Customer Segmentation
Divide un mercado o una cartera en grupos de clientes que se comportan de forma distinta y ante los que tiene sentido actuar de forma distinta.
¿Qué grupos de clientes se comportan de forma distinta, cuáles nos interesan de verdad, y qué haríamos distinto con cada uno?
Desliza para explorar el gráfico.
Problema que resuelve
Muchas empresas tratan a todos los clientes igual. O los distinguen por criterios que no explican por qué compran, como el tamaño, la provincia o el código de actividad (CNAE).
Segmentar es dividir el mercado o la cartera en grupos de clientes que se comportan de forma distinta y ante los que tiene sentido actuar de forma distinta. El objetivo no es clasificar: es decidir a qué clientes dirigirse y qué hacer distinto con cada grupo. Se segmentan los clientes actuales y también los potenciales. Segmentar solo la cartera explica el negocio que ya se tiene; segmentar también el mercado potencial es lo que permite generar negocio nuevo.
Señales de que puede hacer falta:
- la oferta es la misma para todos y no encaja bien con nadie;
- en la dirección se habla de «el cliente», en singular;
- los criterios de clasificación son administrativos y no predicen comportamiento;
- el esfuerzo comercial se reparte igual entre clientes con potencial muy distinto;
- existe una segmentación en un documento, pero nadie la usa para decidir nada.
Cuándo aporta valor
- Cuando la base de clientes es distinta en comportamiento o en necesidades.
- Cuando hay que decidir a quién dirigirse con recursos limitados.
- Al diseñar o revisar la estrategia comercial y la cobertura.
- Antes de definir o revisar la propuesta de valor: sin destinatario definido, no hay propuesta (Customer Value Proposition).
- Al entrar en un mercado o crecer en uno existente.
- Al racionalizar la gama y la política de servicio.
- Cuando la facturación crece y el margen no acompaña, porque se sirve a todos con el mismo coste.
Para qué sirve
La segmentación se resume en una frase: no café para todos. Segmentar sirve para:
- adaptar la oferta, el mensaje y la acción comercial a cada grupo de clientes;
- concentrar el dinero, las personas y el tiempo comercial donde más rinden;
- aumentar la satisfacción del cliente con soluciones pensadas para él;
- encontrar nichos donde competir mejor;
- mejorar la rentabilidad, centrando el esfuerzo en los segmentos de más valor;
- desarrollar productos y servicios más ajustados a lo que necesita cada grupo;
- reducir el riesgo al lanzar productos nuevos;
- priorizar zonas geográficas o tipos de cliente;
- dar una base sólida a la propuesta de valor y al precio;
- medir los resultados de cada segmento por separado.
Cuándo no es la mejor herramienta
No conviene usarla, o no con esta profundidad:
- Si el mercado es de verdad homogéneo o muy pequeño.
- Si la empresa no tiene capacidad de servir de forma diferenciada. En ese caso, segmentar produce frustración.
- Si el problema real no es a quién servir, sino qué ofrecer o a qué precio. Para qué ofrecer está Customer Value Proposition; para el precio, Value-Based Pricing.
Entender
Qué es
Segmentar es dividir un mercado o una cartera de clientes en grupos que se comportan de forma distinta y ante los que tiene sentido actuar de forma distinta.
La definición tiene dos condiciones. Las dos importan igual, y la segunda se olvida a menudo:
- Diferencias que importan: los clientes de un segmento se parecen entre sí en lo que decide su forma de comprar, y se diferencian de los de otros segmentos.
- Accionabilidad: podemos identificarlos, llegar a ellos y servirlos de forma distinta, y estamos dispuestos a hacerlo.
Un corte estadísticamente impecable que la organización no puede ejecutar no es una segmentación: es un informe.
El método en tres pasos
El visual resume el método en tres pasos, con los criterios para dividir en la parte inferior.
1Dividir
Se parte del mercado completo, con los clientes actuales y también los potenciales, y se agrupan según lo que explica su forma de comprar: qué necesitan y cómo se comportan. No según los datos que tenemos a mano. La información de los clientes actuales sale de las ventas y del CRM; la de los potenciales, de estudios de mercado, bases de datos sectoriales y lo que sabe el equipo comercial. El resultado es un conjunto de grupos (en el visual, A, B, C y D) que compran de forma distinta.
2Valorar, priorizar y renunciar
Cada grupo pasa por dos filtros. El primero es si es un buen segmento: diferenciable, identificable, alcanzable, sustancial, estable y, sobre todo, accionable, es decir, que cambiaría algo de lo que hacemos. El segundo es si nos interesa: su tamaño y crecimiento, su rentabilidad y el valor que se espera de sus clientes a lo largo del tiempo, lo que cuesta servirlo y nuestra posición frente a la competencia. Con eso se decide: qué segmentos son prioridad 1, cuáles prioridad 2 y a cuáles renunciamos. Elegir también es renunciar, y conviene decirlo en voz alta.
3Tratar distinto
Cada segmento elegido recibe su propio tratamiento en seis decisiones: propuesta de valor (¿por qué nos elegiría?), oferta y nivel de servicio, canal, precio, mensaje y esfuerzo comercial. Si dos segmentos acaban recibiendo el mismo tratamiento, separarlos no servía de nada.
El aviso final del visual resume la prueba de una buena segmentación: si no cambia nada de lo que hacemos, sobra. Tiene que haber una regla para saber a qué segmento pertenece cada cliente, el segmento tiene que estar registrado en el CRM y la segmentación hay que revisarla cuando el mercado cambia.
Los elementos del método
Las familias de criterios
Hay muchísimos criterios de segmentación, y las listas cambian según el manual y el autor. Las tablas recogen los más utilizados, a partir de Kotler y Keller (Marketing Management) y, para B2B, de Shapiro y Bonoma (1984). Lo importante no es la lista, sino elegir los criterios que explican de verdad cómo compra cada grupo.
En B2C
| FAMILIA | QUÉ CAPTURA Y CRITERIOS HABITUALES | FUERZA Y DEBILIDAD |
|---|---|---|
| Geográfica | Dónde está: país, región, provincia, municipio, tamaño del municipio, zona urbana o rural, clima | Útil cuando mandan la distribución, la regulación o el clima |
| Demográfica y socioeconómica | Quién es: edad y generación, sexo, renta, tamaño y etapa de la familia, ocupación, estudios | Fácil de medir y de alcanzar; por sí sola predice mal el comportamiento |
| Psicográfica | Qué valora y cómo vive: estilo de vida, valores, personalidad, aficiones, opiniones | Da mucha comprensión; es difícil de identificar en la práctica |
| Conductual | Qué hace: ocasión de compra, beneficio que busca (calidad, servicio, ahorro, rapidez), tipo de usuario (no usuario, antiguo, potencial, nuevo, habitual), intensidad de uso, fidelidad, fase de compra (no nos conoce, nos conoce, se informa, quiere comprar), actitud ante el producto | Puede predecir mucho cuando hay datos de comportamiento suficientes; describe lo ocurrido y no siempre explica por qué |
| Por necesidad o por job (lo que el cliente intenta conseguir; ver Jobs to Be Done) | Qué intenta resolver | Puede ser especialmente útil para diseñar la oferta cuando explica diferencias reales de comportamiento; exige investigación y no es siempre mejor que las demás |
La segmentación por el beneficio que busca el cliente tiene un origen conocido: Haley (1968) observó que los compradores de un mismo producto, la pasta de dientes, buscaban beneficios muy distintos (sabor y aspecto, dientes blancos, prevención de caries o precio) y defendió que esos grupos explicaban mejor la compra que la edad o la renta.
Otro criterio muy útil en la práctica es la rapidez con la que el cliente adopta las novedades (ver Difusión de innovaciones).
En B2B la lógica cambia: el cliente es una organización y quien decide es un grupo de personas.
| NIVEL | CRITERIOS HABITUALES | LA PREGUNTA QUE RESPONDE |
|---|---|---|
| Datos de la empresa | Sector (CNAE), tamaño (empleados, establecimientos, facturación), ubicación | ¿Qué sectores, tamaños y zonas atendemos? |
| Cómo opera | Tecnología que usa, intensidad de uso de nuestra categoría, capacidades internas | ¿Qué clientes necesitan mucho o poco de nosotros? |
| Cómo compra | Compras centralizadas o descentralizadas, quién tiene más peso (técnicos, finanzas, dirección), relación actual con sus proveedores, forma de comprar (contrato, licitación, alquiler), criterios de compra (calidad, servicio, precio) | ¿A qué tipo de comprador nos dirigimos? |
| Situación | Urgencia, aplicación concreta, tamaño del pedido | ¿En qué situaciones somos la mejor opción? |
| Quién decide y cómo es | Rasgos de las personas que deciden: actitud ante el riesgo, fidelidad a sus proveedores, afinidad con nuestra forma de trabajar | ¿Con qué personas tenemos más opciones? |
Shapiro y Bonoma propusieron recorrer estos niveles de fuera a dentro. Los de fuera son fáciles de medir; los de dentro son más sutiles y difíciles de conocer, pero suelen explicar mejor por qué compra un cliente.
| TIPO DE CLIENTE | SEGMENTO | SUBSEGMENTO | QUIÉN DECIDE O PRESCRIBE |
|---|---|---|---|
| Público | Administración | Ayuntamientos | Técnico municipal; concejal |
| Público | Administración | Comunidad autónoma | Técnico |
| Privado | Particulares | Vivienda propia | Propietario; arquitecto |
| Privado | Empresas | Industria | Gerente; ingeniería; técnico interno |
| Privado | Promotoras | Obra nueva | Promotor; arquitecto |
Los criterios de calidad de un segmento
Un segmento debería cumplir seis condiciones. Las listas varían según el autor (Kotler, por ejemplo, habla de segmentos medibles, sustanciales, accesibles, diferenciables y accionables), pero la lógica es la misma:
- Diferenciable: se comporta distinto de los demás en algo que importa. Si dos segmentos responden igual a todo, son uno.
- Identificable: podemos saber a qué segmento pertenece un cliente concreto con la información que tenemos o que podemos conseguir. Si un comercial no puede asignar un cliente, el segmento no es operativo.
- Alcanzable: hay una forma de llegar a él: un canal, un medio, una red comercial.
- Sustancial: tiene tamaño suficiente, en clientes o en valor, para justificar un tratamiento propio.
- Estable: mantiene sus rasgos el tiempo suficiente para que merezca la pena diseñar algo para él.
- Accionable: cambia algo de lo que hacemos. Es el criterio que convierte una clasificación en una decisión.
Dos caminos para construir los segmentos
En la práctica se combinan:
- A priori. Se eligen criterios por hipótesis y se clasifica la base de clientes. Por ejemplo, se decide de antemano separar por forma de compra (contrato, pedido puntual, licitación) y se asigna cada cliente. Es rápido, barato y útil cuando hay una hipótesis sólida. Riesgo: confirmar lo que ya se creía.
- A posteriori. Se recoge información (de comportamiento, de necesidades, de compra) y se buscan agrupaciones en los datos, con técnicas estadísticas o con un análisis cualitativo estructurado de entrevistas. Es más costoso y puede descubrir algo que no se sabía. Riesgo: producir grupos estadísticamente nítidos que no sirven en la operación.
En los dos casos, el trabajo no termina en el corte. Falta lo que lo convierte en decisión: describir cada segmento, dimensionarlo, valorar su atractivo, decidir a cuáles nos dirigimos y qué hacemos distinto con cada uno. Wind (1978), en una de las revisiones clásicas de la investigación sobre segmentación, ya insistía en empezar por el problema de dirección que se quiere resolver y situaba la mayor parte de los fracasos en la implantación.
Del segmento a la decisión
Con los segmentos construidos, hay que valorarlos con cuatro preguntas, las del visual:
- Tamaño y crecimiento: ¿cuántos clientes y cuánto negocio hay, y hacia dónde va?
- Rentabilidad y valor esperado del cliente: ¿cuánto margen deja y cuánto tiempo se queda el cliente? (ver el elemento 5).
- Coste de servirlo: ¿cuánto esfuerzo comercial, logístico y de servicio exige?
- Nuestra posición frente a la competencia: ¿tenemos algo que nos haga mejores para este grupo?
Después hay que priorizar: no todos los segmentos elegidos reciben el mismo esfuerzo. Y hay que decir con claridad a cuáles se renuncia. Elegir también es renunciar.
Para cada segmento elegido hay que poder responder:
- qué propuesta de valor recibe: por qué nos elegiría;
- con qué oferta y qué nivel de servicio;
- por qué canal;
- a qué precio y en qué condiciones;
- con qué mensaje;
- con qué esfuerzo comercial: cuánto tiempo y recursos le dedicamos.
El valor del cliente en el tiempo (Customer Lifetime Value, CLV)
El Customer Lifetime Value (CLV) estima el valor económico futuro que esperamos obtener de un cliente durante su relación con la empresa.
No mide solamente su facturación ni su rentabilidad histórica. Considera la contribución económica de las compras futuras y las expectativas de continuidad de la relación.
¿Por qué importa para segmentar?
Porque dos segmentos pueden tener una facturación similar y generar un valor económico futuro muy diferente.
El CLV ayuda a comparar oportunidades, priorizar segmentos y orientar los recursos comerciales.
Para comprender su fórmula, los métodos de cálculo, las diferencias entre relaciones contractuales y no contractuales y sus aplicaciones comerciales, consultar Customer Lifetime Value (CLV).
Qué no es
| Concepto | Qué es | Por qué no es lo mismo |
|---|---|---|
| Buyer Persona | Representación de un tipo de comprador y de cómo decide, construida con investigación | Es un recurso para representar al cliente, para que los equipos trabajen con una imagen concreta. No divide el mercado ni asigna clientes a grupos; una persona no tiene tamaño ni cuota. Un segmento sí. |
| ICP (perfil de cliente ideal) | Perfil del cliente o la cuenta que mejor encaja con lo que ofrecemos; se usa para decidir a quién dirigirse, a quién prospectar y a quién dar prioridad | Un ICP no es un segmento. Puede salir de una segmentación, pero no hay una secuencia universal que obligue a construirlo siempre después de una segmentación formal: muchas organizaciones lo formulan analizando los clientes que mejor funcionan. Describe encaje, no la estructura del mercado. |
| Targeting | Elegir a qué segmentos dirigirse | La segmentación describe el mercado; el targeting decide. Si se confunden, se descartan segmentos en el propio análisis, antes de haberlos valorado. |
| STP | Secuencia de marketing: segmentar, elegir, posicionar | La segmentación es el primer paso de esa secuencia, pero existe fuera de ella: también se segmenta para organizar ventas, diseñar la gama o fijar precios. |
La segmentación de cuentas B2B se desarrolla dentro de Key Account Management; la elección de segmentos objetivo, en STP.
Aplicar
Cómo aplicarla
- 1
Definir la decisión que la segmentación debe informar
Este paso evita la mayor parte de los fracasos.
- 2
Reunir la información disponible
Ventas por cliente y producto, comportamiento de compra, histórico de operaciones ganadas y perdidas, y lo que el equipo comercial sabe y no está escrito.
- 3
Escuchar al cliente si el corte se basa en necesidades
y no solo en lo que muestran los datos de compra (Voice of Customer).
- 4
Formular hipótesis de corte y contrastarlas con los datos
- 5
Construir los segmentos
Describirlos y ponerles un nombre que la organización reconozca.
- 6
Dimensionar y valorar cada segmento
Tamaño, crecimiento, rentabilidad actual, valor esperado del cliente, nuestra posición y coste de servir.
- 7
Elegir a qué segmentos nos dirigimos y decir en voz alta a cuáles no
- 8
Definir el tratamiento diferenciado de cada segmento elegido
- 9
Instalar la segmentación en los sistemas
Codificar el segmento en el CRM o el ERP y usarlo en los informes de gestión. Una segmentación que no vive en los sistemas dura hasta la siguiente reorganización.
Comprobar ambas con los datos de la empresa suele aportar más que afinar el modelo estadístico.
Kit práctico
Ficha de segmento
| Campo | Contenido |
|---|---|
| Nombre del segmento | Industria mediana con residuos peligrosos |
| Qué lo define (criterio que lo distingue) | Genera residuos peligrosos con regularidad y no tiene un responsable ambiental a tiempo completo |
| Cómo se identifica a un cliente de este segmento | Figura en el registro autonómico de productores de residuos peligrosos y tiene entre 50 y 250 empleados; en la primera visita se confirma que no tiene un responsable ambiental a tiempo completo |
| Tamaño y crecimiento estimados (y fuente) | Unas 420 empresas en nuestra zona, de las que atendemos 95; crece con cada endurecimiento de la normativa (registro autonómico y estimación propia) |
| Qué problema resuelve con nuestra categoría | Cumplir la normativa sin riesgo de sanción y sin dedicar a una persona a papeles y trámites |
| Cómo compra y quién decide | Contrato anual; decide el gerente o el responsable de calidad; pesa más la tranquilidad que el precio por tonelada |
| Nuestra posición y cuota estimada | Cuota del 23 %; somos el único gestor de la zona que se ocupa de toda la documentación |
| Rentabilidad actual y coste de servir | Margen medio de 9.000 € por cliente al año; coste de servir moderado (una visita trimestral y la gestión documental) |
| Valor esperado (CLV estimado, en rango, con sus supuestos) | Entre 24.000 y 31.000 € por cliente, con margen estable, retención del 80 % al 85 % y descuento del 10 % |
| Propuesta de valor específica | «Usted produce; nosotros nos ocupamos de que todo lo relativo a sus residuos esté en regla» |
| Tratamiento diferenciado: oferta, canal, precio, servicio, esfuerzo comercial | Contrato con gestión documental incluida, aviso de cambios normativos, precio cerrado anual, un técnico asignado y visita comercial a las 325 empresas que todavía no son clientes |
| ¿Nos dirigimos a él? Decisión y razón | Sí, prioridad 1: valora lo que mejor hacemos, paga por ello y hay mucho mercado potencial en la zona |
Preguntas de control
- Si el resultado fuera este, ¿qué haríamos distinto? Si nada, el corte sobra.
- ¿Puede un comercial saber, ante un cliente concreto, a qué segmento pertenece? Si no, no es operativo.
- ¿Estamos segmentando por lo que el cliente es o por lo que el cliente hace y necesita?
- ¿Hemos valorado los segmentos por su valor esperado o solo por lo que facturan hoy?
- ¿A qué segmentos hemos decidido no dirigirnos? Si la respuesta es ninguno, no ha habido decisión.
- ¿Dónde vive esta segmentación: en un informe o en el CRM?
Dos ejemplos de segmentación
En los dos casos, la segmentación incluye clientes actuales y potenciales, prioriza, renuncia y cambia lo que la empresa hace con cada grupo.
Errores frecuentes
| Error | Qué ocurre | Cómo evitarlo |
|---|---|---|
| Segmentar por criterios administrativos | Los grupos se forman con los datos que hay a mano (sector, tamaño, zona) y no explican por qué compra nadie; la oferta sigue sin encajar. | Preguntar si el criterio predice comportamiento antes de usarlo. |
| Segmentos que no se pueden identificar en la práctica | El modelo es elegante, pero ningún comercial sabe a qué segmento pertenece su cliente, y la segmentación no se aplica. | Exigir una regla de asignación operativa para cada segmento. |
| Confundir segmentación con buyer persona, ICP o targeting | Se describe a un cliente tipo o se elige a quién dirigirse sin haber entendido la estructura del mercado. | Ver «Qué no es», en Entender. |
| Demasiados segmentos | La organización no puede diseñar ni sostener tantos tratamientos y acaba tratando a todos igual. | Tantos segmentos como tratamientos distintos se puedan sostener. |
| Priorizar por la facturación pasada | Se dedica el esfuerzo a quien más compró, aunque se vaya a ir, y se descuida a quien más valor puede dar. | Valorar los segmentos por su valor esperado y su coste de servir. |
| No decidir a quién no dirigirse | El esfuerzo se reparte entre todos los segmentos y ninguno recibe lo suficiente. | El resultado incluye la lista de segmentos descartados. |
| Segmentación que no entra en los sistemas | La segmentación vive en un informe y desaparece en la siguiente reorganización. | Codificar el segmento en el CRM o el ERP desde el inicio. |
| Confundir el corte con la propuesta | Se cree que tener segmentos ya es tener una estrategia para cada uno. | El segmento es el destinatario; la propuesta es otra pieza (Customer Value Proposition). |
Limitaciones
- Es una fotografía. Los clientes cambian de segmento y los segmentos se desdibujan.
- Depende de la calidad de los datos, que en muchas empresas medianas es escasa fuera de la facturación.
- Los métodos estadísticos pueden producir grupos nítidos y sin sentido de negocio. El juicio no es opcional.
- Ningún esquema recoge todas las diferencias. Siempre habrá clientes que no encajan, y conviene decidir de antemano qué se hace con ellos.
Emilio Llopis · GLR Partners Cómo la aplico en la práctica Ver
La segmentación es el eje de buena parte de nuestro trabajo en GLR Partners. Está en la base de la estrategia de una empresa y en la de cualquier estrategia Go-to-Market (marca, marketing y ventas): sin saber a qué clientes nos dirigimos, ni la propuesta de valor ni el plan comercial se sostienen.
Es también una de las partes más difíciles, en B2C y en B2B. Casi todas las empresas tienen alguna segmentación, pero suele estar hecha con los datos que hay a mano (sector, tamaño, zona) y describe a los clientes sin explicar por qué compran. Nuestro objetivo es llegar a segmentaciones verdaderas y activables: grupos que se comportan de forma distinta de verdad y con los que la empresa puede hacer algo distinto mañana.
Para llegar ahí combinamos varias disciplinas de inteligencia de mercado: investigación con clientes, cualitativa y cuantitativa; análisis de los datos de la propia empresa (ventas, márgenes, comportamiento de compra); análisis de la competencia; datos sectoriales y tendencias. Ninguna fuente basta por sí sola. La segmentación buena sale de cruzarlas y de contrastar las hipótesis con el equipo comercial, que conoce matices que no están en ningún informe.
Siempre segmentamos clientes actuales y potenciales. Segmentar solo la cartera explica el negocio que ya se tiene; incluir el mercado potencial es lo que abre crecimiento.
Y no damos el trabajo por terminado al dibujar los segmentos. Con el comité priorizamos y decidimos a cuáles renunciar, definimos qué recibe cada uno (propuesta de valor, oferta, canal, precio y esfuerzo comercial) y dejamos la segmentación instalada en el CRM y en el plan comercial. Una segmentación que no cambia lo que hace la empresa no es una segmentación: es un informe.
Combinar
¿Con qué otras herramientas o modelos se combina y en qué orden?
Customer Segmentation suele entrar al diseñar o revisar la estrategia comercial, antes de formular la propuesta de valor o de rediseñar la cobertura comercial. Su papel es definir el destinatario: qué grupos de clientes existen y a cuáles conviene dirigirse. No es la estrategia comercial ni la propuesta de valor: es la pieza que las hace posibles.
La lógica del orden es esta: primero se decide a qué clientes, actuales y potenciales, dirigirse; después, qué se ofrece a cada segmento elegido y cómo se describe esa oferta segmento a segmento; por último, cómo se llega a esos segmentos con cobertura, canal y modelo comercial.
Una secuencia habitual de trabajo puede ser esta:
- 1Customer Segmentation
- 2Value Proposition Canvas
- 3Customer Value Proposition
- 4Go-to-Market Strategy
-
1
Customer Segmentation esta herramienta
Define los grupos de clientes y elige a cuáles dirigirse.
-
2
Se rellena por segmento: un canvas para dos segmentos distintos no describe a ninguno.
-
3
Formula y cuantifica la propuesta para cada segmento elegido; sin destinatario no hay propuesta.
-
4
Traduce la elección de segmentos en cobertura, canal y modelo comercial.
Otros complementos útiles
No son pasos obligatorios. Se añaden cuando el caso lo pide:
- Voice of Customer → si el corte se basa en necesidades y no solo en comportamiento observado; aporta la materia prima.
- Jobs to Be Done → si queremos segmentar por lo que el cliente intenta conseguir, no por lo que es. Es un criterio potente de segmentación, no un sustituto de la disciplina.
- Elements of Value (B2C + B2B) → para caracterizar los segmentos: los elementos de valor que importan cambian de un segmento a otro.
- Customer Journey Map → para describir el recorrido del cliente por segmento; segmentos distintos tienen recorridos distintos.
- STP → si el trabajo se enmarca en la secuencia de marketing segmentar, elegir y posicionar; STP desarrolla la elección de segmentos objetivo.
- Key Account Management → si hay que clasificar cuentas concretas para asignar servicio y esfuerzo comercial (integra la segmentación de cuentas).
Profundizar
Origen y evolución
Wendell R. Smith formuló la segmentación de mercado en 1956, en el Journal of Marketing, como estrategia alternativa a la diferenciación de producto:
- la diferenciación de producto parte del producto y lo adapta a un mercado amplio;
- la segmentación parte de que la demanda no es igual para todos y ve un mercado heterogéneo como un conjunto de mercados más pequeños y homogéneos, cada uno con sus preferencias.
Después llegaron desarrollos que todavía se usan. Haley (1968) propuso segmentar por el beneficio que busca el cliente. Wind (1978) revisó la investigación sobre segmentación y la orientó a las decisiones de dirección. Shapiro y Bonoma (1984) adaptaron la segmentación a los mercados industriales con su enfoque por niveles. Yankelovich y Meer (2006) criticaron las segmentaciones que describen a los clientes sin ayudar a decidir, y Gupta y Lehmann (2003) dieron una forma sencilla de calcular el valor del cliente.
Los criterios, tipologías y técnicas estadísticas posteriores tienen autoría diversa y una evolución acumulativa. Esta ficha no los atribuye a ningún autor concreto ni presenta ninguna lista de criterios como clasificación canónica.
Fuente original
- Smith, W. R. (1956). Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. Journal of Marketing, 21(1), 3–8. Fuente original del concepto de segmentación como estrategia.
Lecturas recomendadas
- Yankelovich, D. y Meer, D. (2006). Rediscovering market segmentation. Harvard Business Review, 84(2), 122–131. Crítica a las segmentaciones que describen a los clientes pero no predicen ni cambian su comportamiento. https://store.hbr.org/product/rediscovering-market-segmentation/R0602G
- Shapiro, B. P. y Bonoma, T. V. (1984). How to segment industrial markets. Harvard Business Review, 62(3), 104–110. Segmentación B2B por niveles, de fuera a dentro: datos de la empresa, forma de operar, forma de comprar, situación y características de quien compra.
- Gupta, S. y Lehmann, D. R. (2003). Customers as assets. Journal of Interactive Marketing, 17(1), 9–24. https://doi.org/10.1002/dir.10045. Referencia para el CLV: defienden tratar y valorar a los clientes como activos de la empresa y proponen una fórmula simplificada y el multiplicador de margen.
- Reinartz, W. y Kumar, V. (2002). The mismanagement of customer loyalty. Harvard Business Review, julio de 2002, 86–94. Por qué los clientes fieles no siempre son los más rentables. https://foster.uw.edu/wp-content/uploads/2016/07/11_Reinartz_Kumar_2002.pdf
- Anderson, J. C., Narus, J. A. y van Rossum, W. (2006). Customer value propositions in business markets. Harvard Business Review, 84(3), 90–99. Referencia para pasar del segmento a la propuesta de valor en mercados industriales (ver Customer Value Proposition).
- Kotler, P. y Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15.ª ed.). Pearson. Tablas de variables de segmentación para mercados de consumo y de empresa.
Extensiones y críticas
- Haley, R. I. (1968). Benefit segmentation: A decision-oriented research tool. Journal of Marketing, julio de 1968. Origen de la segmentación por beneficio buscado.
- Wind, Y. (1978). Issues and advances in segmentation research. Journal of Marketing Research, 1978. Revisión clásica de la investigación sobre segmentación.
- Gupta, S., Lehmann, D. R. y Stuart, J. A. (2004). Valuing customers. Journal of Marketing Research, 41(1). Efecto de la retención, el margen y el coste de captación en el valor de los clientes. https://business.columbia.edu/sites/default/files-efs/pubfiles/534/Valuing_Customers--JMR_2003.pdf
- Markey, R., du Toit, G. y Allen, J. (2006). Find your sweet spot. Bain & Company. https://www.bain.com/insights/find-your-sweet-spot/
- Dibb, S. y Simkin, L. (2009). Bridging the segmentation theory/practice divide. Journal of Marketing Management, 25(3), 219–225. https://doi.org/10.1362/026725709X429728
Autoría
- Autor original
- Wendell R. Smith (1956) formula la segmentación de mercado como estrategia alternativa a la diferenciación de producto. Los criterios, técnicas y variantes posteriores son de autoría diversa y no se atribuyen a un autor único. · 1956Atribución según las fuentes citadas
- Biblioteca Management — Emilio Llopis
- Selección, explicación y estructura editorial basadas en las fuentes citadas.
El modelo pertenece a su autor original; Biblioteca Management no se atribuye su autoría. Ficha BM-04-001 · v0.7 — V2 · Metodología · Core.
Esta herramienta en la Biblioteca
Se combina con
Retos directivos en los que se recomienda
- Tratamos a todos los clientes igual y no sabemos en qué grupos concentrarnosHerramienta principal
- No sabemos qué clientes o segmentos priorizarHerramienta principal
- Unos pocos grandes clientes pesan mucho y no los gestionamos estratégicamenteHerramienta complementaria
Playbooks breves en los que aparece
- Quiero entender por qué nos compran los clientesPaso 3 de 3
- Quiero elegir a qué clientes dirigirmePaso 1 de 2
- Quiero definir mi propuesta de valorPaso 1 de 4
- Quiero saber por qué deben elegirnos a nosotros y no a un competidorPaso 1 de 3
- Quiero transformar y profesionalizar toda la función comercial y de marketingPaso 2 de 4
- Quiero gestionar mejor a mis grandes clientesPaso 1 de 3
- Quiero decidir a qué segmentos dirigirnosPaso 1 de 3
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