992). «Managing Price, Gaining Profit». Harvard Business Review, 70(5), 84–94.
- Allen, J., Reichheld, F. F., Hamilton, B. y Markey, R. (2005). «Closing the delivery gap». Bain & Company. https://www.bain.com/es-es/insights/closing-the-delivery-gap-newsletter/
- Dixon, M., Freeman, K. y Toman, N. (2010). «Stop Trying to Delight Your Customers». Harvard Business Review, julio–agosto de 2010. https://store.hbr.org/product/stop-trying-to-delight-your-customers/R1007L
- Hart, C. W. L. (1988). «The Power of Unconditional Service Guarantees». Harvard Business Review, julio–agosto de 1988. https://store.hbr.org/product/power-of-unconditional-service-guarantees/88405
- Gourville, J. T. (2006). «Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption». Harvard Business Review, junio de 2006 (artículo R0606F).
- Rintamäki, T., Kuusela, H. y Mitronen, L. (2007). «Identifying competitive customer value propositions in retailing». Managing Service Quality, 17(6), 621–634. https://doi.org/10.1108/09604520710834975
- Ulaga, W. y Eggert, A. (2006). «Value-Based Differentiation in Business Relationships: Gaining and Sustaining Key Supplier Status». Journal of Marketing, 70(1), 119–136. https://doi.org/10.1509/jmkg.2006.70.1.119
- Gartner (2021; encuestas de 2020). «Gartner Says B2B Sales Organizations Need to Give Customers a Sense of Confidence to Make a Purchase» (nota de prensa, 17 de mayo de 2021).
Lecturas ejecutivas recomendadas
- Urbany y Davis (2007), para la lógica de los tres círculos.
- Keller, Sternthal y Tybout (2002), para los puntos de paridad y de diferencia.
- Anderson, Narus y van Rossum (2006), para la propuesta de valor en B2B.
- Llopis, E. (2025). Qué es la propuesta de valor de tu empresa y cómo definir una. emiliollopis.es, 24 de marzo. Explicación divulgativa del modelo de la ecuación valor × esfuerzo y de los pasos para definir la propuesta de valor. https://emiliollopis.es/como-definir-propuesta-valor-empresa/
Autoría
- Autor original
- Emilio Llopis. Aportación propia: síntesis, adaptación y metodología de aplicación. Fundamentos externos: modelo de tres círculos de Joel E. Urbany y James H. Davis (Harvard Business Review, 2007); literatura de valor percibido por el cliente (Valarie A. Zeithaml, 1988, y otros); puntos de paridad y de diferencia de Kevin Lane Keller. · metodología documentada al menos desde 2021
- Procedencia
- Framework de síntesis y aplicación propia
Ficha BM-04-007 · v0.5.1 — V2 · Metodología · Avanzado.
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- Nuestra propuesta de valor no está clara y no explica por qué elegirnosHerramienta principal
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