Área de management 01
Estrategia y competitividad
Herramientas para analizar el entorno, los mercados y la competencia, definir dónde y cómo competir y construir una ventaja competitiva sostenible.
17herramientas en el área
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Estrategia y ventaja competitiva
9 herramientasCómo entender la estructura competitiva de un sector y elegir dónde y cómo competir para construir una ventaja sostenible.
- Five Forces — PorterAyuda a entender por qué un mercado es más o menos rentable y quién se queda con el valor: competidores, nuevos entrantes, proveedores, clientes y sustitutivos.Michael E. Porter
- Value Chain — PorterDivide la empresa en las actividades que realiza para ver dónde se generan de verdad su coste y lo que el cliente valora y paga.Michael E. Porter
- VRIO / Resource-Based ViewComprueba si los recursos y capacidades de la empresa son valiosos, escasos, difíciles de copiar y bien aprovechados, y si sostienen una ventaja que la empresa capture y renueve.Jay B. Barney (VRIO); Birger Wernerfelt (RBV)
- Playing to Win / Strategy Choice CascadePlantea la estrategia como cinco elecciones encadenadas y coherentes: qué es ganar, dónde competir, cómo ganar, qué capacidades hacen falta y qué sistemas de gestión las sostienen.A. G. Lafley; Roger L. Martin
- Blue Ocean StrategyAyuda a crear un espacio de mercado nuevo buscando a la vez diferenciación y coste bajo, al eliminar, reducir, incrementar y crear factores de competencia.W. Chan Kim; Renée Mauborgne
- Strategy Kernel — RumeltComprueba si una estrategia tiene núcleo: un diagnóstico del reto crítico, una política guía para afrontarlo y unas pocas acciones coherentes que se apoyan entre sí.Richard P. Rumelt
- Generic Strategies — PorterObliga a elegir cómo ganar —con menor coste o siendo distinto en algo que el cliente paga— y dónde competir, con una organización coherente.Michael E. Porter
- Strategy Palette — BCGAyuda a elegir el enfoque estratégico y la forma de gestionar que corresponden al entorno en el que compite cada negocio.Martin Reeves; Knut Haanæs; Janmejaya Sinha (BCG Henderson Institute)
- Purpose, Mission, Vision & ValuesAyuda a distinguir y formular propósito, misión, visión y valores, y a comprobar que orientan de verdad la estrategia, la cultura y las decisiones de la empresa.Sin inventor único; literatura de dirección estratégica y cultura (Campbell y Yeung, 1991; Collins y Porras, 1996; Schein; Gartenberg, Prat y Serafeim, 2019; Brosch, 2023)
Entorno, mercado y competencia
8 herramientasCómo leer el entorno, dimensionar el mercado y anticipar a los competidores y los futuros posibles antes de decidir.
- PESTELRevisa de forma ordenada los cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales para evitar puntos ciegos fuera del propio sector.Origen difuso; atribución habitual a Francis J. Aguilar, discutida
- Strategic GroupsMuestra qué posiciones competitivas distintas conviven en un sector, cuánto gana cada una y qué impide a una empresa pasar de una a otra.Michael S. Hunt; Richard E. Caves y Michael E. Porter
- Competitor AnalysisEstudia a los competidores que importan para anticipar qué harán y cómo reaccionarán si movemos precio, gama, canal o cualquier otro factor competitivo nuestro.Michael E. Porter (formulación de 1980)
- Market SizingEstima de forma defendible cuánto vale un mercado y qué parte está de verdad al alcance de la empresa, con los supuestos a la vista.Sin autor único
- Scenario PlanningConstruye unos pocos futuros posibles y distintos para poner a prueba las decisiones y detectar a tiempo las señales de hacia cuál vamos.Tradición de Royal Dutch Shell (Pierre Wack y equipo)
- DAFO / SWOT + CAME / TOWSResume el diagnóstico interno y externo en pocas conclusiones que importan; TOWS cruza factores para generar opciones estratégicas y CAME ayuda a comprobar que ningún factor crítico quede sin respuesta.SWOT: SRI, Robert F. Stewart (años sesenta) · TOWS: Heinz Weihrich · CAME sin autoría documentada
- War GamingSimula en varias rondas cómo reaccionarían los competidores y otros actores ante un movimiento, para poner a prueba una decisión antes de tomarla.Tradición militar; sin autoría única en su aplicación empresarial
- Strategic ForesightAyuda a detectar e interpretar a tiempo señales de cambio de largo alcance, para preparar decisiones y abrir opciones estratégicas antes de que el cambio sea evidente.Sin autor único
Herramientas relacionadas
También útiles en esta área
Pertenecen a otra área, pero también ayudan a resolver decisiones de Estrategia y competitividad. No forman parte de las 17 herramientas del área.
- Área principal: Crecimiento y desarrollo corporativoProfit PoolsMuestra en qué eslabones de la cadena de valor de un sector se acumula de verdad el beneficio y qué parte puede capturar la empresa.Orit Gadiesh y James L. Gilbert (Bain & Company)
- Área principal: Go-to-Market y desarrollo comercialWin-Loss AnalysisInvestigación de oportunidades ya cerradas, ganadas, perdidas o sin decisión, para entender desde el punto de vista del comprador por qué decidió y qué debemos cambiar.Sin autor único
- Área principal: Marketing y marca5C AnalysisAnaliza juntos clientes, compañía, competidores, colaboradores y contexto para entender la situación de un negocio y decidir a qué clientes servir y cómo competir.Robert J. Dolan, Harvard Business School (1997); antecedente: las 3C de Ohmae
- Área principal: Organización, cultura y transformaciónStakeholder MappingIdentifica quién puede influir en una decisión o verse afectado por ella, para entender sus intereses y decidir cómo tratar a cada uno.Sin inventor único; Freeman (1984) para el concepto; antecedente de la matriz en Mendelow (1981), difundida por Johnson y Scholes; Mitchell, Agle y Wood (1997); Eden y Ackermann (1998); Bryson (2004)
- Área principal: Ejecución, resultados y decisionesHoshin KanriSistema para convertir pocas prioridades estratégicas en objetivos del año y actuaciones con responsable, acordados con quien las ejecuta y revisados de forma periódica.Sin inventor único; desarrollo colectivo de la gestión japonesa de la calidad desde los años sesenta; referencia clásica: Akao (ed., 1991)
- Área principal: Crecimiento y desarrollo corporativoCommercial Due DiligenceComprueba, antes de comprar o vender una empresa, si su mercado, posición competitiva, clientes, precios, márgenes y plan de negocio sostienen el precio de la operación.Sin autor único
¿Por dónde empiezo?
Recorridos para empezar
Secuencias breves de herramientas para una necesidad concreta. Cada paso abre su ficha.
Quiero entender a mis competidores
- Strategic GroupsDecide a quién analizar primero.
- Competitor AnalysisAnticipa qué hará cada rival.
- War GamingSimula acción y respuesta.
Quiero valorar el atractivo de un mercado
- Market SizingCuánto vale y qué parte es alcanzable.
- Five Forces — PorterCuánto se puede ganar en él.
Quiero anticipar cambios del entorno
- PESTELQué cambia fuera del sector.
- Scenario PlanningFuturos plausibles para probar decisiones.
- Strategic ForesightSeñales débiles a largo plazo.
Quiero convertir el diagnóstico en líneas de acción
Una herramienta para empezar
DAFO / SWOT + CAME / TOWSDel diagnóstico a líneas de acción.
Quiero entender si mi sector es rentable y cómo competir en él
- Five Forces — PorterQué posición es defendible en el sector.
- Generic Strategies — PorterElegir coste o diferenciación, y dónde.
- Value Chain — PorterLlevar la posición a las actividades.
Quiero saber si tenemos una ventaja difícil de copiar
- Value Chain — PorterIdentifica las actividades de la empresa.
- VRIO / Resource-Based ViewQué recursos sostienen una ventaja duradera.
Quiero formular o revisar nuestra estrategia
- Strategy Kernel — RumeltUn diagnóstico honesto antes de elegir.
- Playing to Win / Strategy Choice CascadeLas cinco elecciones, coherentes entre sí.
- OKR — Objectives & Key ResultsObjetivos y seguimiento de cada ciclo.
Quiero crear un espacio de mercado nuevo
- Five Forces — PorterPor qué el mercado actual es un océano rojo.
- Blue Ocean StrategyDiseñar una curva de valor distinta.
- VRIO / Resource-Based ViewCuánto puede durar la ventaja.
Quiero elegir el enfoque estratégico según el entorno
- Strategy Palette — BCGQué entorno tiene cada negocio.
- Scenario PlanningSi la predictibilidad es baja.
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