Kotter 8 Steps

Cuándo aporta valor

1. Urgencia: las ventas llevan tiempo estancadas y los clientes jóvenes compran por internet a la competencia.
2. Coalición guía: el director general, el director comercial, el de operaciones y dos vendedores muy respetados.
3. Visión: «Atender a cada cliente por el canal que prefiera: en persona, por teléfono o en la web.»
4. Comunicación: convención comercial y reuniones por zonas; el director comercial es el primero en usar el CRM.
5. Facultar: un CRM, formación en venta consultiva y comisiones que también premian la venta por internet.
6. Victorias a corto plazo: en seis meses, la web capta 200 clientes pequeños que antes nadie visitaba, y se celebra.
7. Consolidar: se rediseñan las zonas comerciales y se crea un equipo de venta por teléfono.
8. Anclar: se asciende a quien lideró el cambio y todo el equipo se mide con los nuevos indicadores.

Cuándo no es la mejor herramienta

Qué es

John P. Kotter, profesor de Harvard Business School, observó durante años a más de cien empresas que intentaban transformarse. Según su descripción, unas pocas lo lograron de forma muy clara, otras pocas fracasaron por completo y la mayoría quedó en un punto intermedio, más cerca del resultado bajo que del alto.

De esa observación sacó dos lecciones (Kotter, 1995):

• El cambio pasa por una serie de fases que, en total, suelen llevar bastante tiempo. Saltarse pasos solo crea la ilusión de ir más rápido.
• Un error grave en cualquier fase puede frenar el avance y deshacer lo conseguido.

En el artículo de 1995 formuló ocho errores que hacen fracasar las transformaciones y, en sentido inverso, ocho pasos para evitarlos. En el libro Leading Change (1996) los desarrolló como un proceso de ocho etapas.

El visual resume la herramienta. A la izquierda (1), los ocho pasos agrupados en las tres fases que describe Kotter, cada uno con lo que significa y un ejemplo inventado: un fabricante mediano de material eléctrico que moderniza su modelo comercial. A la derecha, arriba (2), tres claves para aplicarlo bien, con las observaciones de Kotter; abajo (3), lo que dice la evidencia.

Liderar, no solo gestionar

La idea que sostiene todo el modelo es la diferencia entre gestionar y liderar. Para Kotter, la gestión mantiene funcionando el sistema actual y reduce el riesgo; el cambio exige crear un sistema nuevo, y eso siempre requiere liderazgo. Una dirección paralizada ante el cambio suele tener, en sus palabras, demasiados gestores y pocos líderes (Kotter, 1995).

Los ocho pasos

Qué no es

• No es un plan de proyecto. Los ocho pasos no son fases con fecha y entregable: son condiciones. Un plan de transformación necesita, además, iniciativas, responsables, recursos y seguimiento.
• No es un modelo de las palancas del comportamiento. Kotter 8 Steps ordena el proceso organizativo de liderar el cambio: qué tiene que ocurrir, en qué orden y liderado por quién. McKinsey Influence Model, de Lawson y Price (2003), describe las palancas que hacen que las personas cambien su mentalidad y su comportamiento. Se combinan así: Kotter marca el recorrido y las cuatro palancas indican qué tiene que estar en marcha para que las personas cambien en cada tramo, sobre todo al comunicar la visión, facultar a las personas y anclar lo nuevo (pasos 4, 5 y 8 de Kotter). Para el recorrido de cada persona existen otros modelos, como ADKAR.
• No es un diagnóstico de la organización ni de la cultura. No dice qué hay que cambiar en la estructura, los sistemas o los supuestos culturales (McKinsey 7S, Organizational Culture).

Tres cosas importantes para hacerlo bien

Cómo aplicarla

1. 1

   Definir el cambio en una frase y comprobar que es una transformación

   Qué tiene que ser distinto, para quién y por qué.

2. 2

   Hacer un diagnóstico honesto del punto de partida

   Revisar con el comité, paso por paso, qué está ya en su sitio y qué no, con evidencias (ver «Diagnóstico de los ocho pasos» en el kit).

3. 3

   Construir la urgencia con hechos

   Reunir los datos de mercado, clientes y resultados que justifican el cambio y trabajar con los directivos hasta que la mayoría lo defienda con convicción. Que el comité apruebe el plan no basta.

4. 4

   Nombrar la coalición guía y darle un mandato

   Quién la forma, qué poder reúne, cada cuánto se reúne y qué decide. Incluir a personas influyentes que no están en el comité.

5. 5

   Escribir la visión y probarla

   Someterla a la prueba de los cinco minutos (ver el kit) y traducirla en pocas decisiones estratégicas concretas.

6. 6

   Diseñar la comunicación como un proceso continuo

   Qué canales ordinarios se usan, quién comunica y qué comportamientos visibles de la coalición acompañan al mensaje.

7. 7

   Identificar los obstáculos y decidir cuáles se quitan primero

   Objetivos, incentivos, estructura, aprobaciones, falta de medios o de formación, personas con poder que frenan. Empezar por lo que más contradice la visión.

8. 8

   Elegir y planificar las victorias a corto plazo

   Pocas, visibles para mucha gente, sin ambigüedad y ligadas al cambio, no a otras causas. Con responsable, fecha y forma de reconocerlas.

9. 9

   Establecer una revisión periódica del avance

   La coalición revisa en qué paso está cada frente, qué victorias hay y qué obstáculos quedan. La pregunta de control es qué cambio más difícil permiten abordar esas victorias, no si ya se puede cerrar el programa.

10. 10

    Planificar el anclaje

    Qué se cambia en selección, promoción, reconocimiento y desarrollo de directivos para que el nuevo enfoque sobreviva a las personas que lo impulsaron, y cómo se va a explicar el vínculo entre los nuevos comportamientos y los resultados.

Errores frecuentes

Los demás errores habituales coinciden con los «Qué suele fallar» de cada paso (ver Entender).

Limitaciones

• Procede de la observación de un autor, no de una investigación sistemática; su apoyo empírico es parcial (ver Profundizar).
• Es lineal y descendente en su formulación original. Supone un cambio con principio y fin, impulsado desde arriba. Encaja peor con cambios continuos o que nacen en muchos puntos de la organización; el propio Kotter lo reconoció al proponer su evolución en 2012.
• No mide el avance. Hay que añadir indicadores y un sistema de seguimiento.

Otros complementos útiles

No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:

• Playing to Win / Strategy Choice Cascade / Strategy Kernel → si la visión y la estrategia del paso 3 no están decididas.
• Operating Model → si el cambio consiste en rediseñar cómo se organiza y funciona la empresa.
• Post-Merger Integration → si la transformación nace de una adquisición o una fusión; allí se trata la integración.
• Diffusion of Innovations → si el cambio consiste en adoptar una innovación y conviene entender cómo se propaga entre grupos.
• Stakeholder Mapping → si antes de liderar el cambio hay que identificar quién puede influir en la decisión o verse afectado y cómo tratar a cada uno.

Origen y evolución

El artículo de 1995 y el libro de 1996. Kotter publicó Leading Change: Why Transformation Efforts Fail en Harvard Business Review (marzo-abril de 1995), con los ocho errores y un cuadro con los ocho pasos (ver Entender). En Leading Change (Harvard Business School Press, 1996) dedica un capítulo a cada etapa. Los nombres cambian ligeramente respecto al artículo; por ejemplo, «Institutionalizing New Approaches» pasa a «Anchoring New Approaches in the Culture». En 2012 se publicó una edición con un nuevo prefacio del autor.

Emociones y cambio (2002). En The Heart of Change, con Dan S. Cohen, Kotter ilustra el cambio con casos reales y sostiene que el cambio se mueve más por lo que la gente ve y siente que por el análisis: la secuencia «ver, sentir, cambiar» frente a «analizar, pensar, cambiar».

De los pasos a los aceleradores (2012 y 2014). En Accelerate! (Harvard Business Review, noviembre de 2012) y en el libro Accelerate (2014), Kotter revisa su propio modelo para entornos que cambian más deprisa. Propone un sistema operativo dual: la jerarquía de siempre gestiona el día a día, y una red de personas voluntarias de toda la organización impulsa la estrategia y el cambio. Los ocho pasos se reformulan como ocho aceleradores, con tres diferencias que el propio Kotter explica:

• los pasos se usan a menudo de forma rígida, cerrada y secuencial, para cambios puntuales; los aceleradores funcionan a la vez y de forma continua;
• los pasos suelen impulsarlos un grupo pequeño y poderoso; los aceleradores buscan sumar a cuantas más personas mejor, en lo que llama un «ejército de voluntarios»;
• los pasos están pensados para funcionar dentro de una jerarquía tradicional; los aceleradores necesitan la flexibilidad de una red.

Qué sabemos sobre su solidez

• EvidenciaEl apoyo empírico es parcial. Una revisión de quince años de literatura encontró apoyo para la mayoría de los pasos por separado, pero ningún estudio empírico completo del modelo entero. Los autores concluyen que su popularidad se debe más a su formato directo y fácil de usar que a un consenso científico sobre sus resultados, aunque no encontraron evidencia que lo contradiga, y recomiendan usarlo como herramienta de planificación junto con otros recursos (Appelbaum et al., 2012).
• EvidenciaEn la práctica, el modelo se adapta. Un estudio de investigación-acción que aplicó los ocho pasos a un programa de cambio encontró que el equipo tuvo que implicar a muchos niveles de la organización, pese al carácter descendente del modelo, y que funcionó mejor repitiendo el proceso en varios puntos a la vez para que el cambio tuviera sentido local (Pollack y Pollack, 2015).
• EvidenciaLos modelos de cambio de la práctica profesional se han contrastado con la investigación académica solo en parte. Una revisión amplia comparó siete modelos prescriptivos muy usados, entre ellos el de Kotter, con la literatura científica, y propuso una síntesis de pasos respaldados por la evidencia, distinguiendo lo que está probado, lo discutido y lo no probado (Stouten, Rousseau y De Cremer, 2018).
• EvidenciaEn esa revisión, Stouten, Rousseau y De Cremer (2018) concluyen que facultar a las personas para actuar está bien respaldado por la investigación, y que la comunicación también lo está, sobre todo cuando transmite confianza y justicia. En cambio, centrarse en crear un sentido de urgencia al principio no está respaldado, y los objetivos extremadamente difíciles con los que a veces se fuerza esa urgencia tienden a provocar rechazo. El apoyo a centrarse en victorias a corto plazo es mixto, y la coalición guía apenas se ha estudiado, aunque que no se haya estudiado no significa que no importe.
• Para tener en cuentaLa urgencia sigue siendo útil si se construye con hechos del mercado, de los clientes y de las oportunidades, no con miedo ni con objetivos imposibles. Es lo que ya recomienda esta ficha en «Errores frecuentes».
• EvidenciaLa cifra del 70 % de fracaso. Circula mucho la cifra de que alrededor del 70 % de los cambios organizativos fracasan. Hughes (2011) revisó cinco publicaciones que la citan y concluyó que no existe evidencia empírica válida y fiable que la respalde. Conviene no usarla como dato. A menudo se atribuye a Kotter, pero en el artículo de 1995 Kotter no da ningún porcentaje: dice que unos pocos esfuerzos tuvieron mucho éxito, unos pocos fracasaron por completo y la mayoría quedó en un punto intermedio, más cerca del resultado bajo.